【正文】 ，降低對顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本，而建立的以業(yè)務(wù)流程為中心的組織結(jié)構(gòu)。矩陣式結(jié)構(gòu)能使企業(yè)迅速地對外界環(huán)境的變化做出反映，滿足市場的多樣化需求，適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速而產(chǎn)品品種較多、管理活動復(fù)雜的企業(yè)，如軍事工業(yè)、航天業(yè)、科研機構(gòu)等多采用這種結(jié)構(gòu)。在矩陣形式中，有兩條權(quán)力線——一條是從各職能經(jīng)理那里來的垂直權(quán)力線，一條是來自工程權(quán)力部門的水平權(quán)力線。經(jīng) 理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C 采購 生產(chǎn) 銷售 采購 生產(chǎn) 銷售 采購 生產(chǎn) 銷售圖74 事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)具有以下特點：首先，專業(yè)化分工是按照企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專門的生產(chǎn)經(jīng)營部門。因此，這種組織形式在現(xiàn)代企業(yè)中很少采用。因此，這種組織形式只適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較單一的企業(yè)。也就是說,運行機制賦予企業(yè)基本結(jié)構(gòu)以內(nèi)容和活力。部門劃分的目的是要按照某種方式劃分業(yè)務(wù)，以起到最好地實現(xiàn)組織目標(biāo)的作用。管理幅度 (span of control)是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。第7章1. 企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計本章學(xué)習(xí)目標(biāo)通過本章學(xué)習(xí)，應(yīng)該能夠： 定義組織結(jié)構(gòu) 描述各種組織結(jié)構(gòu)的特點 比較流程型結(jié)構(gòu)與職能型結(jié)構(gòu) 掌握結(jié)構(gòu)設(shè)計的方法 解釋管理幅度與管理層次的關(guān)系[本章概述] 本章主要介紹組織結(jié)構(gòu)的基本定義，組織結(jié)構(gòu)的基本類型以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計幾種方法。組織中管理層次的多少，根據(jù)組織的任務(wù)量、組織規(guī)模的大小而定。部門劃分常用的方法有：按人數(shù)劃分、按時間劃分、按職能劃分、按地區(qū)劃分、按服務(wù)對象劃分等等。孫耀君．西方管理學(xué)名著提要[M]．江西人民出版社1995年版，第434頁。（2）職能制結(jié)構(gòu) (functional structure)，亦稱“U”型組織。（3）直線職能制結(jié)構(gòu) (functional structure)又稱直線參謀制或生產(chǎn)區(qū)域制結(jié)構(gòu)。其次，生產(chǎn)規(guī)模較大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣性。 弗里蒙特 立體多維型組織結(jié)構(gòu)立體多維型結(jié)構(gòu)(solidmultidimensional structure)是職能制組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的綜合發(fā)展。流程型組織結(jié)構(gòu)是以系統(tǒng)、整合理論為指導(dǎo)，按照業(yè)務(wù)流程為主、職能服務(wù)為輔的原則設(shè)計的。 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（network structure）通常也指虛擬組織，它是指一些相互獨立的業(yè)務(wù)過程或企業(yè)等多個伙伴以信息技術(shù)和通訊技術(shù)為基礎(chǔ)，依靠高度發(fā)達的網(wǎng)絡(luò)將供應(yīng)企業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)、消費者甚至競爭對手等獨立的企業(yè)連接而組成的暫時性聯(lián)盟，而每一個伙伴各自在設(shè)計、制造、分銷等領(lǐng)域為聯(lián)盟貢獻出自己的核心能力，并相互聯(lián)合起來實現(xiàn)技能共享和成本分擔(dān)，以把握快速變化的市場機遇。關(guān)鍵職能設(shè)計：在企業(yè)運作中，各項基本職能雖然都是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所不可缺少的，但由于在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)中所起的重要性不同，可將其分為基本職能和關(guān)鍵職能。（2）按時序劃分。但是它要求更多的人具有全面管理的能力，各產(chǎn)品部門獨立性較強而整體性較差，從而增加了主管部門協(xié)調(diào)控制的困難。按職能劃分部門是企業(yè)組織廣泛采用的方式，幾乎所有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的某些層次都存在職能分工的形式。但是這一部門與其他部門的協(xié)調(diào)極為困難。職務(wù)專業(yè)化就是將工作進行細分，使其專業(yè)化，這樣員工承擔(dān)的工作往往是范圍狹小和極其有限的。(3) 職務(wù)豐富化(job enrichment)伴隨著管理理論基礎(chǔ)的發(fā)展和完善，繼梅奧人際關(guān)系學(xué)說之后，20世紀40年代馬斯洛的需求層次理論、50年代赫茨伯格的雙因素理論等激勵理論的提出，可見，滿足員工需求成為職務(wù)設(shè)計的主導(dǎo)因素。它涉及到管理幅度和管理層次的確定、機構(gòu)的設(shè)置、管理職能的劃分、管理職責(zé)和權(quán)限的認定及組織成員之間的相互關(guān)系等。第二，部門的組合。簡述事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點？事業(yè)部制結(jié)構(gòu)亦稱M型結(jié)構(gòu)，是按照“集中決策、分散經(jīng)營”的原則，將企業(yè)劃分為若干事業(yè)群，每一個事業(yè)群建立自己的經(jīng)營管理機構(gòu)與隊伍，獨立核算，自負盈虧。它是在1984年引進德國電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立青島電冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。1993年青島海爾電冰箱股份有限公司上市后，海爾集團推行了事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，有效地克服了職能型結(jié)構(gòu)的“隧道視野”和過于集中的問題。（如圖所示）海爾集團經(jīng)第一次調(diào)整后組織結(jié)構(gòu)示意圖海爾集團在采用事業(yè)部制以后，各事業(yè)部的部長等負責(zé)人的積極性及潛能得以充分發(fā)揮，集團公司急劇擴張，其銷售額1994 年25 億，1995 年43 億，1996年62 億，預(yù)計1997 年將達到100 億元。集團總部設(shè)有規(guī)劃、財務(wù)、人力、法律、營銷、技術(shù)、文化等職能中心。兩次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，海爾集團的國外市場不斷擴大，信息技術(shù)獲得迅速發(fā)展，為建立完善的國際化經(jīng)營結(jié)構(gòu)打下了堅實的基礎(chǔ)。面對這一新的競爭環(huán)境，張瑞敏提出了國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略思想，他清楚地認識到建立國際化企業(yè)必須滿足三個條件，即內(nèi)部結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)外部環(huán)境的變化，要造就一個全球化的品牌，以及需要一個基于全球化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略。第三步：把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設(shè)計索酬（S）、索賠（S）、跳閘（T）標(biāo)準。僅1987年一年，奧帝康公司損失了4000萬DKK（貨幣單位）。在所推行的改革中，包括工作再設(shè)計，縮減部門，創(chuàng)造靈活方便的工作空間。由于每位員工都持有移動電話，因此聯(lián)系非常方便。1992年，銷售額上升了13%，1993年則上升了23%；同時，1993年和1994年，公司利潤居本行業(yè)之首。學(xué)習(xí)案例可以看出：從1984年至今，海爾的組織結(jié)構(gòu)已調(diào)整37次，其中有三次大的調(diào)整：從直線職能制到事業(yè)部制；從事業(yè)部制到事業(yè)本部制；從事業(yè)本部制到“市場鏈”組織結(jié)構(gòu)。因此，團隊這種組織方式，對外界的變化反應(yīng)較快，完成工作的效率較高。這種方式屬于組織職務(wù)設(shè)計的那種方法 ( )A. 職務(wù)專業(yè)化 C. 職務(wù)豐富化 測試題參考答案D B C A A A C C D D E C參考文獻趙慧英，林澤炎．組織設(shè)計與人力資源戰(zhàn)略管理．廣東經(jīng)濟出版社2003年版。．組織理論與設(shè)計 （第7版）．清華大學(xué)出版社2003年版。斯蒂芬弗里蒙特這種新的結(jié)構(gòu)具有什么特點？（1）這種組織形式是圍繞工作流程而不是圍繞部門職能來設(shè)計的。流程型組織是為了提高對顧客需求的反應(yīng)速度與效率，降低對顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本，而建立的以業(yè)務(wù)流程為中心的組織結(jié)構(gòu)。案例討論題：即企業(yè)戰(zhàn)略的實施必須有與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來支持，企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變必須會引起組織結(jié)構(gòu)的變革，新的企業(yè)戰(zhàn)略在原有的組織結(jié)構(gòu)框架中難以取得預(yù)期的效果。以“市場鏈”為紐帶的流程型結(jié)構(gòu)是對原來的業(yè)務(wù)流程做重新思考和徹底的重新設(shè)計，把直線職能型的垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平型的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)，使每一個業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的顧客。建立以“市場鏈”為協(xié)調(diào)機制的流程型組織結(jié)構(gòu)已成為大勢所趨?？偛柯毮苤行呐c事業(yè)部下屬的職能處室是業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系，產(chǎn)品本部與事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系，產(chǎn)品事業(yè)部是獨立核算單位。由于事業(yè)部組織機構(gòu)充分調(diào)動了上下管理人員積極性，各事業(yè)部在發(fā)展過程中