【正文】 立足都在選擇，選擇的對(duì)象與所要研究的對(duì)象息息相關(guān)。 在中國，人脈在某些方面提到戰(zhàn)略的高度，人脈意味著資源，意味著手段，意味著核心競爭力。 三、初步確定 數(shù) 項(xiàng)研究課題 確認(rèn)的課題隨 著戰(zhàn)略思路的不斷完善，討論增加或調(diào)整課題，包括： 公司發(fā)展回顧與總結(jié)（重點(diǎn)為 20212021年戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施中期評(píng)估）； 對(duì)保健酒行業(yè)的基本判斷（含行業(yè)增長、競爭結(jié)構(gòu)及可能存在的“市場天花板”分析）； 消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)帶來的發(fā)展機(jī)會(huì)； 食品行業(yè)兼并整合案例分析； 公司發(fā)展模式分析（企業(yè)定位：酒廠 /釀酒公司 /酒商；業(yè)務(wù)定位：酒 /食品 /多元化分析；空間布局發(fā)展分析）； 國際化發(fā)展分析（主要為日韓及臺(tái)灣市場分析及進(jìn)入策略研究）； 企業(yè)發(fā)展的資本性投入與融資方式分析； 管理模式與組織結(jié)構(gòu) 調(diào)整思路 ； 可能的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測及分析 國內(nèi)保健酒政策的出臺(tái)可能性研究 并對(duì)專題提出要求，每個(gè)專題研究以結(jié)論為導(dǎo)向，與戰(zhàn)略規(guī)劃思路直接相關(guān)，突出關(guān)鍵結(jié)論和客戶可借鑒或參考要點(diǎn)，有理有據(jù)說服力強(qiáng)，篇幅不需要太長，盡量在 10頁紙內(nèi)表明觀點(diǎn)。 根據(jù)最新編寫的《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》，其中戰(zhàn)略管理的流程分為三部分，即戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施，且是一個(gè)循環(huán)的閉環(huán)，則將戰(zhàn)略分析的范圍擴(kuò)大。也是因?yàn)槲覀兊脑\斷得到高度認(rèn)可，后 續(xù)的跟進(jìn)工作相當(dāng)順利，由此開來，診斷就如打仗的糧草，即戰(zhàn)略制勝，診斷先行。 設(shè)備水平：在鑄造、表面處理方面具有競爭優(yōu)勢，設(shè)備加工能力存在不足，生產(chǎn)線布局存在問題，物流不合理。 鑒于此，我們認(rèn)為客戶必須要保持高于行業(yè)平均增長速度的增長態(tài)勢，才能實(shí)現(xiàn)上級(jí)公司規(guī)定的時(shí)間內(nèi)保證規(guī)模；在此市場競爭格局中，采取措施提升核心競爭力，才能保證效益，對(duì)管理層激勵(lì)有直接關(guān)系。但是在實(shí)際戰(zhàn)略咨詢的操作過程，更多的是因地制宜，采取其中之一或者超出此方法之外的其他方式進(jìn)行，不能一概而論。 最后，需要 將自我資源與外在環(huán)境結(jié)合起來，對(duì)比戰(zhàn)略的各種實(shí)現(xiàn)途徑、方式，尋求適合自己企業(yè)的成長之道。 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，又叫競爭戰(zhàn)略或一般戰(zhàn)略，由事業(yè)部門管理層制定。 其實(shí)，在實(shí)際操作過程中，戰(zhàn)略的明確定義與含義對(duì)我們 已經(jīng)無關(guān)重要，或多或少的在某種程度上運(yùn)用了戰(zhàn)略的某些方面。鑒于美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫《企業(yè)戰(zhàn)略論》的影響， 戰(zhàn)略 一詞便開始廣泛應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)管理中，并由此延伸至社會(huì)各個(gè)領(lǐng)域。很多情形會(huì)對(duì)我們當(dāng)前制定戰(zhàn)略起到誘導(dǎo)作用，我們只有忽視眼前的薄云，穿透過去，目空這一切，才能看到本質(zhì)， 這也就是戰(zhàn)略布局， 志存高遠(yuǎn) ，所向披靡，不考慮其他情況，如患得患失，局部能做好布局。 其次， 我們 根據(jù)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)層次，明晰所要從事戰(zhàn)略的層次，深入 每個(gè)層次戰(zhàn)略的常見方式 ，操作 手法 ，方能從中擇優(yōu)，開拓視野，有所比較。筆者對(duì)于一些戰(zhàn)略論證很充分的，持有否定態(tài)度，完美的條件一定是陷阱?？蛻綦`屬于中國兵裝集團(tuán)，是生產(chǎn)汽車零部件的專業(yè)生產(chǎn)廠家，經(jīng)過最近幾年的快速發(fā)展，已經(jīng)在國內(nèi)同行業(yè)中占據(jù)一定位置。 二、 內(nèi)部診斷及資源與能力評(píng)估 根據(jù)八個(gè)維度進(jìn)行，分別是品牌、技術(shù)創(chuàng)新、市場營銷、機(jī)制、設(shè)備水平、管理能力、人力資源及資本運(yùn)作。 資本運(yùn)作：無資本運(yùn)作意識(shí)，籌資渠道不暢通，缺乏低成本擴(kuò)張的有效途徑。一級(jí)集團(tuán)已經(jīng)事先給予二級(jí)集團(tuán)一定的框架，一定得方向。 戰(zhàn)略分析最終為戰(zhàn)略選擇服務(wù)，相當(dāng)于我們論據(jù)，但不是論點(diǎn)，戰(zhàn)略分析重在分析的過程，其過程也是戰(zhàn)略選擇的思索過程，也就是為什么這樣選擇，可能沒有一定的演繹關(guān)系，但有很強(qiáng)的思維關(guān)系，可能是天馬行空，頭腦風(fēng)暴，也有可能是精確數(shù)據(jù)，建模推導(dǎo)。 戰(zhàn) 略分析，重在參與過程，特別是客戶企業(yè)的管理層的思考過程，對(duì)于結(jié)果則沒有多重要。 在戰(zhàn)略選擇 的實(shí)踐中，表現(xiàn)大不一樣。 在此情況下，我們給客戶聯(lián)合 項(xiàng)目 組進(jìn)行了核心競爭力的培訓(xùn)，并對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分。 目前客戶公司的 主要業(yè)務(wù)收入來源于微晶氧化鋁陶瓷、精細(xì)熔融石英陶瓷，未來5年內(nèi)客戶公司應(yīng)持續(xù)將其做細(xì)做精做大，保持并強(qiáng)化其領(lǐng)先地位；公司在現(xiàn)有基礎(chǔ)上不斷發(fā)展成長業(yè)務(wù)，以在未來形成新的業(yè)務(wù)支柱：高壓電瓷與合成云母是客戶公司新進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存，因此存在一定不確定性，是需要重點(diǎn)開拓的業(yè)務(wù)；合金金剛石觸媒、紅外透波陶瓷材料、過濾陶瓷及裝備業(yè)務(wù)，規(guī)模有限，但對(duì)公司的影響力以及地位至關(guān)重要，未來應(yīng)進(jìn)一步鞏固加強(qiáng)。對(duì)于客戶，我們可以通過培訓(xùn)，提高相應(yīng)的鑒別能力，互相交流。 歷經(jīng)近二十 年發(fā)展，經(jīng)歷了自主經(jīng)營、 多 廠合并、多 地布局的戰(zhàn)略 性變革 。 戰(zhàn)略定位四：專業(yè)防腐服務(wù)專家 ——客戶公司向涂裝業(yè)務(wù)延伸， 以客戶服務(wù)為導(dǎo)向，成為中國乃至全球知名防腐服務(wù)專家。客戶公司將適時(shí)向上游原料領(lǐng)域發(fā)展，走垂直一體化道路，在防腐產(chǎn)業(yè)鏈上做得更深更細(xì)。 十二五規(guī)劃中，我們定位要遵循客觀規(guī)律，了解國家十二五的發(fā)展趨勢，把握大局發(fā)展方向，順勢而為，企業(yè)的定位才會(huì)不偏離大方向。這一戰(zhàn)略設(shè)計(jì)注重企業(yè)內(nèi)部管理的靈活性，以便適應(yīng)外界環(huán)境不斷變化的需要，且更注重與供應(yīng)商以及客戶保持長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略是一種帶有全局性、長遠(yuǎn)性和根本性的經(jīng)過系統(tǒng)設(shè)計(jì)的計(jì)劃。戰(zhàn)略決策要綜合各項(xiàng)信息確定企業(yè)戰(zhàn)略及相關(guān)方案。 重點(diǎn)工作 優(yōu)化價(jià)值鏈，改善生產(chǎn)布局，加強(qiáng)成本控制，提高現(xiàn)有設(shè)備的產(chǎn)能?? 完成 A集團(tuán)的股份制改造工作，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，解決籌資渠道不暢問題?? 加快與外資合作的談判進(jìn)程，確定 A集團(tuán)的合資底限?? 現(xiàn)有柴油機(jī) XX業(yè)務(wù)大幅度發(fā)展，并依靠合資合作等提升技術(shù)能力，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?? 分離營銷公司，成立具有獨(dú)立法人資格的銷售公司，搭建對(duì)外擴(kuò)張的平臺(tái)?? 建立目標(biāo)管理體系，把個(gè)人所得與部門的業(yè)績考核有機(jī)地結(jié)合起 來。 所謂戰(zhàn)略的加法，就是先將企業(yè)做強(qiáng)，再利用外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)，適時(shí)地將資源向外部更有吸引力的市場機(jī) 會(huì)方向轉(zhuǎn)移，調(diào)整戰(zhàn)略資源進(jìn)入新的事業(yè)，也就是開展多元化經(jīng)營。在不到一年的時(shí)間，萬科已經(jīng)相繼從恒大地產(chǎn)、南都地產(chǎn)等開發(fā)商手中獲得了上海地區(qū)建筑面積達(dá) 300 萬平 方米的土地開發(fā)權(quán)。三星電子在實(shí)行戰(zhàn)略的減法同時(shí)，集中優(yōu)勢資源，重視自身的核心能力建設(shè)，先后壓縮了 BP 機(jī)、交換機(jī)、小家電的規(guī)模，把多媒體及家電、信息與通訊和半導(dǎo) 體三大領(lǐng)域作為公司核心業(yè)務(wù)。而在更早前的 1992年， 王石便 提 出 了萬科超過 25%的利潤不做。 一、先做強(qiáng)、后做大 先做強(qiáng)， 后做大，大而不強(qiáng)是虛胖，虛胖的企業(yè)難以做強(qiáng)、做久。 二、先做大、后做強(qiáng) 先做大，后做強(qiáng)，在做大的過程中解決做強(qiáng)的問題，大也是強(qiáng)的具體表現(xiàn)，做大與做強(qiáng)聯(lián)系在一起，并認(rèn)為企業(yè)做大與做強(qiáng)是一致的，一個(gè)企業(yè)做大的過程 就是做強(qiáng)的過程。并沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)來界定企業(yè)做大到什么規(guī)模才開始做強(qiáng)，也沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)界定企業(yè)做強(qiáng)到什么程度才開始做大。雖然企業(yè)短期內(nèi)可以承受有較大的銷售收入而沒有銷售利潤 ，但長遠(yuǎn)來說這樣肯定不能生存?，F(xiàn)代意義上的風(fēng)險(xiǎn)，已經(jīng)大大超越了 “遇到危險(xiǎn) ”的狹義含義，經(jīng)過時(shí)間的演繹，風(fēng)險(xiǎn)一詞越來越被概念化，并隨著人類活動(dòng)的復(fù)雜性和深刻性而逐步深化，并被賦予了各種學(xué)科領(lǐng)域的更廣泛更深層次的含義，且與人類的決策和行為后果聯(lián)系越來越 緊密，風(fēng)險(xiǎn)一詞也成為人們生活中出現(xiàn)頻率很高的詞匯。 當(dāng)企業(yè)的變化趕不上外部環(huán)境的 變化時(shí)，企業(yè)將很被動(dòng)，長壽經(jīng)營就無從可談 隨著經(jīng)濟(jì)全球化和社會(huì)分工的越來越細(xì)，產(chǎn)品更新速度加劇，產(chǎn)品差異化程度降低，小者對(duì)產(chǎn)品的多樣化、個(gè)性化要求也越來越來，即使是跨國性、特大型的企業(yè)也不可能單靠自己的實(shí)力來完成對(duì)所有新技術(shù)、新產(chǎn)品的研究和開發(fā)，因?yàn)槠髽I(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中不可避免地會(huì)受到企業(yè)的各種競爭性生產(chǎn)要素在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)上的約束，不同的企業(yè)也會(huì)因拒有不同的能力而遭遇不同的挫折。首先，隨著社會(huì)化生產(chǎn)的分工的發(fā)展，企業(yè)產(chǎn)品化 生產(chǎn)與營銷中的鏈條不斷加長，生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的組織協(xié)調(diào)日趨復(fù)雜；其次，技術(shù)進(jìn)步加快，產(chǎn)品生命周期縮短，增加了新產(chǎn)品開發(fā)的復(fù)雜性和對(duì)市場以及產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)測的難度；另外企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大伴隨著資源的更大投入，對(duì)人才素質(zhì)的要求也越來越高。只有經(jīng)營模式而沒有盈利模式的企業(yè)最終是要淘汰出局的。在短期內(nèi)，當(dāng)做大的機(jī)遇到來時(shí)，企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)遇擴(kuò)張規(guī)模，從另一個(gè)角度來看，做大可以有效消滅競爭對(duì)手。在企業(yè)做大之后，產(chǎn)生了規(guī)模效應(yīng)，并相應(yīng)提高了進(jìn)入門檻，更加突出壟斷的優(yōu)勢。一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)，必然會(huì)逐步發(fā)展到一個(gè)比較合適的規(guī)模。作為一個(gè)上市公司，把“做大”定為自己的戰(zhàn)略，落得個(gè) 因 連年 虧損而被 ST。做戰(zhàn)略加法的企業(yè)，也是基于現(xiàn)有價(jià)值鏈，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行重塑 ，業(yè)可以借鑒戰(zhàn)略的減法操作方式，對(duì)戰(zhàn)略重新定位，發(fā)揮戰(zhàn)略的最大協(xié)同作用。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下，采取戰(zhàn)略的減法基本上已經(jīng)成為常態(tài)，成為眾多企業(yè)行之有效，廣為推崇的法寶。涉及金額最大的上海仙樂斯房地 產(chǎn)公司，掛牌金額達(dá)到 。 作者系 戰(zhàn)略 咨詢專家趙梅陽，電子郵件： ，手機(jī)： 138 lll6 5O89 戰(zhàn)略與管理 （八） ： 戰(zhàn)略至上，剩 者為王 趙梅陽 筆者從多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)及豐富的咨詢實(shí)踐出發(fā)，總結(jié)出審視公司戰(zhàn)略可以參照外部環(huán)境，基于價(jià)值鏈，挖掘公司的核心競爭能力。 筆者通過曾經(jīng)給一家兵裝集團(tuán)下屬二級(jí)集團(tuán)作的咨詢來說明此類決策。一般多由高層次決策者作出。主要包括： 一、 總體發(fā)展思路 集中策略：年度公司將集中于石材貿(mào)易、集中做建筑石材貿(mào)易、集中于石材銷售渠道建設(shè)、集中做好某地區(qū)及周邊的石材市場??