【正文】 國內(nèi)售后市場開拓，同時積極以 OEM、代理等各種方式拓展國際售后市場，直接或間接進入國際售后服務市場采購體系。 人力資源：人才結(jié)構(gòu)存在問題，缺乏管理、營銷、技術(shù)人才，技能型人才比較單一，人才儲備不足，流失率較為嚴重。但是對于集團企業(yè)的二級集團來說，則有所不同。與筆者 《戰(zhàn)略制勝，診斷先行》中戰(zhàn)略診斷中的內(nèi)外部環(huán)境診斷一脈相承。分析的結(jié)果不在于其是否有利于公司的某項決策，但對公司的長遠規(guī)劃相當于雷達的作用，對公司的發(fā)展進行指引。企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決定因素，一是從外部環(huán)境（特別是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）的視角探討企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決定因素；二是從內(nèi)部資源和能力的角度研究企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決定因素。筆者曾經(jīng)給一家擁有多種業(yè)務與產(chǎn)業(yè)的企業(yè)做咨詢，在與老總及各事業(yè)部老總的溝通了 解到，他們認為其每種業(yè)務都有前途，每種業(yè)務都不想放棄，加起來共有三十來種，如果 30 來種要我們來選擇，非累死不可而且沒有任何邏輯性，且毫無必要，畢竟多元化成功的都是特例。 考慮到客戶公司涉及業(yè)務范圍較廣，從規(guī)模及創(chuàng)造利潤角度，可考慮從中分離出具備對公司快速增長起主要作用、具備一定規(guī)模以及發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務作為戰(zhàn)略業(yè)務，近期集中投入，以期三年內(nèi)成長為真正的戰(zhàn)略業(yè)務 。 如何解決這個問題，筆者認為，作為咨詢方，一定要了解行業(yè)趨勢，至少是大趨勢，一定要把握，行業(yè)里的老大的發(fā)展一定要搞明白?？蛻?公司是國內(nèi)領先的涂料生產(chǎn)商和供應商。 戰(zhàn)略定位三：綜合性涂料供應商 ——客戶公司走涂料業(yè)務多元化道路，逐步發(fā)展成為覆蓋各個涂料業(yè)務的大型涂料企業(yè)。技術(shù)驅(qū)動就是客戶公司必 須從戰(zhàn)略視角，進行持續(xù)的大規(guī)模的技術(shù)與研發(fā)投入，完善自身的技術(shù)研發(fā)體系，以期未來客戶公司能具備國際一流的原創(chuàng)性技術(shù)研發(fā)能力，并成為客戶公司的核心優(yōu)勢。也正如孔夫子所悟，三人行則損一人，只有動態(tài)前瞻的定位，最終會得到客戶的高度認可。 松散型戰(zhàn)略設計更加強調(diào)開放式與靈活的管理模型。豐富完善公司平臺，豐富其作為石材增值、展示、客服的平臺，以石材為主題，吸引國內(nèi)外高水平的人才參與合作，通過模式創(chuàng)新，匯聚國際優(yōu)良石材產(chǎn)品，完善公司的內(nèi)部利潤核算體系，建立部門與個人業(yè)績考核體制，使之成為石材專業(yè)人士創(chuàng)業(yè)的平臺?? 七 、 業(yè)務發(fā)展目標 八、當年 的重要工作 九、 運營管理與支持 由此看來，戰(zhàn)略設計是計劃的一種，但它不同于一般經(jīng)營計劃。 戰(zhàn)略決策依據(jù)戰(zhàn)略分析階段所提供的決策信息，包括行業(yè)機會、競爭格局、企業(yè)能力等方面。 從 A集團資源與能力狀況來看 優(yōu)勢包括： 中高層領導求發(fā)展的良好意識?? 企業(yè)職工較強的凝聚力?? 國內(nèi)主機市場較好的品牌地位?? 相比國內(nèi)企業(yè)較好的技術(shù)基礎?? 軍工市場具有一定的保障基礎?? 劣勢包括： 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度慢，成本與費用較高?? 缺乏資本運作的經(jīng)驗，籌資渠道不通暢?? 人力資源結(jié)構(gòu)不很合理?? 產(chǎn)能不足、生產(chǎn)流程不夠優(yōu)化?? 缺乏面向價值鏈體系的有效管理?? 企業(yè)負擔較重，地方政府支持環(huán)境不好?? 從 A集團業(yè)務定位來看 企業(yè)定位，圍繞汽車零部件的產(chǎn)業(yè)鏈， A集團積極為柴油機主機廠商、民用船舶、軍 工領域等其它產(chǎn)業(yè)領域的發(fā)展提供 XX集成化的產(chǎn)品與技術(shù)服務，相互之間形成協(xié)同發(fā)展的業(yè)務體系，并努力培育 XX集成化能力?? 業(yè)務定位， A集團以現(xiàn)有的中高檔柴油機 XX制造業(yè)務為基礎展開產(chǎn)業(yè)布局，以柴油機 XX 作為未來五年的核心業(yè)務；根據(jù)主機廠商模塊化采購的需求，嘗試XX配套集成能力的培育業(yè)務；同時抓住與 XX汽車配套機會，適量發(fā)展汽油機XX的機會型業(yè)務?? 從 A集團主要戰(zhàn)略舉措來看 發(fā)展階段： A集團戰(zhàn)略發(fā)展劃分為三個階段，近期（ 20XX～ 20XX）是存量擴張，能力培育階段，立足“技術(shù)優(yōu)勢”，中期（ 20XX～ 20XX） 是產(chǎn)能擴張、增量衍生階段，致力于“國內(nèi)領先”，長期（ 20XX～ 20XX）是獨立邁進，創(chuàng)新發(fā)展階段，實現(xiàn)“經(jīng)營國際化”?? 實施思路： A 集團戰(zhàn)略發(fā)展的整體思路是“ 1338”，即一條發(fā)展主線（以 XX制造為核心，推進二次創(chuàng)業(yè)）、三大業(yè)務平臺（柴油機 XX 制造業(yè)務、 XX 集成 /合作業(yè)務、汽油機 XX業(yè)務），三個發(fā)展目標（規(guī)模大、技術(shù)新、職工富），八項實施策略（組織、人才、成本控制、技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)能、營銷、資本運作和戰(zhàn)略聯(lián)盟）”?? 資源配置：以組織調(diào)整、人力資源建設為基礎， A集團逐步推進技術(shù)、市場和資本等各種資源的配置過程 ，形成與不同業(yè)務特點和發(fā)展階段緊密結(jié)合的企業(yè)資源規(guī)劃體系?? 戰(zhàn)略實施則可以以重點工作和戰(zhàn)略里程碑的外殼表達。 戰(zhàn)略最終要解決公司的長治久安，更好的生存發(fā)展，從自然規(guī)律來看，適者生存，剩者為王。 2021 年 9 月 26 日，上海萬科房地產(chǎn)有限公司與上海地杰置業(yè)有限公司簽訂合作協(xié)議，萬科收購上海地杰置業(yè)有限公司的 50%股權(quán)，獲取地杰國際城項目。正因為如此， 1999年三星電子銷售額達到 100億美元，純利達 11 億美元，分別比 1998 年增長了 24%和 858%。 早在 2021 年，深萬科總經(jīng)理郁亮就談到：未來十年萬科的中長期發(fā)展 是“有質(zhì)量的增長”，持續(xù)領跑房地產(chǎn)行業(yè)。 筆者認為，對于做大與做強，有三種不同的看法。在社會經(jīng)濟領域，強和大也并不一致，例如人們常說中國是制造業(yè)大國，而不是制造業(yè)強國，中國是鋼鐵大國而不是鋼鐵強國等，就能說明大不一定強。做大和做強是辯證統(tǒng)一的關系，統(tǒng)一于企業(yè)發(fā)展全過程之中。但競爭力強的公司往往盈利能力也較強，而企業(yè)單純規(guī)模膨脹不一定盈利能力就強。 “風險 ”一詞來源，據(jù)說在遠古時期，以打魚捕撈為生的漁民們經(jīng)常體會到 “風 ”給他們帶來的的危險，在他們眼里， “風 ”即意味著 “險 ”。這些多重使命和任務使得企業(yè)經(jīng)營活動日趨復雜，加劇了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營失敗的可能性，進而導致了企業(yè)的生存風險。除此之外，現(xiàn)代企業(yè)的管理涉及到對企業(yè)戰(zhàn)略、營銷、技術(shù)、供應鏈、生產(chǎn)、人力資源、財務等多個職能體系的管理。在我國經(jīng)濟體制由傳統(tǒng)體制向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌、經(jīng)濟增長方式由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變的過程中，更應強調(diào)穩(wěn)健經(jīng)營、也更加強調(diào)做強，反對片面的追求做大。另一方面，從中長期來說，只有競爭力強的企業(yè)才能生存和發(fā)展，才能做大，否則，在做大的過程中，會被累跨。在今天，大企業(yè)在防止被國外兼并重組，起到了一定的作用，兼并重組一方面壯大了自身的力量，另外也削弱了競爭對手。這個規(guī)?？赡?很大，也可能不大，因為最合適的規(guī)模是由企業(yè)所在的行業(yè)所決定的，可以在行業(yè)里成為小巨人。 首先，以“做 大”為目標違背了一個上市公司最基本的經(jīng)營目的，反映出實達和目前許多的“上市”公司上市的目的不純，沒有把資產(chǎn)安全和資產(chǎn)收益放在應有的位置；其次，以“做大”為目標太寬泛，對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略實施方式和融資政策等沒有足夠的約束，不能夠防止高層管理者采取冒險等激進行為。做戰(zhàn)略減法的企業(yè)，公司應該更專注于培養(yǎng)、強化以及發(fā)揮自身的優(yōu)勢能力，做自己最擅長的業(yè)務，而把自己不擅長的業(yè)務讓給更擅長的人去做。 1997 年亞洲金融風暴中，韓國三星電子經(jīng)過認真反思，決定放棄多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，并大幅度調(diào)整戰(zhàn)略布局，加強核心產(chǎn)業(yè)，進行專業(yè)化經(jīng)營。由于經(jīng)濟危機，導致今年以來資本市場上針對房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)銀根收緊，一些擁有待開發(fā)土地和項目的開發(fā)商資金緊張，急需要尋求實力強勁的開發(fā)商合作。在經(jīng)濟危機的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略需要重新進行定位；對企業(yè)的整個經(jīng)營狀況，特別是在今后三年到五年的發(fā)展趨勢，對企業(yè)基本的產(chǎn)品定位、服務定位需要重新進行思考。 兵裝集團旗下有一個 A集團，為了配合兵裝集團 “622”戰(zhàn)略的推進， A集團制定了 “1338”戰(zhàn)略發(fā)展綱要，提出了“高舉一面旗幟、實現(xiàn)三大目標、提升三種能力、重點抓好八項工作”的戰(zhàn)略措施，但是 A 集團在選擇目標市場、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)路徑及具體實施策略上尚不明確。戰(zhàn)略決策是企業(yè)經(jīng)營成敗的關鍵，它關系到企業(yè)生存和發(fā)展。當年目標的實現(xiàn)將為公司今后三年 XX億元定堅實的基礎?? 2．通過 20XX 年集中策略的實施，確立公司在某地區(qū)建筑石材行業(yè)最大供應商的市場地位?? 3．通過引入 XX個建筑石材產(chǎn)品，確立 X個拳頭產(chǎn)品?? 三、 產(chǎn)品及營銷 1．大力發(fā)展建筑石材，工作中心在于培育市場培育客戶?? 2．組織引入及積極探索國外進口、廈門加工、廈門和某地區(qū)銷售的模式?? 3．積極拓展國際采購和海外銷售業(yè)務?? 4．積極拓展消費品制造商（如櫥柜產(chǎn)品）等大客戶，有選擇的發(fā)展工程業(yè)務?? 5．上游資源投資，形成相對固定的礦山資源投資管理模式，形成成熟的加工設備租賃 +產(chǎn)品包銷模式?? 6．拓展銷售渠道，在這些地區(qū)擬采用直營店面銷售方式。緊密型戰(zhàn)略設計及主要體現(xiàn)為企業(yè)的內(nèi)部管理注重規(guī)范化，企業(yè)的外部關系注重合約化。這也是咨詢師經(jīng)常在深夜還有客戶的部門經(jīng)理或者事業(yè)部老總照您說他的這個行業(yè)如何如何。發(fā)展涂裝工程業(yè)務，建立競爭優(yōu)勢，客戶公司將盡快進入高端涂裝施工服務領域，挾本土特色舉力進軍下游服務產(chǎn)業(yè)鏈，并帶動涂料業(yè)務發(fā)展。 戰(zhàn)略定位一：專業(yè)防腐涂料廠商 ——客戶公司是集裝箱涂料、船舶涂料以及其他工業(yè)防腐涂料的生產(chǎn)與銷售商，與客戶目前定位基本一致。在很多公司中，常常將戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略設計不加以區(qū)分。 在很多時候，咨詢師一味的遷就客戶，特別是說的客戶臉紅脖子粗的時候，就不忍心堅持自我，這是一個悖論。 最終形成維持業(yè)務、戰(zhàn)略業(yè)務、成長業(yè)務和培育業(yè)務四大業(yè)務組合。所有這些，