【正文】 濟(jì)狀況，以及行業(yè)本身的特征。 而另外一個(gè)實(shí)達(dá)，就沒有這么幸運(yùn)了。公司提前準(zhǔn)備，未雨綢繆，培養(yǎng)相關(guān)的資源和能力。戰(zhàn)略的收縮有時(shí)是一種短期性的調(diào)整行為，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品實(shí)行收縮，比如砍掉某些品種甚至產(chǎn)品線；有時(shí)是戰(zhàn)略調(diào)整的一種方式，企業(yè)在市場(chǎng)領(lǐng)域上進(jìn)行收縮或者撤退，比如放棄某些市場(chǎng)，緊縮資源開支，實(shí)行減薪減員、控制成本等。 在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下做戰(zhàn)略加法的企業(yè)較少，但是近來，涉及金額上億的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓交易中，相當(dāng)一部分與土地或者房產(chǎn)項(xiàng)目有關(guān)。當(dāng)然，我們很多情況都是在和風(fēng)細(xì)雨中，但是這并不影響決策的效力。戰(zhàn)略決策的步 驟可分為戰(zhàn)略定位決策、戰(zhàn)略指標(biāo)決策、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策三個(gè)步驟。 作者系 戰(zhàn)略 咨詢專家趙梅陽(yáng)，電子郵件： ，手機(jī)： 138 lll6 5O89 戰(zhàn)略與管理 （七）：戰(zhàn)略決策，虛實(shí)兼顧 趙梅陽(yáng) 戰(zhàn)略決策是解決全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的重大決策問題的決策。項(xiàng)目開始第一年，基于石材行業(yè)的整合特點(diǎn)，項(xiàng)目組給予制定了一年期的發(fā)展規(guī)劃，基于調(diào)研的狀況，以及對(duì)自有資源及能力的預(yù)估，制定了一套年度發(fā)展計(jì)劃。 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是對(duì)企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系的描述，它包括內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的設(shè)計(jì)以及企業(yè)外部關(guān)系的協(xié)調(diào)。 戰(zhàn)略定位，在很多情況下我們已經(jīng)清楚我們要干什那么，但是在具體干的環(huán)節(jié)上，或者產(chǎn)業(yè)鏈的具體環(huán)節(jié)存在疑惑，戰(zhàn)略定位就是解決其中的疑惑，使公司能夠真正明白自己要成為什么，要干什么，還有多少差距。立足防腐市場(chǎng) 就是客戶公司將聚焦于防腐涂料市場(chǎng)（含重防腐與工業(yè)防腐），暫不涉足于其他涂料領(lǐng)域。 我們的咨詢團(tuán)隊(duì)從涂料的產(chǎn)業(yè)鏈入手，將涂料分為縱向產(chǎn)業(yè)鏈，其中包括原料供應(yīng)，涂料生產(chǎn)、涂料銷售及涂裝服務(wù)；橫向產(chǎn)業(yè)鏈包括各種不同的涂料，其中有建筑涂料、汽車涂料、家電涂料、鐵路涂料、公路涂料、海洋涂料、防腐涂料、機(jī)床涂料、卷材涂料、輕工涂料、木器涂料及航空涂料等十多種。 戰(zhàn)略定位在實(shí)際操作中，我們常用假設(shè)求證，先根據(jù)戰(zhàn)略分析的情況，假設(shè)一個(gè)定位，后續(xù)進(jìn)行求證。 在整個(gè)業(yè)務(wù)選擇的過程中，咨詢項(xiàng)目組始終站在立足集中優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集約化、產(chǎn)品規(guī)模化的高度展開，構(gòu)建營(yíng)銷、生產(chǎn)、研發(fā)一體化的快速高效運(yùn)營(yíng)體系，成就國(guó)內(nèi)一流高技術(shù)公司。同時(shí)我們咨詢團(tuán)隊(duì)很客觀的與客戶老總進(jìn) 行溝通，明確告知作為剛剛完成轉(zhuǎn)型的新型企業(yè)，資源相當(dāng)有限，市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)尚不豐富，在此條件下有必要盡快實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)聚焦，明確重點(diǎn)方向，以保證資源有效配置，實(shí)現(xiàn)公司持續(xù)發(fā)展。有些是就已有的戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估選擇，進(jìn)行可行性分析。 作者系 戰(zhàn)略 咨詢專家趙梅陽(yáng)，電子郵件： ，手機(jī)： 138 lll6 5O89 戰(zhàn)略與管理 （四）：戰(zhàn)略選擇，高屋建瓴 趙梅陽(yáng) 戰(zhàn)略的本質(zhì)就 是選擇，鑒于企業(yè)的資源和能力有限及不足，企業(yè)戰(zhàn)略不能所有的都選擇。 一、戰(zhàn)略思路設(shè)計(jì)統(tǒng)籌 專題研究 選擇專題研究并非根據(jù)傳統(tǒng)的利用宏觀分析的工具進(jìn)行，而是根據(jù)五年戰(zhàn)略規(guī)劃要求，對(duì)之前實(shí)行的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行中期評(píng)估，綜合考慮業(yè)務(wù)變化情況，以及國(guó)內(nèi)外保健酒的變化趨勢(shì)，提出自己的與戰(zhàn)略思路設(shè)計(jì)相吻合的專題研究。 作者系 戰(zhàn)略 咨詢專家趙梅陽(yáng)，電子郵件： ，手機(jī)： 138 lll6 5O89 戰(zhàn)略與管理 （三 ）：戰(zhàn)略分析，重在過程 趙梅陽(yáng) 戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略分析即通過資料的收集和整理，參考分析組織的內(nèi)外環(huán)境，結(jié)合目標(biāo)，對(duì)問題提出具有一定前瞻性的參考建議。 咨詢團(tuán)隊(duì)據(jù)此診斷來解決客戶未來五年的發(fā)展方向、發(fā)展模式以及實(shí)施方案，即客戶能否實(shí)現(xiàn)以及如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)問題。 市場(chǎng)營(yíng)銷：市場(chǎng)營(yíng)銷意識(shí)逐漸增強(qiáng)，營(yíng)銷隊(duì)伍有一定基礎(chǔ)，營(yíng)銷策略與手段較為單一，缺乏整體的統(tǒng)一策劃，對(duì)國(guó)際市場(chǎng)重視不足。我們的診斷分成三部分，外部診斷與內(nèi)部診斷，結(jié)合兩個(gè)診斷，給予指導(dǎo)性建議，進(jìn)行下一步的深入戰(zhàn)略分析 。戰(zhàn)略診斷工具一般用到 PEST 分析（宏觀環(huán)境分析）、五力模型、價(jià)值鏈分析、因果分析等工具。 職能戰(zhàn)略， 從職能部門的功能分為生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、研發(fā)、人力資源等戰(zhàn)略。 公司戰(zhàn)略，又叫總體 戰(zhàn)略 、集團(tuán)戰(zhàn)略，由公司最高管理層制定。明茨伯格借鑒市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)中 4P的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計(jì)劃 (Plan)、計(jì)策 (Ploy)、模式 (Pattern)、定位 (Position)和觀念 (Perspective)，這構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的“ 5P”。 具有代表性的是 明茨伯格 (H． Mintzberg)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略指出，人們?cè)谏a(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中不同的場(chǎng)合以不同的方式賦予企業(yè)戰(zhàn)略不同的內(nèi)涵，說明人們可以根據(jù)需要接受多樣化的戰(zhàn)略定義。 戰(zhàn)略可以根據(jù)層次分為三檔，即公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略， 從波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。 企業(yè)戰(zhàn)略診斷包含企業(yè)外部環(huán)境分析及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析兩大主要方面?？蛻粼谧稍冎?，就自認(rèn)為對(duì)自己多年的問題看得很全面， 而對(duì)于將來，就軍工企業(yè)下的企業(yè)，自認(rèn)為基本上沿襲總公司的總要求，加之地方特色與企業(yè)特色。 技術(shù)創(chuàng)新：具有一定消化吸收國(guó)外技術(shù)的能力，尤其在中高檔產(chǎn)品方面研發(fā)速度較快，只是技術(shù)跟進(jìn)，但不能引領(lǐng)技術(shù)，與國(guó)際先進(jìn)技術(shù)相比不具備優(yōu)勢(shì)。 所存在的劣勢(shì)：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度慢，成本與費(fèi)用較高；缺乏資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)；人力資源結(jié)構(gòu)不很合理；產(chǎn)能不足、生產(chǎn)流程不夠優(yōu)化；缺乏面向價(jià)值鏈體系的有效管理；企業(yè)負(fù)擔(dān)較重，地方政府支持環(huán)境不好。 對(duì)于已經(jīng)開始德十二五規(guī)劃，我們首先要對(duì)十一五進(jìn)行回顧并進(jìn)行戰(zhàn)略（診斷）審計(jì)，只要是答卷就要給評(píng)價(jià)，才能繼往開來，更好的開展下一步的戰(zhàn)略規(guī)劃。 筆者以國(guó)內(nèi)一家保健酒為例，在做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，客戶與我們咨詢團(tuán)隊(duì)一起工作，個(gè)性化提出戰(zhàn)略分析的框架，主要體現(xiàn)在三方面。 十二五規(guī)劃，我們要對(duì)很多業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，分析的過程也就是我們今后面對(duì)實(shí)際的演示過程，只有提前準(zhǔn)備，屆時(shí)才會(huì)運(yùn)籌帷幄，決勝一時(shí)。有些戰(zhàn)略選擇是關(guān)于戰(zhàn)略發(fā)展的方法的選擇，是選擇內(nèi)部發(fā)展還是并購(gòu)發(fā)展。 首先確認(rèn)客戶公司業(yè)務(wù)是在在無機(jī)非金屬材料領(lǐng)域內(nèi)的三大業(yè)務(wù)群所形成多個(gè)業(yè)務(wù)單元和產(chǎn)品類別，其中包括先進(jìn)陶瓷、人工晶體和工程裝備服務(wù)。對(duì)于優(yōu)勢(shì)不明顯，市場(chǎng)容量有限或與主業(yè)關(guān)聯(lián)性不大的業(yè)務(wù)，可作為維持業(yè)務(wù)。 作者系 戰(zhàn)略 咨詢專家趙梅陽(yáng)，電子郵件： ，手機(jī)： 138 lll6 5O89 戰(zhàn)略與管理 （五）：戰(zhàn)略定位 ， 動(dòng)態(tài)前瞻 趙梅陽(yáng) 戰(zhàn)略定位就是將企業(yè)的產(chǎn)品、形 象、品牌等在預(yù)期消費(fèi)者的頭腦中占居有利的位置，它是一種有利于企業(yè)發(fā)展的選擇，也就是說它指的是企業(yè)做事如何吸引人，并有效開展。在新的發(fā)展階段下，面臨更多的機(jī)遇和調(diào)整，如何更快、更好地發(fā)展成為 客戶 關(guān)注的重點(diǎn)。 有了這些初步定位，組織與各個(gè)層面的人員溝通碰撞，在根據(jù)市場(chǎng)空間、競(jìng)爭(zhēng)壓力、可行條件、進(jìn)入壁壘等進(jìn)行綜合考量，我們建議在近三年內(nèi)客戶公司的戰(zhàn)略定位為：中國(guó)防腐服務(wù)專家，以服務(wù)為導(dǎo)向，立足防腐涂料市場(chǎng)，通過前向一體化的涂料供應(yīng)與涂裝服務(wù)，建立客戶公司的獨(dú)特特色，并以此提升客戶公司的競(jìng)爭(zhēng)力與市場(chǎng)地位。相應(yīng)的我們?yōu)橹疁?zhǔn)備了配套的愿景目標(biāo)，并進(jìn)行詮釋，即中國(guó)防腐市場(chǎng)的第一服務(wù)品牌，中國(guó)市場(chǎng)綠色防腐解決方案的引領(lǐng)者，擁有核心技術(shù)、具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的涂料高技術(shù)公 司。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不同于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，計(jì)劃受自己能力的限制，而戰(zhàn)略管理則要沖破企業(yè)自身能力的限制，甚至借助于外腦來發(fā)展自己。 筆者曾經(jīng)長(zhǎng)期跟蹤一個(gè)項(xiàng)目，基本是結(jié)合了緊密型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與松散型戰(zhàn) 略設(shè)計(jì)的特點(diǎn)，在不同時(shí)期，采用不同的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)方式。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)必定包括特定競(jìng)爭(zhēng)方式的選擇。 戰(zhàn)略決策三要素是指在戰(zhàn)略制定過程中所涉及到的三個(gè)影響戰(zhàn)略決策的因素，即戰(zhàn)略背景、戰(zhàn)略內(nèi)容、戰(zhàn)略過程。最近看到徐小平談新東方，談到被趕出董事會(huì)的那種情況，可想而知里面的氣氛如何，還有民生銀行的董事會(huì)將發(fā)起人原第一大股東趕出董事會(huì)，趕出的過程就是企業(yè)的決策過程。企業(yè)可以通過戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)把這些競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)用到企業(yè)不同的終端產(chǎn)品上去，通過戰(zhàn)略的加法可以創(chuàng)造新的生產(chǎn)力，節(jié)約交易成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，分散市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。 戰(zhàn)略的減法，也就是收縮型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略水平和基礎(chǔ)上采用收縮或者撤退的戰(zhàn)略。 已經(jīng)過去的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，已經(jīng)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)造成影響，鑒于此，筆者認(rèn)為，不論實(shí)行戰(zhàn)略的加法還是戰(zhàn)略的減法，都可以從外部環(huán)境中所存在的諸多機(jī)會(huì)，精心選擇少數(shù)幾個(gè)能夠充分發(fā)揮其資源和能力優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)，并預(yù)見未來將會(huì)出現(xiàn)的機(jī)會(huì)。萬(wàn)科當(dāng)時(shí)除了銷售儀器，還有零售、代理等各類毫無聯(lián)系的業(yè)務(wù)，房地產(chǎn)也是其中之一，在經(jīng) 過做大與做強(qiáng)的博弈后 ， 1992 年王石決定全面轉(zhuǎn)型，砍掉一些不相干的項(xiàng)目， 一心 只做房地產(chǎn) ，也就有了 萬(wàn)科超過 25%的利潤(rùn)不做 的說法。從企業(yè)發(fā)展的角度講，做強(qiáng)才是根本，做大不過是結(jié)果，外在表現(xiàn)而已。 中國(guó)絕大部分資源型產(chǎn)品，基本上都是靠著先做大，后做強(qiáng)。一方面 ，做大為做強(qiáng)提供物質(zhì)基礎(chǔ)和條件，一些社會(huì)資源也會(huì)向大企業(yè)傾斜，的如研發(fā)資金。 關(guān)于做大與做強(qiáng)，要將公司的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橛Ｊ?，方為長(zhǎng)久之計(jì)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是對(duì)生存空間，也因而不得不面臨不同的生存環(huán)境，在這過程中，企業(yè)可能出現(xiàn) “水土不服 ”、 “環(huán)境不適 ”等癥狀，如許多企業(yè)一旦進(jìn)入新的市場(chǎng)、涉足新行業(yè)就舉步維艱、處處受阻，生存空間的不確定性在一定程度上造成了企業(yè)的生存風(fēng)險(xiǎn)。 作者系戰(zhàn)略 咨詢專家趙梅陽(yáng)， 電子郵件： ，手機(jī)： 138 lll6 5O89