【正文】 、集中做建筑石材貿易、集中于石材銷售渠道建設、集中做好某地區(qū)及周邊的石材市場?? 2．拓展上游石材資源：以獲取上游石材資源作為公司持續(xù)經營的重點，進一步開發(fā)建筑石材和其它石材新產品，建立穩(wěn)定的國內采購渠道?? 3．以某地區(qū)市場渠道建設和重塑某地區(qū)石材 市場為當年工作中心，并輻射整個華東市場，并成為公司未來持續(xù)經營的基礎?? 二、 經營目標 1． 20XX年公司實現(xiàn)合并收入 XX億元，約合 XX萬平米；其中某地區(qū)市場達到XX億元。 筆者通過曾經給一家兵裝集團下屬二級集團作的咨詢來說明此類決策。涉及金額最大的上海仙樂斯房地 產公司，掛牌金額達到 。做戰(zhàn)略加法的企業(yè)，也是基于現(xiàn)有價值鏈，對價值鏈進行重塑 ，業(yè)可以借鑒戰(zhàn)略的減法操作方式，對戰(zhàn)略重新定位，發(fā)揮戰(zhàn)略的最大協(xié)同作用。一個強大的企業(yè)，必然會逐步發(fā)展到一個比較合適的規(guī)模。在短期內，當做大的機遇到來時，企業(yè)應抓住機遇擴張規(guī)模，從另一個角度來看，做大可以有效消滅競爭對手。首先，隨著社會化生產的分工的發(fā)展，企業(yè)產品化 生產與營銷中的鏈條不斷加長，生產經營活動中的組織協(xié)調日趨復雜；其次，技術進步加快，產品生命周期縮短，增加了新產品開發(fā)的復雜性和對市場以及產品進行預測的難度；另外企業(yè)規(guī)模擴大伴隨著資源的更大投入，對人才素質的要求也越來越高?，F(xiàn)代意義上的風險，已經大大超越了 “遇到危險 ”的狹義含義，經過時間的演繹，風險一詞越來越被概念化，并隨著人類活動的復雜性和深刻性而逐步深化，并被賦予了各種學科領域的更廣泛更深層次的含義，且與人類的決策和行為后果聯(lián)系越來越 緊密，風險一詞也成為人們生活中出現(xiàn)頻率很高的詞匯。并沒有嚴格的標準來界定企業(yè)做大到什么規(guī)模才開始做強，也沒有嚴格的標準界定企業(yè)做強到什么程度才開始做大。 一、先做強、后做大 先做強， 后做大，大而不強是虛胖，虛胖的企業(yè)難以做強、做久。三星電子在實行戰(zhàn)略的減法同時，集中優(yōu)勢資源，重視自身的核心能力建設，先后壓縮了 BP 機、交換機、小家電的規(guī)模，把多媒體及家電、信息與通訊和半導 體三大領域作為公司核心業(yè)務。 所謂戰(zhàn)略的加法，就是先將企業(yè)做強，再利用外部環(huán)境中的機會，適時地將資源向外部更有吸引力的市場機 會方向轉移，調整戰(zhàn)略資源進入新的事業(yè)，也就是開展多元化經營。戰(zhàn)略決策要綜合各項信息確定企業(yè)戰(zhàn)略及相關方案。這一戰(zhàn)略設計注重企業(yè)內部管理的靈活性，以便適應外界環(huán)境不斷變化的需要，且更注重與供應商以及客戶保持長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系。客戶公司將適時向上游原料領域發(fā)展，走垂直一體化道路，在防腐產業(yè)鏈上做得更深更細。 歷經近二十 年發(fā)展，經歷了自主經營、 多 廠合并、多 地布局的戰(zhàn)略 性變革 。 目前客戶公司的 主要業(yè)務收入來源于微晶氧化鋁陶瓷、精細熔融石英陶瓷，未來5年內客戶公司應持續(xù)將其做細做精做大，保持并強化其領先地位；公司在現(xiàn)有基礎上不斷發(fā)展成長業(yè)務，以在未來形成新的業(yè)務支柱：高壓電瓷與合成云母是客戶公司新進入的業(yè)務領域，機會與挑戰(zhàn)并存，因此存在一定不確定性，是需要重點開拓的業(yè)務；合金金剛石觸媒、紅外透波陶瓷材料、過濾陶瓷及裝備業(yè)務，規(guī)模有限，但對公司的影響力以及地位至關重要，未來應進一步鞏固加強。 在戰(zhàn)略選擇 的實踐中，表現(xiàn)大不一樣。 戰(zhàn)略分析最終為戰(zhàn)略選擇服務，相當于我們論據，但不是論點，戰(zhàn)略分析重在分析的過程，其過程也是戰(zhàn)略選擇的思索過程，也就是為什么這樣選擇，可能沒有一定的演繹關系，但有很強的思維關系，可能是天馬行空，頭腦風暴，也有可能是精確數(shù)據，建模推導。 資本運作：無資本運作意識，籌資渠道不暢通，缺乏低成本擴張的有效途徑?？蛻綦`屬于中國兵裝集團，是生產汽車零部件的專業(yè)生產廠家，經過最近幾年的快速發(fā)展，已經在國內同行業(yè)中占據一定位置。 其次， 我們 根據戰(zhàn)略結構層次，明晰所要從事戰(zhàn)略的層次，深入 每個層次戰(zhàn)略的常見方式 ，操作 手法 ，方能從中擇優(yōu)，開拓視野，有所比較。鑒于美國經濟學家安索夫《企業(yè)戰(zhàn)略論》的影響， 戰(zhàn)略 一詞便開始廣泛應用于經濟管理中，并由此延伸至社會各個領域。 業(yè)務單元戰(zhàn)略，又叫競爭戰(zhàn)略或一般戰(zhàn)略，由事業(yè)部門管理層制定。但是在實際戰(zhàn)略咨詢的操作過程，更多的是因地制宜，采取其中之一或者超出此方法之外的其他方式進行，不能一概而論。 設備水平：在鑄造、表面處理方面具有競爭優(yōu)勢，設備加工能力存在不足，生產線布局存在問題，物流不合理。 根據最新編寫的《公司戰(zhàn)略與風險管理》，其中戰(zhàn)略管理的流程分為三部分，即戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施，且是一個循環(huán)的閉環(huán)，則將戰(zhàn)略分析的范圍擴大。 在中國，人脈在某些方面提到戰(zhàn)略的高度，人脈意味著資源，意味著手段，意味著核心競爭力。 最終形成維持業(yè)務、戰(zhàn)略業(yè)務、成長業(yè)務和培育業(yè)務四大業(yè)務組合。在很多公司中，常常將戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略設計不加以區(qū)分。發(fā)展涂裝工程業(yè)務，建立競爭優(yōu)勢，客戶公司將盡快進入高端涂裝施工服務領域，挾本土特色舉力進軍下游服務產業(yè)鏈，并帶動涂料業(yè)務發(fā)展。緊密型戰(zhàn)略設計及主要體現(xiàn)為企業(yè)的內部管理注重規(guī)范化，企業(yè)的外部關系注重合約化。戰(zhàn)略決策是企業(yè)經營成敗的關鍵，它關系到企業(yè)生存和發(fā)展。在經濟危機的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略需要重新進行定位；對企業(yè)的整個經營狀況，特別是在今后三年到五年的發(fā)展趨勢，對企業(yè)基本的產品定位、服務定位需要重新進行思考。 1997 年亞洲金融風暴中，韓國三星電子經過認真反思，決定放棄多元化經營戰(zhàn)略，并大幅度調整戰(zhàn)略布局，加強核心產業(yè)，進行專業(yè)化經營。 首先，以“做 大”為目標違背了一個上市公司最基本的經營目的，反映出實達和目前許多的“上市”公司上市的目的不純，沒有把資產安全和資產收益放在應有的位置；其次，以“做大”為目標太寬泛，對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略實施方式和融資政策等沒有足夠的約束，不能夠防止高層管理者采取冒險等激進行為。在今天，大企業(yè)在防止被國外兼并重組，起到了一定的作用，兼并重組一方面壯大了自身的力量，另外也削弱了競爭對手。在我國經濟體制由傳統(tǒng)體制向市場經濟體制轉軌、經濟增長方式由粗放型向集約型轉變的過程中，更應強調穩(wěn)健經營、也更加強調做強，反對片面的追求做大。這些多重使命和任務使得企業(yè)經營活動日趨復雜，加劇了企業(yè)生產經營失敗的可能性，進而導致了企業(yè)的生存風險。但競爭力強的公司往往盈利能力也較強，而企業(yè)單純規(guī)模膨脹不一定盈利能力就強。在社會經濟領域，強和大也并不一致，例如人們常說中國是制造業(yè)大國，而不是制造業(yè)強國，中國是鋼鐵大國而不是鋼鐵強國等，就能說明大不一定強。 早在 2021 年，深萬科總經理郁亮就談到：未來十年萬科的中長期發(fā)展 是“有質量的增長”，持續(xù)領跑房地產行業(yè)。 2021 年 9 月 26 日，上海萬科房地產有限公司與上海地杰置業(yè)有限公司簽訂合作協(xié)議，萬科收購上海地杰置業(yè)有限公司的 50%股權，獲取地杰國際城項目。 從 A集團資源與能力狀況來看 優(yōu)勢包括： 中高層領導求發(fā)展的良好意識?? 企業(yè)職工較強的凝聚力?? 國內主機市場較好的品牌地位?? 相比國內企業(yè)較好的技術基礎?? 軍工市場具有一定的保障基礎?? 劣勢包括： 資產周轉速度慢，成本與費用較高?? 缺乏資本運作的經驗，籌資渠道不通暢?? 人力資源結構不很合理?? 產能不足、生產流程不夠優(yōu)化?? 缺乏面向價值鏈體系的有效管理?? 企業(yè)負擔較重，地方政府支持環(huán)境不好?? 從 A集團業(yè)務定位來看 企業(yè)定位，圍繞汽車零部件的產業(yè)鏈， A集團積極為柴油機主機廠商、民用船舶、軍 工領域等其它產業(yè)領域的發(fā)展提供 XX集成化的產品與技術服務，相互之間形成協(xié)同發(fā)展的業(yè)務體系，并努力培育 XX集成化能力?? 業(yè)務定位， A集團以現(xiàn)有的中高檔柴油機 XX制造業(yè)務為基礎展開產業(yè)布局，以柴油機 XX 作為未來五年的核心業(yè)務；根據主機廠商模塊化采購的需求，嘗試XX配套集成能力的培育業(yè)務；同時抓住與 XX汽車配套機會，適量發(fā)展汽油機XX的機會型業(yè)務?? 從 A集團主要戰(zhàn)略舉措來看 發(fā)展階段： A集團戰(zhàn)略發(fā)展劃分為三個階段，近期（ 20XX～ 20XX）是存量擴張，能力培育階段，立足“技術優(yōu)勢”，中期（ 20XX～ 20XX） 是產能擴張、增量衍生階段，致力于“國內領先”，長期（ 20XX～ 20XX）是獨立邁進，創(chuàng)新發(fā)展階段，實現(xiàn)“經營國際化”?? 實施思路： A 集團戰(zhàn)略發(fā)展的整體思路是“ 1338”，即一條發(fā)展主線（以 XX制造為核心，推進二次創(chuàng)業(yè)）、三大業(yè)務平臺（柴油機 XX 制造業(yè)務、 XX 集成 /合作業(yè)務、汽油機 XX業(yè)務），三個發(fā)展目標（規(guī)模大、技術新、職工富），八項實施策略（組織、人才、成本控制、技術研發(fā)、產能、營銷、資本運作和戰(zhàn)略聯(lián)盟）”?? 資源配置：以組織調整、人力資源建設為基礎， A集團逐步推進技術、市場和資本等各種資源的配置過程 ，形成與不同業(yè)務特點和發(fā)展階段緊密結合的企業(yè)資源規(guī)劃體系?? 戰(zhàn)略實施則可以以重點工作和戰(zhàn)略里程碑的外殼表達。豐富完善公司平臺，豐富其作為石材增值、展示、客服的平臺，以石材為主題，吸引國內外高水平的人才參與合作，通過模式創(chuàng)新，匯聚國際優(yōu)良石材產品，完善公司的內部利潤核算體系，建立部門與個人業(yè)績考核體制，使之成為石材專業(yè)人士創(chuàng)業(yè)的平臺?? 七 、 業(yè)務發(fā)展目標 八、當年 的重要工作 九、 運營管理與支持 由此看來，戰(zhàn)略設計是計劃的一種，但它不同于一般經營計劃。也正如孔夫子所悟，三人行則損一人，只有動態(tài)前瞻