【正文】 2．拓展上游石材資源：以獲取上游石材資源作為公司持續(xù)經(jīng)營的重點，進一步開發(fā)建筑石材和其它石材新產(chǎn)品，建立穩(wěn)定的國內(nèi)采購渠道?? 3．以某地區(qū)市場渠道建設和重塑某地區(qū)石材 市場為當年工作中心，并輻射整個華東市場，并成為公司未來持續(xù)經(jīng)營的基礎?? 二、 經(jīng)營目標 1． 20XX年公司實現(xiàn)合并收入 XX億元，約合 XX萬平米；其中某地區(qū)市場達到XX億元。 緊密型戰(zhàn)略設計和松散型戰(zhàn)略設計是兩種代表性的設計模式。 戰(zhàn)略定位的過程，就是各個業(yè)務板塊互相博弈的過程，特別是一些 非此即彼的業(yè)務，內(nèi)部的戰(zhàn)斗非?；钴S。從賣產(chǎn)品到賣服務的轉(zhuǎn)型，客戶公司銷售的不僅僅是涂料，而是提供客戶優(yōu)質(zhì)涂膜服務，實現(xiàn)從廠商到服務商的轉(zhuǎn)型。根據(jù)縱向與橫向產(chǎn)業(yè)鏈，我們的咨詢團隊圍繞客戶公司究竟如何定位，客戶的主要任務 是什么？是一家做什么的企業(yè)？帶著這些想法，我們和客戶進行碰撞式的訪談，逐漸理出以下幾個定位雛形。也有是根據(jù)各種可以羅列的定位，或者根據(jù)現(xiàn)有業(yè)態(tài)的所能想到的定位，進行擇優(yōu)選擇。 在整個戰(zhàn)略選擇的過程，每一次與客戶是很尖銳的爭論，這也應證了技術(shù)情節(jié)很重的企業(yè)領(lǐng)導更要關(guān)注戰(zhàn)略，并更要外眼來看戰(zhàn)略，否則是不是廬山真面目，只緣都用自家人。 （我們評價絕非空穴來風，客戶的現(xiàn)金流隨時將要崩掉，但是由于是國有企業(yè)，多方給予協(xié)助） 基于業(yè)務的分析與評估，我們咨詢團隊建議將現(xiàn)有業(yè)務進行合理劃分，明確公司的戰(zhàn)略重點，形成健康的業(yè)務組合。有些是關(guān)于戰(zhàn)略的風險評價管理方式選擇。企業(yè)戰(zhàn)略選擇是以市場為主導的；技術(shù)邏輯是以科技發(fā)展為主導的，但企業(yè)戰(zhàn)略之中應包含對技術(shù)發(fā)展方向及企業(yè)在技術(shù)方面的核心優(yōu)勢。 二、 專題研究推進 戰(zhàn)略分析 其中涉及以戰(zhàn)略思路為導向設計專題研究內(nèi)容，以專題研究結(jié)論為導向做相關(guān)案例與數(shù)據(jù)分析，以案例研究和數(shù)據(jù)分析結(jié)果支撐或充實完善研究結(jié)論，以專題研究結(jié)論完善調(diào)整戰(zhàn)略思路。 戰(zhàn)略分析的方法包括： SWOT分析法、內(nèi)部因素評價法、外部要素評價法、競爭態(tài)勢評價法、波士頓矩陣法。同時對企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務結(jié)構(gòu)進行梳理，分析企業(yè)具備的資源與能力，以戰(zhàn)略診斷出發(fā)點，對公司所涉獵的業(yè)務領(lǐng)域進行了分析，結(jié)合其能力基礎，初步確立了集中發(fā)展、重點突破的發(fā)展方向，明確了客戶的業(yè)務定位、空間布局以及市場定位，并確立了企業(yè)的發(fā)展遠景與發(fā)展目標。 機制：職工的凝聚力較強，但國有機制嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。 一、 外部診斷及指導性建議 從市場增量入手，從相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)各個擊破，進行分析，得出支持公司的市場增量是存在的，但面臨巨大的挑戰(zhàn)。 戰(zhàn)略診斷的方法在實踐中經(jīng)常設計觀察法、 深度訪談、小組座談會、問卷調(diào)查、企業(yè)資料研習等。 再次， 做到知此知彼，尋求戰(zhàn)略核心競爭力，發(fā)覺自我與實施戰(zhàn)略的差距。 指對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進行深入調(diào)查研究的基礎上，對市場需求，競爭狀況，資源供應，企業(yè)實力，國家政策，社會需求等主要因素進行綜合分析后，所確定的統(tǒng)率和指導企業(yè)全局和長遠發(fā)展的謀劃和方略。這五個定義從不同角度對企業(yè)戰(zhàn)略這一概念進行了闡述。 有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的說法，來自不同的機構(gòu) ，有不同的說法。 首先，我們要弄明白戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次 問題。 公司戰(zhàn)略，從 企業(yè) 發(fā)展的角度分為三大類，即成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。 作者系 戰(zhàn)略 咨 詢專家 趙梅陽，電子郵件： ，手機： 138 lll6 5O89 戰(zhàn)略與管理 （二）：戰(zhàn)略制勝，診斷先行 趙梅陽 戰(zhàn)略診斷指運用科學的工具方法，對企業(yè)的戰(zhàn)略現(xiàn)狀進行診斷，找出企業(yè)戰(zhàn)略管理上存在的問題，深入剖析，尋找制約企業(yè)未來發(fā)展或者戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵問題，分析原因，提出改進方案。但由于受各種資源與能力的制約，公司的發(fā)展與兵裝集團的戰(zhàn)略設想存在一定差距。 品牌：品牌在國 內(nèi)已擁有一定的知名度和美譽度，軍品背景有利于提升公司的品牌價值，但在配件市場知名度不高。 三、 綜合診斷結(jié)論： 優(yōu)勢主要體現(xiàn)：中高層領(lǐng)導求發(fā)展的良好意識；企業(yè)職工較強的凝聚力；國內(nèi)主機市場較好的品牌地位；相比國內(nèi)企業(yè)較好的技術(shù)基礎；軍工市場具有一定的保障基礎。 也就是孫悟空不能跳出唐僧的手心。 但是我們一定能夠得到因果關(guān)系。很多中層事后與我說，經(jīng)過這么一個分析過程（ 2 個多月），我就形成一個習慣，碰到此類問題習慣上形成一個 解決程序，向老板匯報時，有板有眼。有些戰(zhàn)略選擇是相當于筆者所寫的《戰(zhàn)略布局 ，志存高遠 》中的戰(zhàn)略布局，是關(guān)于戰(zhàn)略層次的選擇，業(yè)務單元的競爭戰(zhàn)略的選擇，職能戰(zhàn)略的具體選擇。我們一起 挑選了不到十種業(yè)務進行分析，從外部行業(yè)吸引力和內(nèi)部業(yè)務優(yōu)勢以及人力資源的安排多維度 進行 考慮 。 作為院所轉(zhuǎn)制企業(yè)，公司有豐富的科研成果與資源，在其中孕育著很多新的業(yè)務機會，可篩選一些作為培育業(yè)務，以備更遠 的未來。堅持辦法總比困難多，總會有辦法的，和客戶一起尋求。客戶 已經(jīng)形成了穩(wěn)定的市場客戶群和成熟的產(chǎn)品，建立了良好的信譽和強大的競爭能力。 戰(zhàn)略定位五：垂直一體化的防腐解決方案提供商 ——客戶公司立足防腐涂料，走垂直一體化道路，向產(chǎn)業(yè)上下游拓展與延伸，成為擁有核心技術(shù)的防腐解決方案提供商?？蛻艄疽苑湛蛻魹槟繕?，以貫穿防腐涂料上游原料、生產(chǎn)以及涂裝等個環(huán)節(jié)的獨有技術(shù)為手段，為客戶提供切實可行、高效的防腐解決方案。 作者系 戰(zhàn)略 咨詢專家趙梅陽，電子郵件： ，手機： 138 lll6 5O89 戰(zhàn)略與管理 （六）：戰(zhàn)略設計 ， 量體裁衣 趙梅陽 戰(zhàn)略設計是戰(zhàn)略管理的基礎和核心，它為企業(yè)經(jīng)營指明方向，是戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估的基礎。 對于兩種戰(zhàn)略設計各有利弊，其中緊密型戰(zhàn)略設計可以大大降低企業(yè)的經(jīng)營風險，提高企業(yè)管理的效率，而松散型戰(zhàn)略設計能夠促使企業(yè)靈活地適應千變?nèi)f化的外界環(huán)境，增強企業(yè)的競爭能力。它通過對未來多變環(huán)境的預測及企業(yè)自身優(yōu)勢的分析，選擇企業(yè)最優(yōu)的發(fā)展方向和競爭方式，以適應未來環(huán)境和贏得競爭優(yōu)勢，保持企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展。戰(zhàn)略實施則是更詳細地分解展開各項戰(zhàn)略部署，實現(xiàn)戰(zhàn)略決策意圖和目標。 戰(zhàn)略里程碑 20XX年：實現(xiàn) A集團上市，加速產(chǎn)業(yè)布局 A集團成功上市； 收購一家 XX專業(yè)生產(chǎn)廠家，獲取成套生產(chǎn)設備與客戶資源，實現(xiàn)快速擴張； 選擇 XX四配套企業(yè)，加強合作（購并、合作、聯(lián)盟），進行四配套業(yè)務的拓展； 尋求互補的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，共同開發(fā) XX新材料技術(shù)； 20XX年：完成產(chǎn)業(yè)總體布局 四配套業(yè)務形成一定規(guī)模； 低成本擴張業(yè)務基本完成產(chǎn)業(yè)布局（收購一家、托管一家、聯(lián)盟一家）； 完成維修市場的經(jīng)銷商渠道布局； 20XX年：融入全球采購的鏈條 XX出口達到一定份額； 建立海外代理機構(gòu)，開拓海外 XX市場； 20XX年及以后：成就國內(nèi)柴油機 XX的領(lǐng)先企業(yè) 戰(zhàn)略決策從表現(xiàn)形式來看，是一份份文件，一份份會議紀要，真正的決策過程是充滿了火藥桶的味道。戰(zhàn)略的加法需要培育具有競爭優(yōu)勢的資源，并使之在各下屬企業(yè)得以應用，強調(diào)發(fā)展不同的下屬企業(yè)可以共享的技術(shù)或其它方面的競爭力，是企業(yè)成功的主要戰(zhàn)略目標。據(jù)萬科董事會主席王石在2021年 12月 6日的“中國企業(yè)領(lǐng)袖年會”上透露，萬科的戰(zhàn)略調(diào)整使得萬科在2021年取得了市場份額同比增長 50%的業(yè)績。到1999 年底，三星的附屬機構(gòu)和子公司從 65 個減少到 40 個，并關(guān)閉了大量的海外機構(gòu)，三年共減員 35%，人均營業(yè)額從 1997 年的 225 萬美元增加到了 1999年的 430萬美元。1988年深圳萬科成立后， 于 1991年在深交所掛牌交易，成為大陸首批公開上市企業(yè)。對此，中國已有太多迅速膨脹，然后又迅速崩潰的例子，從早期的“三株”、“巨人”、“亞細亞□”，到今天的“江龍控股”與“飛躍縫紉機”，大而不強的企業(yè)在中國枚不勝數(shù)，即使一些領(lǐng)先地位的企業(yè)的根基也是非常薄弱的。國際上按照銷售收入進行排序的前 500名大企業(yè)，習慣上被稱為世界 500強。做大和做強可以相互促進、補充。企業(yè)關(guān)鍵是要把規(guī)模擴張轉(zhuǎn)化為經(jīng)營效益，競爭力是決定企業(yè)經(jīng)營成敗和命運的所有因果關(guān)系中最值得關(guān)注的因素。 企業(yè)生存空間的不確定性，導致了部分企業(yè)不能長壽經(jīng)營 企業(yè)生存空間的不確定性是指一定的企業(yè)在一定的時期存在于一定的生存空間中，如有的企業(yè)產(chǎn)品只能在臨近地銷售，有的企業(yè)卻可以在全國范圍內(nèi)甚至進入國際市場；有的企業(yè)僅生產(chǎn)少數(shù)幾種產(chǎn)品，一旦發(fā)生行業(yè)性生存危機，企業(yè)將別無選擇，有些企業(yè)可以有效地跨行業(yè)多元化生產(chǎn)，因而具有較大的生存空間；有些企業(yè)在該行業(yè)中處主導地位，而部分企業(yè)只能在市場的空隙中生存，企業(yè)的生存空間具有空間上的延續(xù)性和拓展性，企業(yè)的生存空間有可能越來越 窄，但也有可能不斷擴張。當然，外部環(huán)境變化、生產(chǎn)經(jīng)營活動的復雜性和難度超過企業(yè)的實力與能力時，企業(yè)生存風險就可能隨之發(fā)生。 具備多種角色和和使命的企業(yè)，同時也具備了很多企業(yè)的短板 企業(yè)是一個自組織、自調(diào)節(jié)的開放性系統(tǒng)，不斷地與外界交換著能力、信息和資源，它是一個由企業(yè)、社會、自然形成的共生共榮的有機整體，其所從事的業(yè)務活動具有較大復雜性?；ヂ?lián)網(wǎng)也開始從燒錢到自保再到盈利的轉(zhuǎn)變。并且一般來說，企業(yè)做大會相對增強抗風險能力。根據(jù) 2021 年的中國十大企業(yè)排名，基本上全部屬于資源壟斷，不外乎資源壟斷型企業(yè)，其中包括牌照資源、號碼資源等這些在市場準入方面的壟斷。只有做強的企業(yè)才會真正做大，一個企業(yè)能否最終做大，要受很多條件限制，如人文、社會環(huán)境、國家發(fā)展、世界經(jīng)