【正文】 要企業(yè)提供良好的學習環(huán)境、有用的實操技能。三、人才體系建設中培訓師的角色認知。關(guān)于培訓的后期跟蹤，要關(guān)注學員的反饋，要讓學員配出疑惑，形成自己的觀點和正確課程認知，達到后期的持續(xù)發(fā)展。如果員工在企業(yè)里找到了與自己的職業(yè)興趣、個人特質(zhì)相吻合的崗位，并能夠?qū)ψ约涸谄髽I(yè)中未來的職業(yè)發(fā)展做出合理預期與定位，能夠看到企業(yè)為實現(xiàn)個人與組織的價值共贏所做出的種種管理舉措，員工就沒有必要冒險去做新的就業(yè)嘗試。杰克(Jeffrey )大衛(wèi)說起來簡單，做起來可不容易。因此，培養(yǎng)人才是他們的第一要務。標準化作業(yè)和工作指導培訓必須齊頭并進。原則14通過不斷的反思與改善，公司要發(fā)展成一個學習型組織。通過參觀，我們感受到了世界一流企業(yè)的高度機械化，管理的人性化?？梢哉f豐田今天在精益生產(chǎn)上的一切成果都是通過激勵員工持續(xù)改進帶來的?！彼囊馑际钦f我們的企業(yè)浪費太多。白天開燈是浪費，而安全、質(zhì)量、時間、空間、人力、動作、資金、庫存等很多方面都存在著浪費。豐田正是用這種把浪費做到可視化，再通過認真研究持續(xù)改進的方法，使一切浪費得以杜絕（例如用兩只手4秒鐘要組裝的兩個部件，通過持續(xù)改進，變成用一只手在1秒內(nèi)完成，省出另一只手再干別的工作）。要做到這一點，首先要樹立“事故只能出一次”的思想，其次要對每次事故作徹底的分析，找出原因，拿出多種預防和解決方案，并在其中選定最佳方案，出臺相應的管理制度并嚴格執(zhí)行。在豐田公司，精益生產(chǎn)之所以能取得令人羨慕的業(yè)績，之所以能在“徹底排除所有浪費”上做好文章，靠的就是全體員工的高度認同和自覺參與，員工通過專門的會議，對產(chǎn)品質(zhì)量、材料、設備和浪費的消除進行討論，從而改善生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率。在豐田人看來，制造質(zhì)量是在工序中做出來的，生產(chǎn)現(xiàn)場每一名員工即是操作工，()同時也是一名檢查工，每一個人都樹立了“后一工序就是客戶”、“絕不給后工序不良產(chǎn)品”的品質(zhì)觀。他們看來，任何企業(yè)任何時候都不同程度地存在這樣或那樣的問題，關(guān)鍵就在于建立良好的機制以便及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。在我們的周圍這種不增加價值東東比比皆是，比如庫存就不增加價值，不增加價值的活動不是要做好，而是要消除。二、精益推行，首先要做好推行前的相關(guān)準備工作。精益活動既然是個持續(xù)改善的過程，就必須長期開展下去，最終我們才能取得良好的結(jié)是。，盡可能的圍繞本部門的實際核心業(yè)務來開展，如果此業(yè)務涉及到的部門很多，可以把這個課題進行二級分解，甚至是三級四級分解，最終要體現(xiàn)到最基層員工全員參與，這樣才能取得實際效果，從而能收到既把本職工作做好了又同時把精益改善也一并做好。目前，我們組織生產(chǎn)仍需靠大量的庫存，但是，其中有不少并不是需要的庫存，并不是能夠給客戶增加價值的，我們必須要將這些從中抽出來，問5個為什么并找到問題徹底解決的辦法，經(jīng)過持續(xù)改善，不僅可降低庫存，更能夠深層次找到我們管理工作中存在問題，努力解決這些問題，我們就進步了。在當今世界格局變化莫測，但豐田人從未受到過大的沖擊，原因就在于它很善于持之以恒的做改善，而且徹底的改善。對于上工序問題為什么會傳到下一工序必須要抓住不放，查找問題所在。其實，日本在四、五十年代產(chǎn)品質(zhì)量問題嚴重，“東洋貨”名聲很不好。踐行精益生產(chǎn)的主體是誰這個問題我在豐田公司找到了答案――踐行精益生產(chǎn)的主體就是操作員工。豐田追求的是穩(wěn)定生產(chǎn)。豐田在現(xiàn)場走廊上安了看板和寫有各工位號的顯示燈，顯示應該出多少臺實際出了多少臺。既然我們無法決定售價，要想獲得更多的利潤，只有降低成本。結(jié)合豐田的具體做法，我領(lǐng)悟到：第一，改善首先從小事做起，不要總想著做大的變革，而是馬上把力所能及的小事做好，常此下去就會有驚人的結(jié)果。全員參與持續(xù)改進豐田汽車的產(chǎn)量雖然只有美國汽車產(chǎn)量的三分之一，但每年賺數(shù)十億甚至上百億美元，目前已超過美國三大汽車巨頭（通用、伏特、克萊斯勒）利潤和總和，任何時候都有300億500億美元的現(xiàn)金儲備，這些足以使任何人相信這家公司一定做對了些什么。”如果說沒有時間，其實只是你選擇做其他事，你認為這些事更重要，讓它們占用了你的時間。原則10著力發(fā)展那些信奉公司理念的杰出人才與團隊?！薄耙恢?yōu)秀的團隊并不是由少數(shù)幾個明星隊員組成的，只有眾多具備優(yōu)異能力的隊員團結(jié)一致才能構(gòu)成一支杰出的團隊?！钡谝徊糠质陿淠荆倌陿淙恕叭绻o我6小時的時間來砍一顆樹，我會花4小時磨斧子”亞伯拉罕我們非常努力地打造一個全體員工相互尊重、相互信賴的環(huán)境，我們相信這樣的環(huán)境有助于發(fā)揮個人的創(chuàng)造力和促進團隊合作。當今社會，企業(yè)的強大發(fā)展動力來源于行業(yè)之間的賽馬機制，企業(yè)如何能持續(xù)的保持人才的培養(yǎng)和迅速補充，如何更好的培訓和發(fā)揮人才的價值提升，培養(yǎng)職業(yè)化、專業(yè)化的人才隊伍，讓每個員工具備并掌握企業(yè)的文化傳承和職業(yè)技能訓練，是企業(yè)面臨人才體系建設的重點。在現(xiàn)有資源和人才培養(yǎng)的過程中，我們需要為本部門員工和管理人員謀求發(fā)展和學習的機會，同時形成內(nèi)部的人才培養(yǎng)體系，真正將自己所掌握的專業(yè)知識與全員共同分享并共同參與公司組織的培訓計劃和行動。四、人才體系建設的實操訓練與后期跟蹤。人才的引進和培養(yǎng)會消耗企業(yè)的部分資源，同樣認同企業(yè)和在企業(yè)得以發(fā)展的部分員工應該作為企業(yè)人才體系建設系統(tǒng)的執(zhí)行者和受益者。這次參加公司后干培訓班后，經(jīng)過聽課以及與同學們交流體會，再次看到了自己缺點和短處，結(jié)合目前工作實際再次明確并樹立了今后改進方向和提升重點的決心。豐田之所以能在較短的時間內(nèi)迅速打開國際市場，是成功地運用了戰(zhàn)略管理這件利器，并自始至終堅持了戰(zhàn)略上的堅定性和策略上的靈活性，從生產(chǎn)到銷售有成套的戰(zhàn)略和策略。所以，豐田汽車在單位成本價格不低于可變成本的條件下，制定盡可能低的價格，追求市場占有率的領(lǐng)先地位。豐田公司進入美國市場時，豐田汽車處于引入期，促銷的目標主要是宣傳介紹豐田汽車，以使顧客了解、認識商品，產(chǎn)生購買欲望。第二，選擇重點銷售市場，集中全部銷售力量對目標市場重點進攻，在對重點市場基本滲透之后，再進攻攻下一個目標市場。此后，豐田采取“產(chǎn)品擴張”策略，不斷改進產(chǎn)品，滿足更大的市場需要。案例的第三段明確提出，豐田汽車成功進入并占領(lǐng)美國市場的重要原因是成果地識別市場機會和制定行之有效的進入策略，并描繪出從失敗到成功的市場定位過程。本案例試圖按照麥卡錫的思想，從產(chǎn)品策略、定價戰(zhàn)略、分銷渠道策略和促銷策略方面分析豐田公司的營銷方法。豐田產(chǎn)品遠銷世界各地、享譽全球，除了產(chǎn)品質(zhì)量過硬之外，不得不說與其獨特的營銷策略密切相關(guān)。員工為什么會選擇離開企業(yè)，不僅僅是部門主管的責任，企業(yè)文化對員工的影響很