【正文】 重要。豐田一直堅(jiān)持通過(guò)提高產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量來(lái)奉獻(xiàn)社會(huì)的核心理念，企業(yè)所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均以這個(gè)核心理念為基礎(chǔ)而形成的價(jià)值觀與行為方式也就是大家所謂的豐田模式。在豐田模式中，帶給豐田生產(chǎn)方式生命的是員工，豐田的員工能夠積極主動(dòng)地提出改善建議，全員參與解決問(wèn)題與持續(xù)改善的工作，一線(xiàn)員工人人具備解決問(wèn)題的能力與經(jīng)驗(yàn)。關(guān)鍵詞：豐田 企業(yè)文化 精益模式 營(yíng)銷(xiāo)模式 實(shí)踐1．問(wèn)題的提出日本豐田汽車(chē)早已享譽(yù)世界，可以毫不夸張地說(shuō)，在中國(guó)，從十歲孩童到六旬老嫗，都對(duì)豐田汽車(chē)的廣告語(yǔ)“車(chē)到山前必有路,有路必有豐田車(chē)”十分熟悉。在文字表述上，他將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合的要素概括為產(chǎn)品（product）、營(yíng)銷(xiāo)渠道或稱(chēng)分銷(xiāo)（place）、促銷(xiāo)（promotion）和價(jià)格（price）?！睘橥菩衅錉I(yíng)銷(xiāo)理論，神谷正太郎為豐田汽車(chē)公司制定了一套相應(yīng)的措施。麥卡錫提出的著名“4P”組合分類(lèi)，下面從產(chǎn)品（product）、營(yíng)銷(xiāo)渠道或稱(chēng)分銷(xiāo)（place）、促銷(xiāo)（promotion）和價(jià)格（price）四個(gè)方面分析豐田汽車(chē)進(jìn)軍美利堅(jiān)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。豐田在分銷(xiāo)渠道方面的創(chuàng)造性思維早在國(guó)內(nèi)就已經(jīng)顯現(xiàn)，日本的豐田汽車(chē)采用產(chǎn)品系列分銷(xiāo)制，即按照經(jīng)營(yíng)品的品種將經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)劃分為五個(gè)渠道，每個(gè)渠道所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品不同，對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)也不同。促銷(xiāo)的方式可分為：人員推銷(xiāo)、廣告、公共關(guān)系和銷(xiāo)售促進(jìn)四種?！?價(jià)格（price）策略影響產(chǎn)品定價(jià)的因素是多方面的，包括目標(biāo)定價(jià)、成本、市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品和價(jià)格等。豐田進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)之初，“豐田寶貝兒”的徹底失敗恰恰說(shuō)明了市場(chǎng)定位的重要性。豐田的成功，充分地證明了這一點(diǎn)。員工在企業(yè)人才體系建設(shè)中能夠明顯的提升個(gè)人的心態(tài)、行為、技能、績(jī)效。說(shuō)到人才培養(yǎng)，豐田的培訓(xùn)師就不得不提，在豐田培訓(xùn)一個(gè)培訓(xùn)師需要幾年甚至幾十年的時(shí)間，但他確實(shí)培養(yǎng)了千千萬(wàn)萬(wàn)的培訓(xùn)師，培訓(xùn)師之所以成功，無(wú)外乎他們都在企業(yè)各個(gè)層級(jí)擔(dān)任過(guò)基層工作，在工作中再學(xué)習(xí)和接受鍛煉，形成職業(yè)化的語(yǔ)言和素養(yǎng)，定義全新的個(gè)人角色和獨(dú)立使命。五、人才體系建設(shè)自我反省和技能提升。當(dāng)然人崗匹配是動(dòng)態(tài)均衡的，現(xiàn)在匹配并不意味著永遠(yuǎn)匹配，現(xiàn)在不匹配也不意味著將來(lái)不匹配，崗位要求也會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。梅爾(David )著2010年1月第1版機(jī)械工業(yè)出版社勿庸置疑，“人”是豐田公司成功的最重要因素，《豐田人才精益模式》讀后感.。”“我們必須把重點(diǎn)放在方法上，而不是結(jié)果。”“我們認(rèn)為，一個(gè)人的所有才能中，只有10%(或更少)是天賦；公司員工的才中，有90%以上是能夠通過(guò)努力學(xué)習(xí)與不斷練習(xí)而獲得的。同時(shí)，長(zhǎng)期團(tuán)隊(duì)的成員必須學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并謀求改進(jìn)。這被專(zhuān)門(mén)放在金字塔中的最高一層，因?yàn)橐粋€(gè)學(xué)習(xí)型組織往往會(huì)擁有最好的組織績(jī)效。整潔有序的現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)環(huán)境和強(qiáng)烈的環(huán)保意識(shí)。正如我們?cè)谲?chē)間看到的一句口號(hào)：“好產(chǎn)品好主意”。對(duì)此我深有感觸。例如真正給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值的時(shí)間只是生產(chǎn)線(xiàn)上的加工過(guò)程，時(shí)間很短暫。豐田還認(rèn)為庫(kù)存是浪費(fèi)的根源。關(guān)愛(ài)員工，實(shí)現(xiàn)人性化管理豐田總部的上班時(shí)間從早晨6點(diǎn)到晚上12點(diǎn)，不管幾點(diǎn)來(lái)，只要做完自己的工作就可以；豐田不贊成懲罰文化，當(dāng)員工犯錯(cuò)誤時(shí)，首先被認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)誤；員工的安全是最重要的，因此豐田的安全得到徹底的保障；豐田的食堂和衛(wèi)生間可夠得上五星級(jí)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)；現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境整潔有序，讓員工感到輕松愉快；所有笨重的或有危險(xiǎn)的工作一律機(jī)械化，最大限度的降低勞動(dòng)強(qiáng)度、解放勞動(dòng)力、保障勞動(dòng)安全；數(shù)量龐大的勞保用品一定按時(shí)發(fā)放、但員工在工作時(shí)竟然樂(lè)意不穿工作服。在豐田公司，每個(gè)員工都非常務(wù)實(shí)，他們不會(huì)去胸懷祖國(guó)放眼世界關(guān)心本不屬于他們要關(guān)心的“大事”，相反，對(duì)自己身邊的“小事”是絕對(duì)不會(huì)放過(guò)的，把改善這些“小事”看成是自己的神圣職責(zé)，驅(qū)使他們持續(xù)推進(jìn)精益生產(chǎn)的內(nèi)動(dòng)力就是：“一個(gè)動(dòng)作中有35％是無(wú)效動(dòng)作”、“每個(gè)人節(jié)約1秒鐘，60個(gè)人就是1分鐘”、“用腦尋找改善方法”、“不求完善，有50％機(jī)率就立即動(dòng)手”。在豐田生產(chǎn)體系中每個(gè)員工都應(yīng)該對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，執(zhí)行生產(chǎn)者自治，一旦發(fā)現(xiàn)任何質(zhì)量缺陷都應(yīng)該盡快糾正。在豐田的體制中，沒(méi)有問(wèn)題就是問(wèn)題，因此要暴露問(wèn)題。精益生產(chǎn)思想認(rèn)為失控庫(kù)存是惡魔，不僅它本身是浪費(fèi)，而且它還掩蓋了各種管理問(wèn)題。常言說(shuō)得好：‘兵馬未動(dòng)，糧草先行’，這個(gè)道理是相通的，就是在全面推行前，有必要做些精益和精益生產(chǎn)方面的培訓(xùn)工作，最好是全員培訓(xùn)。三、精益推行的方式上，個(gè)人覺(jué)得按下面的來(lái)做可能效果更好點(diǎn)：，公司出引導(dǎo)政策，并開(kāi)展相關(guān)活動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)并發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，保證課題的開(kāi)展是向公司需要的方向發(fā)展。對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題再追問(wèn)5個(gè)為什么，就能尋求到問(wèn)題徹底解決的辦法，達(dá)到降低庫(kù)存持續(xù)改善最終消除浪費(fèi)之目的?！?、“問(wèn)題第一”的理念，就算從整體看做得非常成功的項(xiàng)目，豐田人也會(huì)不斷思考如何改善以便做得更好。自?化真正含義是消滅不良品，不出不良品，不讓不良品傳到下工序。零終端檢查在我的記憶里，從70年末開(kāi)始對(duì)日本產(chǎn)品開(kāi)始有了認(rèn)識(shí)，那時(shí)一句“車(chē)到山前必有路，有路必有豐田車(chē)”的廣告詞如雷貫耳，這以后，“卡西歐”、“東芝”、“日立”伴隨著鐵臂阿童木漸漸地被我們所熟悉，中國(guó)人開(kāi)始了解日本產(chǎn)品，日本產(chǎn)品可靠性也逐漸被人們所認(rèn)同。歸來(lái)許久，思來(lái)想去，先前那些膚淺認(rèn)識(shí)已蕩然無(wú)存，留下唯一的的想法就是一種新的思想沖動(dòng)：如何按照精益生產(chǎn)要求來(lái)武裝我們的頭腦改善我們的作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)提升我們的管理水平。因此豐田從各種配件到汽車(chē)成品都追求零庫(kù)存。既然認(rèn)識(shí)了浪費(fèi)，就不應(yīng)對(duì)浪費(fèi)視而不見(jiàn)，要把浪費(fèi)做到可視化，讓大家對(duì)浪費(fèi)一眼能看見(jiàn)。產(chǎn)品銷(xiāo)售不是由企業(yè)決定的，而是由市場(chǎng)決定的。友發(fā)也鼓勵(lì)員工提合理化建議，但并未形成風(fēng)氣，還遠(yuǎn)未成為員工的習(xí)慣和自覺(jué)行動(dòng)，加上處理方法、程序不很成熟，執(zhí)行力度不夠，因而效果不很明顯。下面我結(jié)合所見(jiàn)所聞所學(xué)，談點(diǎn)感受?！睈盒匝h(huán)“救急(耗費(fèi)時(shí)間)沒(méi)有時(shí)間培訓(xùn)無(wú)效培訓(xùn)無(wú)效和變化不定的結(jié)果”打破惡性循環(huán)，開(kāi)啟成功之門(mén)“你會(huì)為自己真心想做的事騰出時(shí)間。教育員工是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的技能，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入了解他們的工作，以教育、指導(dǎo)其他員工?！薄耙业角『镁邆渌斜匾寄艿睦硐肴瞬攀窍喈?dāng)困難的。你應(yīng)該首先清理你的目標(biāo)，確定自己導(dǎo)向的正確性做這些事是因?yàn)槟汴P(guān)心員工，并愿意幫助他們發(fā)揮最大潛能，這樣你才會(huì)獲得最佳成果。”“豐田公司的文化不僅為我們的同仁提供薪資報(bào)酬，也為他們提供繼續(xù)教育、合理規(guī)劃職業(yè)生涯的機(jī)會(huì)；我們期望同仁能夠展現(xiàn)出積極進(jìn)取的精神，并愿意擔(dān)任不同角色與職責(zé)。人是組成社會(huì)的基本單元，是任何一個(gè)企業(yè)的第一資本。通過(guò)學(xué)習(xí)我