【正文】 nazition。指產(chǎn)品在規(guī)定的使用條件下完成規(guī)定功能的工作總時(shí)間。 無形產(chǎn)品，即服務(wù)的質(zhì)量特性一般包括功能性、經(jīng)濟(jì)性、安全性、時(shí)間性、舒適性和文明性等，它強(qiáng)調(diào)及時(shí)、準(zhǔn)確、方便、善解人意、受到重視與關(guān)注。這一階段持續(xù)到 20世紀(jì) 40年代。應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法，對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行控制，并非等 一個(gè)工序整批工件加工完了，才去進(jìn)行事后檢查，而是在生產(chǎn)過程中，定期地進(jìn)行抽查，并把抽查結(jié)果當(dāng)成一個(gè)反饋的信號(hào)，通過控制圖發(fā)現(xiàn)或鑒定生產(chǎn)過程是否出現(xiàn)了不正常情況，以便能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和消除不正常的原因，防止廢品的產(chǎn)生。 全面質(zhì)量管理的出現(xiàn)，始于 50年代末、 60年代初。 以下我們將介紹具有代表性的三個(gè)質(zhì)量管理大師。八十年代初，他受命于福特汽車公司首席執(zhí)行官唐納德 戴明用他特有的夸張語言強(qiáng)調(diào)：質(zhì)量管理 98% 的挑戰(zhàn)在于發(fā)掘公司上下的知識(shí)訣竅。 著名企業(yè)改造專家約翰 2．采納新的哲學(xué)：必須絕對(duì)不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)。 6．建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法：培訓(xùn)必須是有計(jì)劃的，且必須是建立于可接受 的工作標(biāo)準(zhǔn)上。很多配合的改變往往是在一般員工控 制范圍之外，因此這些宣傳品只會(huì)導(dǎo)致反感。 PDCA 循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再 進(jìn)行下一個(gè) PDCA 循環(huán)，依此類推。 戴明學(xué)說反映了全面質(zhì)量管理的全面性，說明了質(zhì)量管理與改善并不是個(gè)別部門的事，而是需要由最高管理層領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)才可奏效。 一家普通公司與一家從事戴明式質(zhì)量管理的公司比較： 它只能顯示你所經(jīng)過的地方，看不到要去哪里。為奠定全面質(zhì)量管理（ TQM）的理論基礎(chǔ)和基本方法做出了卓越的貢獻(xiàn)。利用帕累特法分析，突出關(guān)鍵的少數(shù)，再集中力量?jī)?yōu)先處理。單是靠邏輯性的論據(jù)是絕對(duì)不足夠的，必須讓他們參與決策及制定變革的內(nèi)容。 80/20 原則 朱蘭博土 提出了質(zhì)量責(zé)任的權(quán)重比例問題。 50 年代到 70 年代的全面質(zhì)量管理活動(dòng)，使日本的經(jīng)濟(jì)實(shí)力大幅度上升，僅次于美國(guó)，而居于英、德等國(guó)之前。有許多領(lǐng)域，包括政府部門、保健行業(yè)以及學(xué)術(shù)界等，都可以應(yīng)用質(zhì)量管理的思想和方法。 他說自己成功的秘訣就是 有用的和可靠的 （ Be Useful and Reliable）。的確，管理的好壞不在漂亮的形式，而是要用最冷酷的東西 錢來衡量。 他在馬丁 這種政策必須這樣確定： 我們將確定無疑地向我們的顧客提供及時(shí)的、無 缺陷的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，必須用政策和教育使每個(gè)人確實(shí)地了解企業(yè)的質(zhì)量哲學(xué)。不對(duì)，因?yàn)橘|(zhì)量是以做錯(cuò)事的成本來衡量的。 第一級(jí)：質(zhì)量檢查。在被調(diào)查的企業(yè)中，處于這一級(jí)的約為36%。其特征之一是企業(yè)有一種內(nèi)在的文化氛圍，在此種氛圍下各方面工作都有助于質(zhì) 量的提高，每個(gè)員工都意識(shí)到質(zhì)量對(duì)企業(yè)成功的重要性，都在尋求提高質(zhì)量的新途徑，都在為達(dá)到完美無缺而奮斗。 從企業(yè)外部看： ￠ 缺乏客觀公正和科學(xué)的質(zhì)量管理先進(jìn)評(píng)選方法； ￠ 過多地宣傳質(zhì)量體系的作用。質(zhì)量管理的環(huán)境將出現(xiàn)如下變化： ※ 顧客價(jià)值期望發(fā)生變化：本質(zhì)上完美，經(jīng)濟(jì)上可以承受，由用戶決定。 ISO9000 標(biāo)準(zhǔn) 20xx 版中將 顧客滿意 作為基本要求。 質(zhì)量由整條供應(yīng)鏈來共同保證 顧客對(duì)于最終產(chǎn)品的關(guān)注，由原來的關(guān)注最終結(jié)果到現(xiàn)在的關(guān)注整個(gè)制造過程。 質(zhì)量文化成為企業(yè)文化的重要組成部分 質(zhì)量文化建設(shè)是企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)子系統(tǒng)。調(diào)查結(jié)果表明，按這些企業(yè)的質(zhì)量管理水平及其對(duì)應(yīng)的質(zhì)量績(jī)效水平，可將他們分為四個(gè)等級(jí)。 質(zhì)量與可靠性技術(shù)的應(yīng)用 過程能力指數(shù) Cpk：沒有測(cè)定 第二級(jí)：質(zhì)量保證級(jí) 管理特征 QFD、田口方法（魚骨圖）、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)等 質(zhì)量設(shè)計(jì) 的方法，沒有系統(tǒng)地被采用。 將質(zhì)量職責(zé)授權(quán)到所有職能領(lǐng)域，中央質(zhì)量保證部門轉(zhuǎn)化為質(zhì)量顧問的角色； 過程能力指數(shù) Cpk： 第四級(jí)：完美級(jí) 管理特征 這種企業(yè)文化氛圍形成了對(duì)每一位員工的無形的激勵(lì)機(jī)制； 過程能力指數(shù)： ≈ 5 質(zhì)量管理的主流： 6σ 管理法 6σ 管理其實(shí)是一項(xiàng)以顧客為中心、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以追求完美無瑕為目標(biāo)的管理理念。 6σ 管理強(qiáng)調(diào)從整個(gè)經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā)，而不只是強(qiáng)調(diào)單一產(chǎn)品、服務(wù)或過程的質(zhì)量，將注意力同時(shí)集中在顧客和企業(yè)兩方面，力求達(dá)到顧客、員工、股東全面滿意。 6σ 管理的內(nèi)涵 希臘字母 σ是描述偏差程度的數(shù)理統(tǒng)計(jì)術(shù)語：將偏差次數(shù)除以總的操作次數(shù)，再乘以 100 萬，這樣得到每百萬次操作機(jī)會(huì)中所產(chǎn)生的偏差。 6σ管理是一種基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的管理。引入 6σ管理的企業(yè)，會(huì)精益求精，主動(dòng)改進(jìn)。 4σ水平 質(zhì)量成本占銷售額的 15%~25% 5σ水平 質(zhì)量成本占銷售額的 5%~15% 6σ水平 質(zhì)量成本占銷售額的 1% 6σ 的 DMAIC 業(yè)績(jī)改進(jìn)模型 Define Measure Analyze Improve Control 確 定 測(cè) 量 分 析 改 進(jìn) 控 制 1．確定改進(jìn)活動(dòng)的目標(biāo)。應(yīng)用統(tǒng)計(jì)工具來指導(dǎo)分析。 準(zhǔn)備實(shí)施 6σ企業(yè) 第一，必須具備長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃準(zhǔn)備參與全球競(jìng)爭(zhēng)； 第二，必須具有一個(gè)比較扎實(shí)的管理基礎(chǔ)； 第三，必須擁有一支素質(zhì)比較高的員工隊(duì)伍； 第四，必須能得到企業(yè)最高管理者的大力支持。應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法來確認(rèn)這些改進(jìn)。 2．測(cè)量現(xiàn)有體系。 杰克 .韋爾奇說，地區(qū)銷售經(jīng)理可以用 6σ來預(yù)測(cè)可靠性、定價(jià)政策或價(jià)格方差；人力資源經(jīng)理可以用它來減少聘用員工所需的時(shí)間；工廠經(jīng)理可以用它來減少廢物，提高生產(chǎn)能力；而汽車修理工和園藝工人也可以用它提高服務(wù)和滿足顧客。 6σ管理是一種文化管理。它把顧客的期望作為目標(biāo)，并且不斷超越這種期望。 6SIGMA 中蘊(yùn)含了這樣的思想，所有的缺陷和錯(cuò)誤都代表了風(fēng)險(xiǎn)，但不是所有風(fēng)險(xiǎn)都可以以缺陷 的形式表示。從嚴(yán)格意義上講，企業(yè)時(shí)刻都在與顧客進(jìn)行著心理上與行為上的博弈：從時(shí)間角度看，企業(yè)之所以當(dāng)前讓利給顧客，是為了取得顧客的忠誠(chéng)，從而長(zhǎng)期從顧客身上取得利潤(rùn)；從商品角度看，企業(yè)只所以將此產(chǎn)品的利潤(rùn)與顧客分享，是希望顧客繼續(xù) 購買其提供的其他產(chǎn)品，從而得到補(bǔ)償；從提供附加額外服務(wù)角度講，企業(yè)之所以提供此類服務(wù)，是希望顧客能夠在其提供增值服務(wù)時(shí)不會(huì)拒絕。 質(zhì)量與可靠性工程技術(shù)以及實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的方法最大程度地被應(yīng)用 質(zhì)量業(yè)績(jī)水平 70%~80%的員工，包括最高管理者，參與 質(zhì)量改進(jìn) 活動(dòng)。 大量應(yīng)用了預(yù)防性質(zhì)量措施，如防錯(cuò)措施 (PokaYoke)等； 質(zhì)量業(yè)績(jī)水平 返工率： ≈% 存在質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，如 質(zhì)量小組 和 問題解決小組 等用于解決質(zhì)量問題，但并不是企業(yè)文化的永久組成部分，所以就效果來說，不像第三、第四級(jí)那樣有效； 質(zhì)量業(yè)績(jī)水平 缺乏質(zhì)量意識(shí)和專業(yè)知識(shí)； 一個(gè)企業(yè)的質(zhì)量方針和目標(biāo)不僅是對(duì)顧客的承諾，而是顯示了最高管理者在質(zhì)量管理方面的決心，這種決心最終要落實(shí)到每個(gè)員工身上，通過自覺行動(dòng)，把 要我搞好質(zhì)量 變?yōu)?我要搞好質(zhì)量 。同時(shí)，企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的關(guān)系也發(fā)生了相應(yīng)的變化，通過聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)、制造、使用共同的銷售網(wǎng)絡(luò)、提高資源利用效率，共同降低成本。德魯克提出的五個(gè)問題，即我們的使命是什么？我們的顧客是誰？顧客的認(rèn)知價(jià)值是什么？我們追求的結(jié)果是什么？我們的計(jì)劃是什么？在此基礎(chǔ)上分析最終顧客、中間顧客、內(nèi)部顧客、現(xiàn)在顧客、潛在顧客、流失顧客、老顧客、新顧客、重要顧客、一般顧客的需求偏好，先使其滿意，再引導(dǎo)其保持忠誠(chéng)。 ※ 管理觀念將發(fā)生根本變化。而不是圍繞法律、法規(guī)和質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)。 質(zhì)量管理的問題 質(zhì)量體系認(rèn)證的固有缺陷 ￠ 審核是以標(biāo)準(zhǔn)的符合性為主，審核員很難確切診斷真實(shí)的缺陷和判斷出良好的管理實(shí)踐，遇到問題時(shí)，只能是以管理標(biāo)準(zhǔn)的基本要求作為衡量符合性的基本依據(jù)，當(dāng)然，外審中還有一些其它人為的因素在內(nèi)。這些企業(yè)為了最大限度地降低成本，提高質(zhì)量，與供應(yīng)商密切協(xié)作。 第二級(jí)：質(zhì)量保證。事實(shí)上，工人比經(jīng)理制造的麻煩少得多。因此，我們必須把質(zhì)量定義為 與要求認(rèn)同 。這些方法就是要求。后來，他賣掉了 PCA 的一些股份，專心于 領(lǐng)導(dǎo) 學(xué) 的寫作與演講； 1997 年，他又買回了全部的股份，成立了現(xiàn)在的PCAII。其中曾一度在一所醫(yī)療學(xué)校工作過。同時(shí)，做任何事的時(shí)候，要把事做對(duì)，不要做錯(cuò)，這樣才不會(huì)去修修補(bǔ)補(bǔ)、浪費(fèi)時(shí)間和錢財(cái)。但通過認(rèn)證只是表示有做好工作的能力，但是否做好了則只有聽從顧客的評(píng)價(jià)?，F(xiàn)在教育水平得到了很大提高，連公司最底層的員工都是受過一