【正文】 ?？梢詰?ISO9000 之類的體系來保證文件化體系的正確性。 5．控制新體系。應用項目管理或其他策劃和管理工具來應用這些新方法。 4．改進體系。 3．分析體系以確定應用哪些方法來消除當前業(yè)績與目標業(yè)績之間的差距。制定合理的、可靠的衡量標準，以監(jiān)督過程的進展。在項目這一級，目標可以是降低缺陷率和增加產出。高層次的目標可以是組織的戰(zhàn)略目標，如高的投資回報率或市場份額。從外部來講，可以提高顧客滿意度，增強競爭力并獲得顧客和市場份額。 實施 6σ的利益可以從兩個方面闡述：從企業(yè)內部來講，可 以減少失誤、降低成本，最終提高生產率，參見表 51。 6σ 有許多可以使用的工具與方法，能夠引導人們從日常工作做起，逐步改進。 6σ管理是一種主動改進型管理。通過實施 6σ， 每個人知道自己應該做成什么，應該怎么做。 6σ 本身就是一種測量標準和偏差的工具。 企業(yè)從 3 個 σ開始，然后是4 個、 5 個，最終達到 6 個 σ。 6σ管理首先是一種 目標管理。其中， 1 個 σ表示 690000 偏差 /百萬機會，而 6 個 σ則表示 偏差 /百萬機會。換言之，應用 6σ 來降低風險意味著所有方面業(yè)績的提高，如質量、能力、周期、庫存以及其他的關鍵因素。 6σ 的目的在于降低風險，而非僅僅降低缺陷。 降低資源成本和風險是 6σ 管理的另一原則。 通過 6σ 努力，顧客和組織可以同時獲得滿意，對顧客而言，是以最可接受的價格及時獲得最好的產品；對企業(yè)而言，則是以最小的成本和最短的周期實現最大的利潤。 傳統(tǒng)的做法是將大部分注意力集中在顧客方面，而且，企業(yè)為實現顧客滿意所作的各種努力與以贏利所做的努力之間是斷裂的，沒有建 立任何聯(lián)系。因此，企業(yè)所有維持客戶關系的方法手段及相應投入，都是企業(yè)為獲得預期利潤而進行的投資：之所以這么做，是因為企業(yè)預期將會得到回報。在任何時候，顧客是否滿意以及滿意程度如何，對企業(yè)而言都是極為重要的，它在很大程度上決定著企業(yè)的市場份額，并決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。其核心是通過一套以統(tǒng)計科學為依據的數據分析，測量問題，分析原因，改進 優(yōu)化和控制效果，使企業(yè)在運作能力方面達到最佳境界。 返工率： % 平均缺陷率： 100 ppm 質量與可靠性技術的應用 形成了跨職能的團隊協(xié)作，以達到質量目標； 創(chuàng)造一種有助于質量提高的企業(yè)文化氛圍，每一位員工都意識到 質量 對企業(yè)的重要性，并為之努力。質量改進活動成為日常工作的一個組成部分。 每一個職能部門和層次都制定 了各自具體的質量目標，如果這些目標實現的話，產品即可達到 零缺陷 質量； 高層管理者設定了及其嚴格的質量目標，如： 零缺陷 。 返工率： ≈% 平均缺陷率： ≈300 ppm 大量地應用了質量設計的方法，如： QFD、田口方法、質量損失函數分析、實驗設計、 DFMEA、 PFMEA、FTA、過程 能力分析等； 引入 并行工程 的 跨職能工作組 方法，各個職能部門參與開發(fā)過程，使質量問題在源頭得以解決。 不僅生產和采購部門，而且包括開發(fā)部門都制定了高標準的質量目標； 過程能力指數 Cpk： 第三級：預防級 管理特征 廢品率： ≈% 質量業(yè)績水平： 使用了基于數據的分析技術，如： Pareto 圖、因果圖、 SPC、生產過程的風險分析等，但 僅一般性地用于提高生產過程的質量； 通常出了質量問題才著手解決，絕大部分質量問題由質量保證方面的專業(yè)人員來處理。 對采購、生產和最終產品有較明晰的質量目標，但通常設立的質量目標要求不高； 質量保證活動貫穿于企業(yè)的整個生產過程，注重生產過程的穩(wěn)定性，但在產品開發(fā)和設計方面較弱； 返工率： 3% 平均缺陷率： ≈ 4,800 ppm （即 % 注： ppm 百萬分之缺陷率） 不了解使生產過程穩(wěn)定的措施方法。 主要應用檢驗技術； 質量管理職能與其他職能分離，幾乎由質量保證部獨立負責產品質量。 對質量的要求僅限于廢品率和返工率； 通過檢驗保證質量； 這四個等級對應著明顯的管理特征和質量績效的區(qū) 別。 Company, Inc）公司曾對 167 家日本、歐洲和美國的企業(yè)進行了一項跟蹤調查，以考察質量對企業(yè)經營成敗的影響。只要這樣，質量工作才能顯示出蓬勃生機與 活力，質量才能實現可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)可以建立職工質量檔案和職工個人質量成果申報制度，消除職工對質量的恐懼心理，開展質量培訓，改變舊的質量觀念，樹立現代大質量觀，為員工在產品保證、質量管理、質量價值觀形成提供載體與平臺。質量文化建設必須強調以人為本的思想，即承認個體在產品質量保證中的作用與地位，強調員工的價值取向。通過學習培訓員工的創(chuàng)造性思維和能力，增強員工的責任感和團隊精神，全面提高企業(yè)的運作質量。 總之，企業(yè)在充分挖掘企業(yè)內部資源的基礎上，要整合，利用外部資源，堅持互利的原則，兼顧短期的 目標和考慮長遠的發(fā)展。因此，企業(yè)與顧客、供應商、分銷商、合作者建立穩(wěn)定的合作關系，與供應商在采購產品、降低成本、快速反應、縮短生產周期、零庫存等方面共同改進，與分銷商在宣傳企業(yè)產品和品牌、與顧客溝通、收集改進信息等方面加強合作。比如，汽車消費者不只關注整車由哪家汽車制造商提供，同時關注發(fā)動機、輪胎等關鍵部件的制造商，因此，價值較高的產品整條供應鏈上的關鍵制造商都會成為最終客戶關注的對象?；诖?，很多企業(yè)都在進行基于顧客讓渡價值的企業(yè)內部流程再造，以使自己的產品與服務能夠更加符合顧客的要求。 顧客是否滿意，取決于顧客是否得到較高的讓渡價值。 要得到較高的顧客滿意度，企業(yè)道德必須回答彼得 顧客滿意程度可以用顧客實際感受價值與顧客期望的價值之比值進行度量。短缺經濟成為過剩經濟，合格產品不能成為商品而是廢品，滿意的產品才能成為商品。管理的改進源于組織中每一成員的知識、技能和態(tài)度，全球質量改善的中心點將是把員工的力量和卓越的管理者融合起來。在 21 世紀，公司將進一步實施強大的 TQM，使高質量和低成本 變成伙伴，而非敵手。 ※ 公司將承受巨大的經濟壓力。 3 質量管理的發(fā)展趨勢 質量的定義：為顧客創(chuàng)造價值 21 世紀的質量管理將是以顧客為中心的質量管理，質量管理的重心將從制造過程轉向設計開發(fā)過程，質量管理將進一步以科技為依托。遵守法律、法規(guī)是基本的要求； ￠ 質量管理的原理滲透到企業(yè)管理的各個角落，并得到靈活運用，基本的方法就是結合自己的實際運用 PDCA.； ￠ 質量標準有分級，質量管理也有分級，并比是什么過程都控制的越嚴 越好，要考慮風險、投入和效益； ￠ 不是把目光放在質量體系的標準上，不是方法的統(tǒng)一，而是根據自己的實際運用不同的方法，提高企業(yè)的業(yè)績； ￠ 保持持續(xù)改進。圍繞產品質量，圍繞降低成本；圍繞顧客滿意，圍繞提高工作效率。把質量體系的作用等同于產品和服務的作用，把質量體系的認證證書視為推銷產品的特別通行證； ￠ 利益的驅動使質量體系認證日益商業(yè)化，這一趨勢已經全球化發(fā)展。 質量管理務虛現象 從企業(yè)內部看： ￠ 把獲得質量體系認證作為宣傳廣告； ￠ 把獲得質量體系認證視為質量管理的主要成就； ￠ 注重文件程序與標準的符合性，只做到符合管理標準，不對企業(yè)的效益負責； ￠ 忽視管理程序的實效性； ￠ 重視外部認證，忽視內部審核。 ￠ 質量體系認證面對體系要素，而不是面對質量管理給企業(yè)帶來的效益。 該項研究表明，企業(yè)的經濟效益和質量管理水平有直接聯(lián)系，處于第四級的企業(yè)年平均增長率達到 16%，年平均利潤率為 %，而第一級企業(yè)的年平均利潤率約為零，市場份額呈下降的趨勢。另一個特征是此類企業(yè)始終如一地面向外部客戶，通過優(yōu)越的設計質量來滿足客戶需要，并從供應商到客戶形成一個優(yōu)化的管理流程。這些企業(yè)稱為 優(yōu)質企業(yè) 。大約有 25%的企業(yè)處于這一級。生產過程極為穩(wěn)定，次品率極低甚至達到零次品。 第三級：預防次品。服務質量已明確，但設計質量的測定還沒有進行。質量目標主要通過生產部門實現，通過生產部門進行 生產工藝的控制。在接受調查的企業(yè)中，約有 25%的企業(yè)處于這種狀況。處于這一級的企業(yè)保證質量的主要方式是進行臨時性和最后階段檢查。 1 質量管理的起源與發(fā)展歷程 2 質量管理的現狀、問題與改進方向 質量管理的現狀 麥肯錫公司最近組織專家對美國、歐洲和日本的 167 家企業(yè)進行了調研，并根據調查的結果，將企業(yè)實施質量管理的狀況分為四種等級：質量檢查、質量保證、預防次品、完美無缺。 5. 質量是質量控制部門的事。 4. 所有質量問題都是工人造成的，尤其在生產領域。 3. 存在著質量經濟 (Economics of Quality)。