【正文】 通過修訂激勵機(jī)制、方針、目標(biāo)等使改進(jìn)后的體系制度化。首先要確定目前的水準(zhǔn)線。一個明顯的例子是實施 6σ之后， GE 塑料業(yè)務(wù)的交貨期從 50 天減少到 5 天，飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)從 80 天減少到 5 天，而抵押保險業(yè)務(wù)從 54 天減少到 1 天。 在每個過程中，都強(qiáng)調(diào)定義（ Define）、測量 (Mesure)、分析 (Analyze)、改進(jìn) (Impeove)和控制 (Control)，企業(yè)在一條規(guī)定好的軌道上 (DMAIC)良性循環(huán)前進(jìn)。一方面可以降低顧客購買產(chǎn)品或服務(wù)的風(fēng)險；另一方面也降低了產(chǎn)品或服務(wù)提供者的風(fēng)險。但是，正如任何其他投資，是否能夠得到預(yù)期的回報是具有一定的風(fēng)險的，這就使企業(yè)在選擇使顧客滿意還是使股東滿意的問題上經(jīng)常會進(jìn)行權(quán)衡。 廢品率： % 質(zhì)量改進(jìn)不僅針對設(shè)計、生產(chǎn)等一線部門，而且擴(kuò)展到所有部門； 廢品率： ≈% 管理層認(rèn)識到 設(shè)計 對質(zhì)量的影響是至關(guān)重要的，注重開發(fā)階段并投入大量人力物力提高設(shè)計質(zhì)量，采用了 質(zhì) 量設(shè)計 和 預(yù)防措施 ，以保證質(zhì)量問題在 源頭 得到根本解決； 質(zhì)量與可靠性技術(shù)的應(yīng)用 廢品率： 5% 高層管理者不參與質(zhì)量活動，通常只介入重要顧客意見的處理過程； 4 質(zhì)量管理改進(jìn)方向與指標(biāo) 麥肯錫（ McKinsey amp。 保證質(zhì)量需要培育 學(xué)習(xí)型企業(yè) 和 學(xué)習(xí)型人才 工作決定企業(yè)現(xiàn)在，學(xué)習(xí)決定企業(yè)將來。顧客讓渡價值 =顧客總價值 顧客總成本，其中顧客總價值包括產(chǎn)品價值、服務(wù)價值、人員價值、形象價值，顧客 總成本包括貨幣成本、時間成本、精神成本、體力成本。 ※ 傳統(tǒng)的質(zhì)量 合格 概念將過時。 努力方向 ￠ 在生產(chǎn)實踐中靈活運用質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)，不以獲得質(zhì)量體系認(rèn)證為滿足； ￠ 以自我評估為主，以獨立評估為輔的方式積極找出缺陷和問題所在，不斷的過程創(chuàng)新； ￠ 努力提高外部顧客的滿意 程度； ￠ 質(zhì)量管理的基本原理融入公司的業(yè)績管理各個角落，質(zhì)量管理為公司提高業(yè) 績服務(wù)。質(zhì)量管理取得的效果并不是靠統(tǒng)一的方法能夠?qū)崿F(xiàn)的，一個單位的質(zhì)量文化建設(shè)占有很大的比重，同樣的管理標(biāo)準(zhǔn)在不同的單位，其運用效果大相徑庭，其原因就在于運用質(zhì)量管理工具的方式和其它管理手段是否協(xié)調(diào)一致。 第四級：完美無缺。這些公司開始檢測其工藝過程的穩(wěn)定性。不對，人人都應(yīng)該注意質(zhì)量。如果一種經(jīng) 濟(jì)型汽車達(dá)到經(jīng)濟(jì)型車的要求，它也是高質(zhì)量的。 ◇ 堅持 各級領(lǐng)導(dǎo)者必須堅持：要求是清楚明了的，業(yè)務(wù)是可完美無缺的，而且人人知道 第一次就把正確的事情做對是多么的重要?？煽康慕M織是這樣一種組織： 每種和任何一種業(yè)務(wù)都己正確無誤地完成，同客戶、供應(yīng)商和職員的關(guān)系相當(dāng)成功。 19521955 年期間他在克勞斯利 (Crosley)公司工作， 19571965 年在馬丁 預(yù)防是第一位的，而不是事后檢驗。公司的質(zhì)量信譽(yù)度從顧客那兒才能得到證實。只有這樣，質(zhì)量才能得到極大提高。朱蘭博士的生活質(zhì)量觀反映了人類經(jīng)濟(jì)活動的共同要求：經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最終目的，是為了不斷地滿足人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)文化生活的需要。 質(zhì)量環(huán) quality loop（也稱為質(zhì)量螺旋即 quality spira） 朱蘭博土指出，為了獲得產(chǎn)品的合用性，需要進(jìn)行一系列工作活動。（若說是操作人員的責(zé)任，必須是同時滿足以下三項條件：操作人員清 楚知道他們要做的是什么，有足夠的資料數(shù)據(jù)明了他們所做的效果，以及有能力改變他們的工作表現(xiàn)）。為了獲得充足資源去推行改革，必須把預(yù)期的效果用貨幣形式表達(dá)出來，以投資回報率的方式來展示。《管理突破》（ Manaecment Breakthrough）及《質(zhì)量計劃》（ Quality Planning）二書是他的經(jīng)典之著。 戴明博士有一句頗富哲理的名言： 質(zhì)量無須驚人之舉。 八個步驟是 ： ◆ 分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題； ◆ 分析質(zhì)量問題中各種影響因素； ◆ 分析影響質(zhì)量問題的主要原因； ◆ 針對主要原因，采取解決的措施； ? 為什么要制定這個措施？ ? 達(dá)到什么目標(biāo)？ ? 在何處執(zhí)行？ ? 由誰負(fù)責(zé)完成？ ? 什么時間完成？ ? 怎樣執(zhí)行？ ◆ 執(zhí)行，按措施計劃的要求去做； ◆ 檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對比； ◆ 標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗總結(jié)出 來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)； ◆ 把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個 PDCA 循環(huán)中去解決。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個PDCA 循環(huán)中去解決。一切訓(xùn)練都應(yīng)包括 基本統(tǒng)計技巧的運用。跨部門的質(zhì)量圈活動有助于改善設(shè)計，服務(wù)，質(zhì)量及成本。采購部門必須采用統(tǒng)計工具來判斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。 1．創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的：最高管理層必須從短期目標(biāo)的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長遠(yuǎn)建設(shè)的正確方向。業(yè)余時間，戴明喜歡譜寫教會禮拜歌曲。韋爾奇等人的六個西格馬管理法奠定了基礎(chǔ)。一旦改進(jìn)了產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)率就會自動提高。這樣，全面質(zhì)量管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要組成部分，也就應(yīng)運而生，并且迅速得到推廣。 全面質(zhì)量管理（ TQC）階段 最早提出全面質(zhì)量管理（ Total Quality Control，簡稱 TQC）概念的，是美國的費根堡姆（ Armand ），但是由日本人首先將這一概念真正用于企業(yè)管理中。積極的方式應(yīng)該是，把廢品消滅在發(fā)生之前，防止出現(xiàn)廢品而帶來損失。目前，一般把質(zhì)量管理的發(fā)展過程分為以下三個階段： 質(zhì)量檢驗階段 20 世紀(jì)初期、由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大以及企業(yè)內(nèi)部分工的細(xì)化，大多數(shù)企業(yè)把檢驗從生產(chǎn)中分離出來，成立檢驗部門，質(zhì)量管理進(jìn)入 質(zhì)量檢驗 階段。指產(chǎn)品從設(shè)計、制造到整個產(chǎn)品使用壽命周期的成本大小，具體表現(xiàn)為用戶購買產(chǎn)品的售價和使用成本。指產(chǎn)品滿足使用目的所具備的技術(shù)特性。質(zhì)量角度透視企業(yè) 1 質(zhì)量管理的起源與發(fā)展歷程 質(zhì)量的含義 什么是質(zhì)量？世界著名的質(zhì)量管理專家朱蘭（ Joseph ），從用戶的使用角度出發(fā)，曾把質(zhì)量的定義概括為產(chǎn)品的 適用性 （ fitness for use）；美國的另一位質(zhì)量管理專家克勞斯比（ Philip Crosby），從生產(chǎn)者的角度出發(fā)，曾把質(zhì)量概括為產(chǎn)品符合規(guī)定要求的程度。如鐘表的走時準(zhǔn)確，電視機(jī)的圖像清晰度等； 2）壽命。如電冰箱的耗電量、維護(hù)保養(yǎng)費用等。這一階段也稱為傳統(tǒng)質(zhì)量管理階段，其主要特征是按照規(guī)定的技術(shù)要求，對已完成的產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢驗。大規(guī)模生產(chǎn)和生產(chǎn)效率的不斷提高，會放大廢品產(chǎn)生的風(fēng)險與相應(yīng)的損失，也使需要大量數(shù)據(jù)支持的統(tǒng)計方法的使用有了必要的基礎(chǔ)。他指出： 全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進(jìn)行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè) 各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和改進(jìn)質(zhì)量的活動構(gòu)成一體的有效體系。 總的來說，以上質(zhì)量管理發(fā)展的三個階段的質(zhì)的區(qū)別是，質(zhì)量檢驗階段靠的是事后把關(guān)，是一種防守型的質(zhì)量管理；統(tǒng)計質(zhì)量控制階段主要靠在生產(chǎn)過程中實施控制，把可能發(fā)生的問題消滅在生產(chǎn)過程之中，是一種預(yù)防型的質(zhì)量管理；而全面質(zhì)量管理，則保留了前兩者的長處，對整個系統(tǒng)采取措施，不斷提高質(zhì)量，可以說 是一種進(jìn)攻型或者是全攻全守型的質(zhì)量管理。 1950 年，戴明對日本工業(yè)振興提出了 以較低的價格和較好的質(zhì)量占領(lǐng)市場 的戰(zhàn)略思想。 同當(dāng)今許多質(zhì)量管理法不同的是，戴明不僅僅是在科學(xué)的層面來改進(jìn)生產(chǎn)程序。戴明贏得了眾多首席執(zhí)行官的愛戴，但也常遭白眼。也就是把改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的，堅持經(jīng)營，這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。 5．不斷地及永不間斷地改進(jìn)生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)：在每一活動中，必須降低浪費和提高質(zhì)量，無論是采購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造。 10．取消對員工發(fā)出計量化的目標(biāo)：激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、口號、圖像、海報都必須廢除。 14．創(chuàng)造一個每天都推動以上 13 項的高層管理結(jié)構(gòu) 戴明博土最早提出了 PDCA 循環(huán)的概念，所以又稱其為 戴明環(huán) 。 PDCA 循環(huán)有以下四個明顯特點： 1．周而復(fù)始 PDCA 循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。 七種工具是：在質(zhì)量管理中廣泛應(yīng)用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、作關(guān)圖、分層法和統(tǒng)計分析表等。 他平實的見解和驕人的成就之所以受到企業(yè)界的重視和尊重，是因為若能有系統(tǒng)地、持久地將這些觀念付諸行動，幾乎可以肯定在全面質(zhì)量管理上就能夠取得突破。由朱蘭博士主編的《質(zhì)量控制手冊》（ Quality Control Handbook）被稱為當(dāng)今世界質(zhì)量控制科學(xué)的名著。 2．突出關(guān)鍵的少數(shù)項目 在紛紜眾多的問題中，找出關(guān)鍵性的少數(shù)。 5．決定如何克服變革的抗拒 變革中的關(guān)鍵任務(wù)是必