某公司關鍵業(yè)績指標體系培訓內(nèi)容-文庫吧在線文庫
【正文】 ? （其可控部分與營銷收入，營銷成本重復） ? 投訴率（與客戶滿意度重復） ? 公司資本回報率 ? 資產(chǎn)負債率 舉例 ? 計費處理準確率 ? 公話設備完好率 ? 黃頁資源準確率 ? 投資回報率 ? 業(yè)務受理量 ? 意見廣告貢獻 營銷公司總經(jīng)理舉例 22 然后按選擇的原則進行二次篩選 ? 財務類： 一次篩選后列表 ? 凈營運資產(chǎn)貢獻率 ? 營銷收入 ? 營銷成本 ? 預算網(wǎng)絡成本貢獻率 ? 應收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù) ? 服務經(jīng)營類： ? 大客戶收入 /總收入 ? 中小客戶收入 /總收入 ? 個人客戶收入 /總收入 ? 大客戶 ? 商業(yè)客戶 ? 個人客戶 ? 商業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù) ? 語音市場占有率 ? 客戶滿意度 ? 總話務量增長 ? 人員管理類： ? 關鍵人員流失率 ? 內(nèi)部管理類： ? ? （無） ? 財務類： 最終列表 ? 凈營運資產(chǎn)貢獻率 ? 營銷收入 ? 收入增長率 ? 預算網(wǎng)絡成本貢獻率 ? 應收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù) ? 營銷成本 ? 服務經(jīng)營類： ? 大客戶收入 /總收入 ? 大客戶 * ? 客戶滿意度 ? 市場占有率（語音） * ? 總話務量增長 * ? 人員管理類： ? 關鍵人員流失率 ? 內(nèi)部管理類： ? ? （無） ? 指標數(shù)量控制在 510個 ? 選擇對經(jīng)濟效益影響大的 ? 指標可控性要強 ? 不要計算過于復雜 ? 如為符合投資者要求必須列出 ,但可測性可控性不強或有重復的指標 ,可作為監(jiān)控指標 選擇原則 * 監(jiān)控指標 營銷公司總經(jīng)理舉例 23 確定權重 1. 羅列指標 2. 篩選 3. 初選權重 4. 修改確認 確定分類權重 評定各對經(jīng)濟效益影響（主要針對指標分解） 評定各的可控性 評定各的可測性 評定綜合得分 根據(jù) 初步權重調(diào)整 主要工作 ? 前后端財務類指標權重要稍大一些，職能部門財務類權重稍小一些，否決類指標不給權重（詳見第一部分基本原則綜述權重部分） ? 定量測量重要性最準確的方法為做敏感性分析，但原理較準計算復雜，一般不推薦，可以直接采用麥肯錫月亮圖大致估算 ? 采用麥肯錫月亮圖大致估算 ? 采用麥肯錫月亮圖大致估算 ? 按對經(jīng)濟效益影響權重 60%，可控性權重 25%，可測性權重 15%，對各指標三方面評估結果進行加權得出總分 ? 按得分在該指標中所占比例分配分類權重通常權重最小不小于 5%，最大不超過 30%（ 5% ≤ X≤30% ） ? 為計算簡化，通常多用 5的倍數(shù)（如 ,23%調(diào)到 25%），同時根據(jù) ,對所有權重結果進行調(diào)整 說明 營銷公司總經(jīng)理舉例 24 用月亮圖確定各初步權重，并進行簡單調(diào)整，得到初選權重 70% 20% 10% 分類權重 ? 財務類 ? 服務 /經(jīng)營類 ? 人員管理類 ? 內(nèi)部管理類 指標類別 ? 凈營運資產(chǎn)貢獻率 ? 營銷收入 ? 收入增長率 ? 預算網(wǎng)絡成本貢獻率 ? 應收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù) ? 營銷成本 ? 大客戶收入 /總收入 ? 大客戶 * ? 客戶滿意度 ? 市場占有率（語音） * ? 總話務量增長 * ? 關鍵人員流失率 ? （無） 具體指標 60% 對經(jīng)濟效益影響 25% 可控性 15% 可測性 加權得分 權重 – – – – – – – – – – – – 營銷公司總經(jīng)理舉例 4分 3分 2分 1分 0分 15% (%) 20% (%) 15% (%) 10% (%) 10% (%) 10% (%) 10% (%) 10% (%) 權重計算公式 (對經(jīng)濟效益影響 *60可控性 *25可測性 *15%) 指標 權重 = X 分類權重 該類所有指標的總加權得分 25 修改確認 1. 羅列指標 2. 篩選 KPI 3. 初選權重 主要工作 說明 將各篩選部門制成列表 , 橫向比較 與人事部經(jīng)理及其他相關部 門負責人討論有關指標 與上級領導討論指標 審核是否支持下級部門的 設定 確保各部門對此負責，且根據(jù)責任大小承擔了相應比例的權重；核察指標、權重是否與原則相悖以及上級領導指標是否已分解到相應部門 明確該指標計算方法及數(shù)據(jù)來源；對定性指標確定其詳細評估方法，并擬定定性指標評估表 確保其清楚知道下級員工的考核指標，并討論設臵的權重是否合理，對定性指標評估標準進行確定 確認其指標含蓋了下級部門工作方面，有利于其推動下級員工工作 4. 修改確認 營銷公司總經(jīng)理舉例 26 分解、確定業(yè)績目標是一個互動過程 ? 雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的 ? 發(fā)約人希望明確受約人的職責 ? 受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準 ? 最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標” * 通常與年度經(jīng)營計劃同時進行 ? 通過對關鍵假設的討論，達成一致 ? 根據(jù) ? 市場分析 ? 歷史業(yè)績 ? 自身能力 ? 年度預算 ? 根據(jù) ? 上級目標 ? 市場分析 ? 歷史業(yè)績 ? 年度預算 發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理 受約人： 大客戶部主任 提出業(yè)績指標的要求 * 提出達到業(yè)績指標的預測 * 質(zhì)詢和匯總 業(yè)績合同 銷售部舉例 27 通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標 會議輸入 會議目的： 參與者： 時間： 具體內(nèi)容： ? 公司整體的目標期望 ? 在關鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標 ? 各部門的經(jīng)營計劃初稿 ? 各部門主要業(yè)務的歷史表現(xiàn) ? 確定分公司、各部門的目標設定 ? 分公司總經(jīng)理、計劃財務部主任、人力資源部主任、各業(yè)務部門負責人 ? 12月，歷時約 6 個小時
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