【正文】 本地市場規(guī)模 （ 億元 ） 40 10億以上 本地市場增長速度 ％ 30 20%以上 2010% 105% 5%以下 本地市場競爭程度 30 非常激烈 比較激烈 開展一般 尚不重視 31 本行競爭力評判標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重和記分規(guī)則 本行核心競爭力評判標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重（合計 100%) 打分 10 7 4 1 本行目前市場整體表現(xiàn)排名 30 第一名 第二名 第三名 第四名以后 內(nèi)部資源充足度 20 完全滿足 基本滿足 有差距 無法滿足 人員素質(zhì)與同一市場最強對手相比 20 優(yōu)勢明顯 類似，且易提高 差，且短期內(nèi)難提高 很差，且無法提高 公司聲譽與同一市場最強對手相比 10 優(yōu)勢明顯 類似，且易提高 差，且短期內(nèi)難提高 很差，且無法提高 關(guān)系（渠道、客戶、政府等）與同一市場最強對手相比 20 優(yōu)勢明顯 類似，且易提高 差，且短期內(nèi)難提高 很差，且無法提高 32 打分情況如下 吸引力評判標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重（合計 100%) 打分 10 7 4 1 本地市場規(guī)模 （ 億元 ） 40 10億以上 本地市場增長速度 ％ 30 2010% 本地市場競爭程度 30 非常激烈 合計外幣存款市場吸引力分?jǐn)?shù)： 10 40%＋ 7 30%＋ 10 30%＝ 本公司核心競爭力評判標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重（合計 100%) 打分 10 7 4 1 本公司目前市場整體表現(xiàn)排名 30 第三名 內(nèi)部資源充足度 20 基本滿足 人員素質(zhì)與同一市場最強對手相比 20 差，且短期內(nèi)難提高 公司聲譽與同一市場最強對手相比 10 類似，且易提高 關(guān)系（渠道、客戶、政府等）與同一市場最強對手相比 20 類似，且易提高 合計公司競爭力分?jǐn)?shù)： 33 通過對小型中央空調(diào)市場分析的打分，可以看出該業(yè)務(wù)屬于重點扶持類（如下圖） 吸引力小 重點扶持 ：保證各 種 資 源 配 備（ 人 ， 財 、 物 ） 吸引力大 公司競爭力 ：人 、 財 、 物 、 客戶關(guān)系等 弱 強 1 10 10 34 不是什么業(yè)務(wù)都能做，否則 風(fēng)險 很大。 業(yè)務(wù)目標(biāo) —— 按照產(chǎn)品線劃分 2023年 2023年 增長 說明 空調(diào) 冰箱 冷柜 合計 41 業(yè)務(wù)目標(biāo) —— 按照產(chǎn)品線劃分 窗機 分體機 柜機 合計 銷量 (萬臺 ) 銷量 (萬臺 ) 比例 （ %） 銷量 (萬臺 ) 比例 （ %） 銷量 (萬臺 ) 比例 （ %） 高端機 5% % 盈利機 40% 20% % 低價機 60% 75% % 合計 28 40 比例 % 70% % 100% 2023年華凌空調(diào)的產(chǎn)品比例規(guī)劃 產(chǎn)品線的劃分 首先確定產(chǎn)品策略。 請銷售部用五分鐘時間講述明年的渠道策略 43 首先確定區(qū)域競爭基本策略。 要相信內(nèi)部員工的能力。服務(wù)差，多為儲蓄所及分理處 避開其最強的儲蓄業(yè)務(wù)，存貸結(jié)合； 大力發(fā)展對公存款 農(nóng)行 可實時結(jié)算，其它無明顯優(yōu)勢 中行 實時結(jié)算入帳，外匯業(yè)務(wù)具較強優(yōu)勢 要對手，外匯業(yè)務(wù)方面以人民幣業(yè)務(wù)強化三資企業(yè)的工作。（ 可在多個區(qū)域區(qū)分 ） 寫出他們的優(yōu)劣勢。比如年齡、文化程度、能力等。 策略： 利用外部資源來彌補公司內(nèi)部劣勢。 81 列出威脅 威脅 T 機遇 0 劣勢 W 優(yōu)勢 S TW策略 TS策略 OW策略 OS策略 公司 OTSW策略框架圖 有什么 82 有什么 一、整體指導(dǎo)思想： 二、競爭策略： 三、業(yè)務(wù)策略： 產(chǎn)品策略 價格策略 推廣策略 渠道策略 服務(wù)策略 二、管理策略： 人力資源策略 財務(wù)策略 運營支持策略 七、總結(jié)歸類 83 對本區(qū)域的市場進行內(nèi)外部環(huán)境分析，兩個部分的要點不少于 4條。這些配置可能是多個部門之間的資源共享。 有什么 90 組織結(jié)構(gòu)及人員編制 未來的組織結(jié)構(gòu)遵守三個原則： 按照上級整體規(guī)劃的對口設(shè)計原則； 對應(yīng)實施規(guī)劃中的各項策略的原則； 先以事設(shè)崗，以崗定人。 預(yù)算準(zhǔn)確性將納入部門考核內(nèi)容之中。 預(yù)算 108 建立經(jīng)營分析制度 二 、 經(jīng)營分析的目的： ?評價和決策支持： 通過經(jīng)營分析指標(biāo)體系 ， 評價各部門經(jīng)營和管理水平的優(yōu)劣 ， 為考核提供依據(jù)；同時 ， 通過經(jīng)營分析發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和管理中存在的問題 ， 并提出改進的合理化建議 ， 為高層決策提供支持 。 人力資源費用： 人力資源費用。各組討論，并派人發(fā)言。 主要工作 （ 12月 15－ 12月 30日 ） 目標(biāo)、策略調(diào)整； 預(yù)算調(diào)整 怎么做 127 規(guī)劃方法 各部門一把手工程，各個部門的規(guī)劃將由營銷委員會逐個過關(guān)。建議有一個50%專職的人，其條件：能夠調(diào)動本部門資源、良好的文字表達能力、熟悉本部門的各項業(yè)務(wù)。規(guī)劃中的內(nèi)容都盡做到有理有據(jù)，因此基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集將會是大區(qū)在規(guī)劃前的一個重要工作。 主要工作： （ 10月 15－ 11月 10日 ） 營銷委員會務(wù)虛會； 確立各項目標(biāo)； 制定相應(yīng)策略； 總體預(yù)算及確立各部門預(yù)算； 124 規(guī)劃四階段（ 2） 第二階段： 制定部門（及大區(qū)）級規(guī)劃 在規(guī)劃綱要及電器公司規(guī)劃的指導(dǎo)下，結(jié)合總部與區(qū)域的相互作用，闡述本部門年度業(yè)務(wù)及管理發(fā)展的指導(dǎo)思想、主要目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)所需要的策略、措施、組織保障及資源投入的計劃性文件。 預(yù)算 建議二 114 責(zé)任到人 電話費 天花板 廣告費 X% X% X% X% X% 。 公司分析 分析成長階梯 價值增長階梯 信息支持： 銷量、營業(yè)收入、成本費用、貢獻利潤、毛利等 控制與激勵 評價與決策支持 經(jīng)營分析的成長過程 預(yù)算 110 預(yù)算和績效考核掛鉤 ?利潤中心和費用成本中心的劃分 ?以預(yù)算完成的百分比來考核利潤中心 ?以預(yù)算控制的百分比考核成本費用中心 ?以預(yù)算的準(zhǔn)確率來考核預(yù)算部門 預(yù)算 111 預(yù)算的全過程 公司規(guī)劃目標(biāo)：銷量、營業(yè)額、利潤 ？ 如何實現(xiàn)？怎么實現(xiàn)？ 公司預(yù)算 歷史數(shù)據(jù)支持 對業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確把握 目標(biāo)分解 公司預(yù)算總目標(biāo)：營業(yè)收入、利潤、銷量、總費用、利潤率等 產(chǎn)品 部門 業(yè)務(wù) 匯總、審批、實施 年度目標(biāo) 季度目標(biāo) 月目標(biāo) 規(guī)劃預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn) 控制 經(jīng)營分析 預(yù)算 經(jīng)營計劃 112 不同公司預(yù)算建議一 預(yù)算是循序漸進的過程： （ 在預(yù)算初級階段要注意控制關(guān)鍵點 ） ?開源：關(guān)注業(yè)務(wù)的增長點及核心目標(biāo) ?節(jié)流：控制好大的費用項目 。 8 承包費 % % (建議細(xì)化具體科目 ) 差旅費 ,招待費 ,電話費 ,交通費 ,房租 ,辦公費 (倉儲費 \運輸費待查 ) 9 不可預(yù)見費 %(建議 按 1%) 因為新公司籌建可能要增加 費用合計 % % 對 03年的費用總額需根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展要求重新核定 100 天花板 每臺銷售額 折扣折讓 毛利潤 推廣費用 銷售費用 …… 費用 人力成本 運輸成本 財務(wù)成本 …… 成本 物業(yè)成本 費用 成本 X% X% X% X% X% X% X% X% 上年數(shù)據(jù) 開源 節(jié)流 預(yù)算 擰毛巾 工廠供貨價 市場部 渠道部 部 人力部 物流部 財務(wù)部 部 行政部 產(chǎn)品部 101 二級科目核算 …… 形象代言人費 大客戶推廣費 會議費 贊助費 印刷費 公共傳播費 影視廣告費 平面廣告費 X% X% X% X% X% X% X% X% 上年數(shù)據(jù) 預(yù)算 擰毛巾 張三 李四 王五 趙六 牛七 馬八 錢九 孫十 市場推廣費用整體預(yù)算 事前預(yù)算精確； 責(zé)任人控制流程及進度比例，事中記帳； 及時預(yù)警； 超支預(yù)算加強控制； 關(guān)鍵點：事前預(yù)算，事中預(yù)警； 102 預(yù)算的執(zhí)行和控制 ?預(yù)算目標(biāo)的分解 ?建立經(jīng)營分析制度 ?預(yù)算和績效考核掛鉤 預(yù)算 103 圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)分解預(yù)算 一、分解年度目標(biāo) 分別按照業(yè)務(wù)角度（四個目標(biāo)體系）、時間（季度、月度）分解年度目標(biāo)； 二、根據(jù)目標(biāo)制定相應(yīng)策略 三、根據(jù)策略對應(yīng)到時間維度形成季度、月度經(jīng)營計劃； 四、根據(jù)季度、月度的各項計劃形成相應(yīng)的預(yù)算 五、根據(jù)財務(wù)部提供的一二級科目（二級科目也來自于總部各職能部門）合并調(diào)整。 預(yù)算是 大盤預(yù)算 、 經(jīng)營預(yù)算 、 業(yè)務(wù)規(guī)劃 和 管理規(guī)劃 四者的結(jié)合。在大區(qū)內(nèi)重點監(jiān)控的 40個城市中， 14月，每雙周一次， 58月每周一次， 912月，每雙周一次。分組派代表進行詳細(xì)闡述。 發(fā)揮優(yōu)勢，抓住機遇 舉例： 90年代初用戶親睞國外品牌，華凌發(fā)揮三菱的品牌知名度及影響力，采用不同之處在于與三菱電機相同，獲得長足的發(fā)展； 80 公司 OTSW策略 威脅 劣勢（ TW）策略： 狀態(tài)： 外部有威脅，公司有劣勢。 不同狀態(tài) 組合 ： OS狀態(tài)， OW狀態(tài)， WS狀態(tài)， WT狀態(tài) 有什么 77 公司 OTSW策略 機遇 優(yōu)勢（ OS）策略： 狀態(tài)： 外部有機遇，公司有優(yōu)勢。 市場地位、競爭能力。龜縮本地仍然沒有市場意識、服務(wù)意識。 按照下表填寫，然后派出代表宣布； 練習(xí)二：討論確定本區(qū)域內(nèi)年度目標(biāo) 有什么 51 子目標(biāo) 相關(guān)策略 銷售結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品組合 總部，本區(qū) 1,2,3……（系列） 渠道組合 總部，本區(qū) 1,2,3……（先渠道分類） 區(qū)域組合 總部，本區(qū) 1,2,3……（省或重點地區(qū)） 市場目標(biāo)：占有率（當(dāng)?shù)匾?guī)模）、排名（自己的主要對手） 總業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定：基本目標(biāo)＋激勵目標(biāo) 52 四、公司外部環(huán)境分析 有什么 53 外部環(huán)境分析要點 一 、 行業(yè)環(huán)境： 行業(yè)的趨勢