【正文】 路徑 80 關(guān)鍵活動 :總時差為 0的活動 。 影響： ? 時間寬余 ， 則在網(wǎng)絡(luò)分析中沒有關(guān)鍵線路 ， 都有時差； ? 計劃時間突破限制 ， 網(wǎng)絡(luò)中出現(xiàn)負時差 。 ? 在特殊工程中以及對特殊的資源 ， 如對大型的工業(yè)建設(shè)項目 ， 成套生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn) 、 供應(yīng) 、安裝計劃常常是整個項目計劃的主體 。 ? 資源經(jīng)常不是一個項目的問題，而必須在多項目中協(xié)調(diào)平衡。 ? 確定各活動勞動效率。 ? 進場及各種檢驗工作 。 材料供應(yīng)量與時間的關(guān)系曲線按如下步驟確定： ? 將各分項工程的各種材料消耗總量分配到各自的分項工程的持續(xù)時間上 ，通常平均分配 。 ? 間斷性批量供應(yīng)的材料 ， 兩次訂貨間會脫銷的 ， 周期為 7~180天 。 ? 在國內(nèi)外工程中采購容易產(chǎn)生違法亂紀行為。 ? 進出口的海關(guān)稅及限制 。 ? 運輸保險 ， 就進口材料的運輸進行投保 。 ? 項目管理任務(wù)的各個方面如成本、質(zhì)量、工期等。 ? 風險控制。 ? 項目的各種計劃文件 、 合同分析文件等 。 通過監(jiān)督能獲得正確的第一手資料 。 在工程中偏差可能表 現(xiàn)在： ? 工程 (整個工程 、 各部分工程 )的完備性 、 工作量和質(zhì)量； ? 生產(chǎn)效率：控制期內(nèi)完成的工作量和相應(yīng)的勞動消耗； ? 費用／成本：各工作包費用 、 各費用項目 ， 剩余成本； ? 工期：如工作包最終工期 ， 剩余工期 。 ? 偏差對項目的結(jié)果狀況有什么影響，即按目前狀況繼續(xù)實施工程，不采取新的措施會有什么結(jié)果。 新的方案同樣會造成目標系統(tǒng)的爭執(zhí) 。 使承包商或其他設(shè)計人 、 供應(yīng)商的工期太緊 。 ? 工程實施者缺少工期意識 。 措施：調(diào)整后期計劃 ， 采取趕工措施 ， 修改網(wǎng)絡(luò) 。 ? 發(fā)生不可抗力事件 ， 如地震 、 臺風 、 動亂 、 戰(zhàn)爭狀態(tài) 等 。 ? 出現(xiàn)了計劃中未能考慮到的風險或狀況 ， 未能使工程實施達到預定的效率 。 采取調(diào)控措施是一個復雜的決策過程 ， 會帶來問題： ? 如何提出對實施過程進行干預的可選擇方案 ， 以及如何進行方案的組合 。 ? 在實際工程中常常存在多方面責任 ， 或多種原因的綜合 ， 則必須按責任者 、 按原因進行分解 。 ? 實踐證明 ， 如果控制過程太長 ， 反應(yīng)太慢 ， 措施滯后 ， 會加大糾正偏差的難 度 ， 造成更大的損失 。 ? 工程過程中對各種干擾和潛在的危險的預測 ， 并及時采取預防性措施 。 此外還應(yīng)包括如下三個 部分： ? 對工程適用的法律 、 法規(guī)文件 。由項目管理的三大目標引導出。 對設(shè)備方案要考慮： ? 采購還是租賃 ? ? 修舊的設(shè)備還是買新的 ? ? 采購什么樣的設(shè)備 (進口先進的或一般的 ， 一套大設(shè)備或幾套小設(shè)備 )? ? 采購哪個供應(yīng)商的 ? 資源在采購、運輸、貯存、使用上的技術(shù)經(jīng)濟分析 98 ? 工程項目實施控制系統(tǒng) ? 工程項目進度控制 ? 工程項目成本控制 ? 工程項目質(zhì)量控制 ? 工程項目全面風險管理 工程項目實施控制 99 工程項目實施控制系統(tǒng) ? 概述 ? 工程項目實施控制要素 ? 工程項目控制系統(tǒng) ? 工程項目實施的前導工作 100 工程項目實施控制要素 ? 項目實施控制的對象 ? 項目目標對控制的影響 ? 控制的內(nèi)容 ? 項目控制的依據(jù) ? 控制期的設(shè)定 101 ? 工程項目結(jié)構(gòu)的各層次的單元（工程活動）。 任何進口物品必須有許可證 。在運輸過程中涉及到的 問題很多： ? 運輸方式的選擇 。 對設(shè)備的采購還應(yīng)包括生產(chǎn)廠家的售后服務(wù)和維修 ， 配件供應(yīng)網(wǎng)絡(luò) 。 在采購計劃中應(yīng)特別注意對項目的質(zhì)量 、 工期 、 成本有關(guān)鍵作用的物品的采購過程 。 設(shè)備供應(yīng)過程 90 需求計劃 需求計劃是按照工程范圍，工程技術(shù)要求，工期計劃等確定的材料的使用計劃 ,包括兩個 方面的內(nèi)容： ? 各種材料需求量的確定。 ? 市場調(diào)查 。 ? 確定各個資源的供應(yīng)方案 、 各個供應(yīng)環(huán)節(jié) ， 并確定它們的時間安排 。 ? 設(shè)計和計劃與資源的交互作用。 通常在工期計劃前 ， 已假設(shè)可用資源的投入量 。 可能有： 總工期限定 關(guān)鍵事件 （ 里程碑事件 ） 的時間限定 。 提前 對邏輯關(guān)系的修改，導致后繼任務(wù)的提前。 ? 會造成項目組織跨度太大和 /或組織層次太多 。 ? 加強中間決策工作和決策點的控制 。 但由于工程施工影響因素太多 ， 實際使用 效果不佳 。它除了決定于該工程活動的性質(zhì)、復雜程度外，還受以下 因素的制約： ? 勞動者的培訓和工作熟練程度； ? 季節(jié) 、 氣候條件； ? 實施方案； ? 裝備水平 ， 工器具的完備性和適用性 ； ? 現(xiàn)場平面布置和條件； ? 人的因素 ， 如工作積極性等 。 工期計劃分析過程 55 工程活動持續(xù)時間的確定 能定量化的工程活動 對于有確定的工作范圍和工作量，又可以確定勞動效率的 工程活 動： ? 工程范圍的確定及工作量的計算 。 如果一個最低層次的單元的持續(xù)時間跨幾個控制期 (或 結(jié)算期 ， 工程項目的控制期一般為一個月 )， 則它的可控性很差 。 ? 作為項目報告系統(tǒng)的對象 ， 是進行各部門 、 各專業(yè)的協(xié)調(diào)的手段 。 ? 總工期計劃和資源投入限制的確定。 ? 計劃中必須包括相應(yīng)的風險分析的內(nèi)容 。 項目經(jīng)理需要廣博的知識面，能夠?qū)λ鶑氖碌捻椖垦杆僭O(shè)計解決問題的方法、程序，能抓住問題 的關(guān)鍵、主要矛盾，識別技術(shù)和實施過程邏輯上的聯(lián)系，具有系統(tǒng)的知識概念。 ? 有較強的組織管理能力 。 31 素質(zhì) ? 他必須具有很好的職業(yè)道德，必須有工作的積極性、熱情和敬業(yè)精神，勇于挑戰(zhàn)，勇于承擔責任，努力完成自己的職責。 ? 矩陣組織的成功的關(guān)鍵是準確的項目工作結(jié)構(gòu)分解和定義，而且項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)適用于項目的組織結(jié)構(gòu)。 ? 在這種組織形式中促進人們互相學習，交流知識和信息，促進良好的溝通。 ? 如果專業(yè)化分工太細，會造成多級分包，進而造成組織層次的增加。 ? 它具有獨立的項目組織的優(yōu)點。 ? 能迅速有效地對項目目標和顧客需要作出反應(yīng) ， 更好地滿足顧客的要求 。 ? 項目為短期組織 ， 專業(yè)職能管理人員難以發(fā)揮作用 ， 難以提升和受到上層重 視 ， 不堪忍受經(jīng)常性組織變動帶來的不安全感 ， 更希望在職能部門中工作 。 ? 它一般按項目管理職能設(shè)置職位 (部門 )， 按項目管理流程進行工作 ， 各自完 成屬于自己管理職能內(nèi)的工作 。 ? 項目管理過程 。 上海 XXXX企業(yè)咨詢有限公司 電信工程項目管理 2 工程項目 3 工程建設(shè)項目的階段劃分可如下圖所示。 9 確認和驗證需求指南 ? 在項目開始時或形成建議時確認需求 ? 使用項目定義報告 (PDR) ? 檢查需求時要現(xiàn)實些 ? 明確地聲明需求 ? 通過使用非語言展示（圖形、模型）來澄清需求 ? 將需求分類到規(guī)格和排除情況中 ? 獲取問題的詳細描述 ? 讓客戶和項目贊助人在需求文檔上簽字 ? 預計和管理變更 10 需求基線 需求： 客戶 /項目贊助人的請求、想法和業(yè)務(wù)需求 需要： 對于未來系統(tǒng)期望的陳述 排除情況： 對于未來系統(tǒng)不希望發(fā)生情況的陳述 規(guī)格： 對于未來系統(tǒng)承諾的陳述 基線： 原計劃加（或減）已核準的變更 Needs Requirements Specifications Exclusions Baseline Deliverables 11 工程項目組織的基本結(jié)構(gòu) 在工程項目中有兩種工作過程： ? 為完成項目對象所必需的專業(yè)性工作過程，如技術(shù)設(shè)計、建筑施工、設(shè)備供 應(yīng)等。 通常業(yè)主 、 承包商 、 設(shè)計單位 、 供應(yīng)商都有自己的項目管理組織 （ 項目經(jīng)理 部或項目管理小組 ） ? “ 項目管理組織 ” 特指由業(yè)主委托或指定的負責整個工程管理的項目經(jīng)理部(或 項目管理小組 )。 ? 由于項目是一次性的 ， 項目組織 、 項目管理組織也是一次性的 。組織任務(wù) 、 目標 、權(quán)力 、 職責透明且易于落實 。 20 直線式項目組織 設(shè)計 項目管理者 施工 設(shè)備安裝 供應(yīng) A1 項目所有者 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 21 直線式項目組織的優(yōu)點 ? 保證單頭領(lǐng)導。 ? 企業(yè)的各項目間缺乏信息交流，項目之間的協(xié)調(diào)、企業(yè)的計劃和控制比較困難。 ? 組織上打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的思想，樹立了以任務(wù)為中心的思想。 ? 需要很強的計劃性與控制系統(tǒng)。 29 ? 素質(zhì) ? 能力 ? 知識 現(xiàn)代工程項目對項目經(jīng)理的要求 按照項目和項目管理的特點，對項目經(jīng)理有如下幾個基本要求： 30 現(xiàn)代工程項目管理的矛盾性 ? 項目經(jīng)理的重要作用； ? 項目經(jīng)理的職權(quán)利不平衡； ? 項目管理工作難以評價； ? 項目經(jīng)理與工程的最終效益無關(guān)； ? 項目管理工作是咨詢性和職能性工作的統(tǒng)一； ? 項目管理工作的創(chuàng)新性和嚴謹性。 ? 處理人事關(guān)系的能力。 33 知識 項目經(jīng)理通常要接受過大學以上的專業(yè)教育，他必須具有專業(yè)知識，一般來自工程的主要專業(yè)， 否則很難在項目中被人們接受和真正介入項目，要接受過項目管理的專門培訓或再教育。 ? 計劃詳細程度的要求。 ? 詳細的 (與計劃深度相配套的 )實施方案的制定。 ? 是網(wǎng)絡(luò)分析的基礎(chǔ) ， 可用于進度 、 資源的計劃和控制 。 ? 最低層次的項目單元 (工作包 )上的單位成本不要太大 ， 工期不 要太長 。 ? 分析工期是否符合預定的要求 （ 總工期目標 ） ， 如果不符合 ， 必須進行調(diào) 整 。 工期計劃分析過程 56 確定勞動效率。 即采用仿真技術(shù)對工期的狀況進行模擬 。 在對這樣的工程活動進行安排時應(yīng)注意： ? 采用滾動計劃安排 ， 對近期的確定性的工作作詳細安排 ， 對遠期的計劃不作確定 性的安排 ， 不過早地訂立合同 。 ? 有的項目管理者主觀地想分解很細 ， 但實際上卻做不到 。 延遲 對邏輯關(guān)系的修改，導致后繼任務(wù)的延遲。 在國際上 ， 96％ 以上的項目有工期的限定 。 所以在現(xiàn)代項目管理中 ， 對資源計劃有如下要求： 它必須納入到進度管理中 ? 資源作為網(wǎng)絡(luò)的限制條件 ， 在安排各工程活動的邏輯關(guān)系時就要考慮到資源的限制和供應(yīng)過程對 工期的影響 。 ? 資源供應(yīng)過程的復雜性。 ? 在工期計劃的基礎(chǔ)上 ， 確定資源使用計劃 ， 即 “ 資源投入量 時間 ” 圖 (表 ) 。 ? 對主要的供應(yīng)活動作出安排 。 ? 設(shè)備在供應(yīng) (或安裝 )后必須有一個保修期 (缺陷責任期 )， 供應(yīng)方必須對設(shè)備運行中出現(xiàn)的由供應(yīng)方責任造成的問題負責 。 供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)是工期計劃的重要保證條件 。 采購工作安排 93 在合同簽訂前應(yīng)提出完備的采購條件 ， 包括技術(shù)要求和商務(wù)條件： ? 技術(shù)方面要求 ， 包括采購范圍 、 使用規(guī)范 、 質(zhì)量標準 、 品種 、 技術(shù)特征； 交付產(chǎn)品的日期和批量的安排；包裝方式和要求；交接方式：從出廠起 ， 或供貨到港 ， 或到工地 ， 或其它指定地點；運輸方式；相 ? 應(yīng)的質(zhì)量管理要求 、 檢驗方式 、 手段及責任人；合同價款 ， 包括的內(nèi)容 、 稅收的 ? 支付 、 付款期及支付條件；保險責任；雙方的權(quán)利和違約責任；特殊物品 ， 如危 險品的專門規(guī)定等 。 采購中的其他問題 95 在實際工程中，運輸問題常常會造成工期的拖延，引起索賠。 辦理進口許可證 。 例如對材料采購考慮： ? 采購地點 、 供應(yīng)商選擇： ? 采購批量的確定要考慮價格折減 ， 付款期 ， 現(xiàn)場倉儲條件； ? 在合同允許的條件下材料的代用 。 項目實施控制的對象 102 ? 三大控制，即工期 (進度 )控制、成本 (投資、費用 )控制、質(zhì)量控制。 控制的內(nèi)容 103 工程項目控制的依據(jù)：定義工程項目目標的各種文件 ， 如項目建議書 、 可行 性研究報告 、 項目任務(wù)書 、 設(shè)計文件 、 合同文件等 。 ? 各種工作的檢查 ， 例如 ， 各種材料和設(shè)備進場及使用 、 工藝過程 、 隱蔽工程 、 部分工程及整個工程的檢查 、 驗收 、 試驗等 ， 并管理現(xiàn)場秩序 。 這需要迅速提供信息 ， 反映項目實施問題 ， 建立有效的早期預警系統(tǒng) 。 ? 責任分析的依據(jù)是原定的目標分解所落實的責任，確定是否是由于項目組織成員未完成規(guī)