【正文】 定的責任而造成偏差。 ? 按新發(fā)生的情況 (新環(huán)境、新要求、工程的實際實施狀態(tài) )作出新的計劃，或對計劃和實施過程作出調整。 ? 資源或能力不足 ， 例如計劃時沒考慮到資源的限制或缺陷 ， 沒有考慮如何完成工作 。 ? 環(huán)境條件的變化 ， 如不利的施工條件不僅造成對工程實施過程的干擾 ， 有時直接要求調整原來已確定的計劃 。 124 解決進度拖延的措施 ? 基本策略 ? 可以采取的趕工措施 ? 應注意的問題 125 基本策略 ? 采取積極的措施趕工 ， 以彌補或部分地彌補已經產生的拖延 。 ? 項目參加單位對各個活動 (各專業(yè)工程和供應 )之間的邏輯關系 (活動鏈 )沒有清楚地了解 ， 下達任務時也沒有作詳細的解釋 ， 同時對活動的必要的前提條件準備不足 ， 各單位之間缺少協(xié)調和信息溝通 ， 許多工作脫節(jié) ，資源供應出現(xiàn)問題 。 而且許業(yè)主為了縮短工 期 ， 常常壓縮承包商的做標期 、 前期準備 的時間 。 ? 按照實際工程新的情況 (新環(huán)境 、 新的要求 ， 工程實施狀態(tài) )作出新的 (或修改原定的 )計劃 。 ? 如果采取調控措施，以及采取不同的措施，工程項目將會有什么結果。 應注意并抓住重大的差異 ， 特別是作為控制點的差異 。 ? 各種工作和文件的審查 、 批準 。 ? 在工程中的各種變更文件 。 ? 項目變更管理等。 ? 工程項目的實施過程的秩序、安全、穩(wěn)定性等。 ? 清關 。 ? 特殊運輸要求 ， 例如對危險品的運輸 。 ? 對生產周期長的材料和設備，不僅要提前訂貨，而且有時要介入其生產過程進行檢查和控制。 ? 按訂貨供應的材料 ， 如進口材料 ， 生產周期長的材料 ， 必須先訂貨再供應的 ， 供應周期為 1~3個月 。 但有時要考慮到在時間上的不平衡性 。 ? 倉儲等的安排 。 ? 確定各活動勞動力投入量 (勞動組合或投入強度 )。 ? 有時資源的限制，不僅存在上限定義，而且可能存在下限定義，或要求充分利用現(xiàn)有定量資源。 ? 它們的費用占工程總費用的 80％ 以上 ， 它必須納入成本管理中 ， 作為降低成本的主要途徑 。 出現(xiàn)負時差 ， 則必須進行調整 。 關鍵線路 :由關鍵活動連成的線路 。 里程碑 項目中的重要事件，通常是主要可交付資料的完成，零持續(xù)時間活動、零資源。 ? 如果分解得過細 ， 層次與單元太多 ， 結構圖和結構表都極為復雜 ， 則會造成 如下問題： ? 項目結構失去彈性 ， 機動性靈活性較小 ， 項目變化調整的余地較小或變更 的影響面太大 。 ? 用三種時間估計辦法 。 ? 按過去工程的經驗或資料分析確定； ? 充分地與任務承擔者協(xié)商確定 ， 分析研究他們的能力 。 要注意： ? 項目可用的總資源限制 。 ? 要爭取各方面，包括業(yè)主、上層管理者、顧客、項目經理、承包商、供應商對計劃結果有一個共識。 ? 項目分解結構應有一定的彈性 ， 應能方便地擴展項目的范圍 、 內容 和變更項目的結構 。 ? 保證項目結構的系統(tǒng)性和完整性 。 ? 確定制定計劃的指導思想，或策略。 ? 符合實際。 ? 必須具有應變能力 ， 工作需要靈活性 。 ? 任勞任怨，忠于職守。 ? 工程實踐證明，一個強的項目經理領導一個弱的項目小組，比一個弱的項目經理領導一個強 的項目小組項目成就會更大。 ? 由于存在雙重領導，所以信息處理量大，報告多。能夠形成全企業(yè)統(tǒng)一指揮，協(xié)調管理，進而能保證項目和部門工作的穩(wěn)定性和效率。 ? 項目任務分配明確，責權利關系清楚。 ? 由于項目是任務波動的不均衡的，帶來資源計劃和供應的困難。 其中矩陣式組織較為普遍 。 ? 項目管理的工作很難定量化 ， 其工作質量也很難評價 。 與此相對應項目組織大致有三個層次： ? 項目所有者或項目的上層領導者。 工程項目管理的工作內容 8 目標管理方法 項目管理采用目標管理方法： ? 在項目實施前就必須確定明確的目標 ， 精心論證 ， 詳細設計 、 優(yōu)化和計劃 。 ? 項目先設立總目標 ， 再采用系統(tǒng)方法將總目標分解成子目標和可執(zhí)行目標 。 ? 項目管理者，即項目組織層。 所以項目管理成就的 可比性差 。 ? 各種組織形式各有其優(yōu)缺點和適用條件 ， 應選擇最簡單同時又高喜愛 、 高效率的組織形式 。 ? 難以集中企業(yè)的全部資源優(yōu)勢進行項目。 22 直線式項目組織的缺點 ? 當項目比較多、比較大時，每個項目對應一個組織，使企業(yè)資源不能達到合理使用。 ? 項目組成員仍歸宿于一個職能部門，則不僅保證組織的穩(wěn)定性和項目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機會在職能部門中獲得專業(yè)上的發(fā)展，有了豐富的經驗和閱歷。 ? 必領具有足夠數量的經過培訓的強有力的項目領導。 ? 在現(xiàn)代工程項目中，由于工程技術系統(tǒng)更加復雜化，實施難度加大，業(yè)主越來越趨向把選擇 的競爭移向項目前期階段，從過去的純施工技術方案的競爭，逐漸過渡到設計方案的競爭， ? 現(xiàn)在又以管理為重點的競爭。 ? 具有合作精神，能夠與他人共事，能夠公開、公正、公平地處理事務 。 個人領導風格的可變性 ， 能夠適應不同的項目和不同的項目組織 。 ? 經濟性要求。 ? 考慮制定計劃的前提條件、環(huán)境。 ? 通過結構分解 ， 使項目的形象透明 ， 人們對項目一目了然 ， 使項 目的概況和組成明確 、 清晰 。 51 項目結構分解應注意： ? 能方便地應用工期 、 質量 、 成本 、 合同 、 信息等管理方法和手段 ， 符 合計劃 、 項目目標跟蹤和控制的要求 。 ? 計劃做好后，它作為目標的分解，作為各參加單位的工作責任，應落實到各部門或單位，得到他們同意，并形成承諾。 ? 合理的專業(yè)和技術級配 。 在給他們下達任務 ， 確定分包合同時應認真協(xié)商 ， 確定持續(xù)時間 ， 并以書面 (合同 )的形式確定 下來 。 對一個活動的持續(xù)時間分析 ， 得出最樂觀的 (一切順利 )的值 (OD)， 最悲觀的 (各種不利影響都發(fā)生 )的值 (PD)， 以及最大可能的值 (HD)， 則持續(xù) 時間 (MD)： MD=(OD+4HD+PD)/6 例如某工程基礎混凝土施工 ， 施工期在 6月份 ， 若一切順利 ， 施工工期為 42天 (即 OD)；若出現(xiàn)最不利情況 ， 施工工期為 52天 (即 PD)；最大可能的工期為 50天 。 給計劃工作帶來困難 ， 計劃費用增加 。 邏輯關系 兩個項目之間或者項目活動和里程碑之間的相關性。 總工期由關鍵線路決定 ,則要壓縮工期必須著眼于關鍵線路上的活動 ， 要保障 工期必須保障關鍵線路 。 工期計劃中的時間限定問題 82 工程項目資源計劃 ? 概述 ? 資源計劃方法 ? 資源計劃的優(yōu)化 83 概述 ? 工程項目資源種類 ? 資源問題的重要性 ? 資源問題的復雜性 ? 資源管理現(xiàn)狀 84 資源問題的重要性 ? 資源管理的任務就是按照項目的實施計劃編制資源的使用和供應計劃，將項目實施所需用的資源按正確的時間、正確的數量供應到正確的地點，并降低資源成本消耗。 ? 在制定實施方案以及技術管理和質量控制中必須包括資源管理的內容 。 86 資源計劃方法 ? 資源計劃過程 ? 勞動力計劃 ? 材料和設備供應計劃 ? 市場調查 ? 采購 ? 運輸 ? 進場和工地儲存 ? 進口材料和設備的計劃 ? 其它后勤保障計劃 87 資源計劃過程 ? 在工程技術設計和施工方案的基礎上確定資源的種類 、 質量 、 用量 ， 再匯總得 到項目的各種資源總用量表 。 ? 確定整個項目勞動力投入曲線。 89 ? 生產設備通常成套供應的，有一個獨立的系統(tǒng)， ? 對設備供應有時要介入設備的生產過程 ， 對生產過程質量進行控制 ， ? 要求設備供應商輔助安裝 、 作指導 、 協(xié)助解決安裝中出現(xiàn)的問題 。 ? 將各工程活動的材料耗用量按項目的工期求和 ， 得到每一種材料在各時間段上的使用量計劃表 。 常常要先集中提前訂貨 ， 再按需要分批到達 。 ? 采購中的技術經濟分析。 ? 運輸時間應納入總工期計劃中 ， 應及早地訂好倉位及交貨時間 ， 并在實施中不斷地跟蹤貨物 。 清關有一套程序和手續(xù) ， 特別單據應齊全 ， 否則會被沒收或罰款 ， 例如 ， 許可證 、 保險單 、 提貨單 、 發(fā)票 、 產地證明書 、 裝箱單 、 采購合同 、 衛(wèi)生檢查 (或檢疫 )證明 ， 有些發(fā)票或證明還必須經過公證或認證 。 ? 為了便于有效地控制和檢查，對控制對象要設置一些控制點。 上述這幾個方面是互相影響 、 互相聯(lián)系的 ， 強調綜合控制 。 具體地說工程項目的控制內容 、 目的 、 目標依據可由下表所示 。 106 ? 作項目實施狀況報告 。 跟蹤項目實施過程 107 ? 對工程實施狀況的總體分析評價。 ? 事先預測和評價潛在的危險和將來可能發(fā)生的干擾，以準備采取預防性行動。 ? 進入下一個控制循環(huán) ， 對實施過程新的控制 ， 包括措施投入的安排 、 監(jiān)督 。 122 邊界條件的變化 ? 工作量的變化 。 ? 由于其它方面未完成項目計劃造成拖延 。 ? 業(yè)主沒有集中資金的供應 ， 拖欠工程款 ， 或業(yè)主的材料 、 設備供應不及時 。 ? 外界 (如政府 、 上層系統(tǒng) )對項目新的要求或限制 ， 設計標準的提高可能造成項目資源的缺乏無法及時完成 。 121 工期及相關計劃的失誤 ? 計劃時忘記 (遺漏 )部分必需的功能或工作； ? 計劃值 (例如計劃工作量 、 持續(xù)時間 )不足 ， 相關的實際工作量增加 。即根據新的情況確定新目標或修改原定的目標。 ? 原因責任的分析。 ? 及時地認識偏差 ， 可以及時分析問題 ， 及時采取措施 ， 這樣控制簡單而有效 ， 反應時間短 ， 使花費或損失盡可能地小 。 ? 協(xié)調項目 實施的各項工作 、 各個參加者 ， 處理矛盾 ， 發(fā)布指令 ， 劃分各方面責任界面 ， 解釋合同 。 在考慮調整 方案時也要綜合地采取技術 、 經濟 、 合同 、 組織 、 管理等措施 ， 對工期 、 成本 、 質量 進行綜合調整 ?？刂泣c一般設置在： ? 重要的里程碑事件上； ? 對工程質量有重大影響的工程活動或措施上； ? 對成本有重大影響的措施上； ? 標的大，持續(xù)時間長的主要合同上； ? 主要的工程設備、主體工程上。 進口材料和設備 97 在資源的計劃過程中經常有許多種可供選擇方案 ， 在其中進行技術經濟分析 ， 在保 證目標完全實現(xiàn)的前提下 ， 以選擇最合理的 ， 或收益最大的方案 。 ? 必須符合政府對進口的管理規(guī)定 ， 不能計劃使用不許進口的物品 。 ? 設備配件的供應條件 。 例如地鐵項目中的盾 構的采辦期需要 812個月 。 91 采購 ? 采購工作安排 ? 采購負責者 ? 采購方式 ? 直接購買 ? 供求雙方直接洽商，簽訂合同，并按合同供應 ? 采用招標的方式 ? 采購合同 ? 批量的確定 ? 采購中的幾個問題 92 在采購前應確定所需采購的產品 ， 分解采購活動 ， 繪制供應網絡 ， 并作時間安排 。 ? 設備供應不僅包括設備系統(tǒng) ， 而且包括一定的零配件和輔助設備 ， 還包括各種操作文件和設備生產的技術文件 ， 以及軟件 ， 甚至包括運行的規(guī)章制度 。 88 材料和設備的供應計劃 材料供應過程 ? 作需求計劃表，并作需求時間曲線。 ? 確定各種資源的使用的約束條件 ， 包括總量限制 ， 單位時間用量限制 ， 供應條 件和過程的限制 。 ? 由于工程項目生產過程的不均衡性，使得資源的需求和供應不均衡。 ? 由于未能采購符合規(guī)定的材料 ， 使材料或工程報廢 ， 或采購超量 、 采購過早造成浪費 、 造成倉庫費用的增加等 。 關鍵活動、關鍵線路和非關鍵活動 81 實際工程問題：現(xiàn)有時間目標 （ 限定 ） 再作詳細的計劃 我國的工程在前期就由高層確定最終工期 ， 而且有政治意義 。 路徑 順序連接在一起的一組活動。 ? 工程過程中的信息處理量會成倍增加 。 工期計劃分析過程 59 工程活動和持續(xù)時間都不確定的情況 在計劃階段尚不能預見 (或詳細定義 )后面的實施過程 ， 后期工作可能有多種選擇 ， 而每 種選擇的必要性 、 內容 、 范圍 、 所包括的活動等 ， 依賴前期工作所獲得的項目成果 ， 或當時的環(huán)境狀態(tài) 。Carlo)模擬的方法 。 ? 保證每人一定的工作面 。 54 ? 安排并確定項目活動間的邏輯關系； ? 根據所需的資源 、 具體的條件 ， 估計各項活動的持續(xù)時間； ? 按總的進度目標