【正文】 推薦需要繼續(xù)推廣，擬給公司提建議獎勵內部推薦人員并成功錄取的同事，草案正在醞釀中，下周再與嚴總討論?？鄤诤推诓坏扔诠?，汗水和淚水不等于薪水，只有工作結果價值可以交換薪水。華南理工大學教授 參與人數(shù)越多的時候，人們越愿意混淆責任，因為這樣需要負起的責任越少。v 因為：幫助創(chuàng)造依賴、責任創(chuàng)造獨立v 下級要學會給上級做選擇題而不是問答題v 火車票案例v 大量的例證告訴我們日常工作中作為下屬，我們應該：v 匯報工作談結果v 請示工作談方案v 檢討工作談流程v 而上級特別是老板要做的就是：v 下命令v 制定獎罰措施方案v 這樣就可以做到：事事有人做，一事不遺漏，結果有人盯，一個都不少。當然您可以給原則、方向和方法，您可以是一個教練，但那怕下屬沒踢好球，您也不能直接跑到場地里去踢球，您見過教練直接下場踢球的嗎？學習目標v 理解清晰的責任劃分是執(zhí)行的前提v 深刻理解責任兩大重要的定律（稀釋和跳躍定律）v 學會責任管理的技術v 思考授權的藝術并采取行動計劃v 學會責任管控的一單一表一會二法寶（公開承諾、連帶責任）v 明白執(zhí)行型人才的八大特質：兌現(xiàn)承諾，推功攬過；目標明確，專注結果；思維簡單，行動執(zhí)著勤拿措施，少提問題第三節(jié) 執(zhí)行力是重復出來的 措施管控措施流程、固化方法重要知識點：措施管控的關鍵是規(guī)范流程和制度，并嚴格執(zhí)行重要知識點內耗 于是，大野耐一與工人進行了以下的問答：一問： “為什么機器停了？ ” 答： “因為超過了負荷，保險絲就斷了。采取的關鍵措施 措施描述 措施有效性驗證 可固化的部分措施 1 和員工一對一溝通，幫助員工建立起職業(yè)規(guī)劃有一定效果 新入職員工入職輔導流程必須加職業(yè)規(guī)劃措施 2 每月給員工進行培訓，加強思想教育有一定效果 培訓常規(guī)化措施 3 控制無效加班，增加人手 有很大效果 建立工作量監(jiān)控與評估流程措施 4 加強非現(xiàn)金部分的福利，改善居住環(huán)境有一定效果 設立員工住宿標準【 工具 10】 月度問題匯總表月度問題匯總 解決措施方案 有效措施可優(yōu)化措施 可固化措施本月員工流失率嚴重 和員工一對一溝通，幫助員工建立起職業(yè)規(guī)劃； 每月給員工進行培訓，加強思想教育； 控制無效加班，增加人手； 加強非現(xiàn)金部分的福利，改善居住環(huán)境；均有效 4更有效第 1條可優(yōu)化，完善員工職業(yè)晉升通道。管理優(yōu)秀、流程規(guī)范的公司就像一塊瑞士名表，管理人員不需要天天擔心它會出問題，只需要上上發(fā)條（給員工打打氣）就好了，您想把您的公司打造成這樣一塊瑞士名表嗎？通過這一節(jié)的學習，幫助我們來理解企業(yè)存在的問題學習目標v 理解有效的措施和流程是有效執(zhí)行的保障；v 掌握有效執(zhí)行的三份保單v 措施是流程的保險v 制度是流程的保障v 流程是行為的保證v 掌握問題樹分析法。計劃是固定的，但完成計劃的措施是常新的，需要有一個平臺和機制來檢查和糾偏，制定新的措施對應執(zhí)行環(huán)境的變化！為什么您對某些事情的結果感到驚訝？并且知道情況后已經(jīng)無法挽回？因為沒有建立日常檢查機制，到了最后節(jié)點才知道出現(xiàn)了什么問題，而這個時候問題往往已經(jīng)無法解決。固定工資雖然高，但沒有跟業(yè)績掛鉤，依然起不到激勵效果，工資要根據(jù)工作績效浮動，員工才有動力。溝通、宣傳到位了，多發(fā)，少發(fā)甚至不發(fā)都是一種激勵。企業(yè)的發(fā)展似乎遇到了瓶頸，且不知道改進的方法在哪里？每個企業(yè)的發(fā)展都會遇到一些瓶頸，有來自市場的瓶頸，有內部管理的瓶頸，有商業(yè)模式的瓶頸，有戰(zhàn)略取向的瓶頸，當自己看不到改進方法的時候，您需要對照行業(yè)標桿，找差距，找方法，榜樣力量是無窮的！ v 紅牌對比法v 問題點，要顯現(xiàn)；視覺化，靠照片；沒改進，紅牌在；已改好，綠牌掛；做對比，印象深。業(yè)務部門和職能部門相互掐架，業(yè)務部門總說職能部門太官僚，不關心業(yè)務；職能部門總說業(yè)務部門太囂張，不服從管理；經(jīng)常互相不買賬？因為利益不一致，如果把職能部門的績效獎金也跟公司整體業(yè)務達成率適度掛鉤，他們還會太官僚不關心業(yè)務嗎？如果把業(yè)務人員的獎金跟違紀違規(guī)掛鉤，他們還會不服從管理嗎？如果存在共同利益，小布什都可以跟薩達姆結盟。v 激勵要訣： 愛兵要深，用兵要狠v 實效獎懲： 三大紀律，八項注意第一紀律：行為原則v 好人有好報，好報出好人v “ 有好的制度，壞人便做不到壞事來；但若沒有好的制度，好人也做不到好事來，甚至被迫做壞事。v 有機制是可行的，沒有檢查是不行的，不是事情太多變化太快，而是計劃沒有包含變化，不是錯誤太多結果太差，而是工作沒有堅持檢查。v 措施絕招 3— 查關聯(lián)v 用時間順序分析問題發(fā)生的前后邏輯v 措施固化就是流程v 萬科四大成功因素：v 地產(chǎn)工業(yè)化 — 快速復制v 高效營運體系 — 流程庫 /制度庫v 強有力成本管理 — 精細化管理v 集權化管控 — 強有力執(zhí)行v 先有操作規(guī)范，后有流程相伴，再有動作習慣v 寬細節(jié)（不難做）v 低標準（人人能做到）v 高績效v 重落實（重復做）v 嚴要求（必須做到）v 快執(zhí)行流程 實現(xiàn)個人能力向組織能力的轉變v 流程思想的建立v 個人能力向組織能力的轉變v 消除不增值活動（火炮旁的士兵）v 關注價值最大的崗位（客戶滿意度）v 管理時間最長的環(huán)節(jié)（成本最高）v 隱性知識顯性化（ SOP員工智慧公開化，作業(yè)指導書）v 崗位職責：讓員工明白我要做什么，承擔什么責任，受什么考核v SOP：注明每一步如何做，做到什么程度，如何承擔責任，更關注關鍵節(jié)點改善三方法v 隨機抽查體驗流程v 月制度規(guī)范分析會v 季度流程改善研討會v 流程管理，就是把常規(guī)的、固定的措施固化，重復做，不必請示上級。 ”五問： “為什么磨損了呢？ ” 再答： “因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。你的理解是：大家的責任 =每個人的責任。v 所以應該這樣理解：誰執(zhí)行、誰受益、誰負責v 播種責任，收獲獨立；播種幫助，收獲依賴v 管理者需要培養(yǎng)下屬承擔責任的能力，否則就是一方面累死自己，另一方面公司還得不到成長。為什么職責好像很清楚，執(zhí)行起來就變得模糊？職責定義的是崗位責任，是固化的結果定義，而執(zhí)行的事情每天都不同，所以，必須在明確崗位職責的基礎上，管控好每天具體的結果。同時也要反應管理者想要的結果，自罰承諾列入其中能更好地與組織績效掛鉤。三段秘書：重檢查 發(fā)通知，落實到人后，第二天在會前 30分鐘提醒與會者參會，確定有沒有變動，對臨時有急事不能參加會議的人，立即匯報給總經(jīng)理，保證總經(jīng)理在會前知悉缺席情況?？蓹z驗：按照公司招聘流程、節(jié)點控制證明這個結果的實現(xiàn)是可以被追溯和重復發(fā)生的結果，是真結果。v 可衡量v 沒有時間限制，沒有具體數(shù)據(jù)指標，就是不可衡量，就是假結果。v 如果不圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略履行職責，盲目的執(zhí)行只會使企業(yè)偏離航向。v 常識 8：組織實現(xiàn)目標，是要培養(yǎng)還是要關注感情？v 不是培養(yǎng)，而是關注感情v “家 ”不會開除不帶來績效的孩子，但企業(yè)必須淘汰沒有績效的員工。v 作為管理者要能識別企業(yè)的 A類員工v 將 A類員工創(chuàng)造價值的經(jīng)驗梳理，提煉成標準和流程，樹立標桿和旗艦示范。v 什么是執(zhí)行？v 就是將目標轉化為結果的行動。分工不同，責任和權利就不同，利益不同，故而不平等，但卻是公平的。未來企業(yè)與企業(yè)之間的競爭不是產(chǎn)品，不是流程，不是人才，而是文化競爭，是為人才提供環(huán)境能力的競爭，當人有了實現(xiàn)自己價值的平臺和渠道時就有加盟和長期合作的愿望。第一節(jié) 執(zhí)行力是定義出來的 結果管控結果定義，統(tǒng)一方向結果是執(zhí)行的起點，也是執(zhí)行的重點。結果管控的三個核心v 與公司績效無關的都不是結果v 態(tài)度 ≠ 結果、職責 ≠ 結果、任務 ≠ 結果v 客戶付錢是因為他得到了他想要的結果v 俄羅斯人種樹的故事v 不對結果負責的工作是