【正文】 ),為提高人力資源和企業(yè)的整體管理效率 ,人力資源部門應當對企業(yè)績效管理體系進行一次全面的診斷分析 。為員工制訂職業(yè)發(fā)展規(guī)劃； ?控制功能。激勵、引導員工朝著一個目標努力； ?競爭功能。能力上的不足，可組織有針對性的培訓活動，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力。 績效反饋溝通時的避免出現(xiàn)： ?溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。這一目的能否 實現(xiàn)，最后階段的績效面談和反饋起了很大的作用。 改進辦法：嚴格執(zhí)行 KPI指標考核和關鍵行為指標考核的考核方法。指考核者將業(yè)績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴。指考核者對被考核者的某項工作進行評價時，受到對被考核 者整體影響的影響。 ? 有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。 46 績效管理的實施階段 一、收集信息與資料積累 信息數據收集主要目的在于： ? 數據可以提供績效評價的事實依據。 地區(qū)銷售總數 地區(qū)銷售額完成8000萬，挑戰(zhàn)目標為1億； 渠道建設 為了提高所屬區(qū)域渠道的質量與數量 ， 制定各區(qū)核心渠道計劃 ， 了解渠道客戶的要求， 提高渠道復合化 渠道的數量、質量 新開辟三家合作伙伴 利潤 為了達到利潤目標 ， 提高銷售額 ， 控制價格和銷售費用 利潤額 銷售費用減低 8% 風險控制 為了降低風險 ， 定期檢查各區(qū)庫存 、 欠款、 租賃的情況并及時進行處理 。 選擇績效考評的方法（續(xù)） 29 選擇績效考評的方法（續(xù)） 選擇績效考評方法的考慮因素： 管理成本；工作實用性；工作適用性； 選擇績效考評方法的基本原則： 1） 其成果產出可以有效進行測量的工作 ， 采用結果導向的考評方法 2） 考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時 ， 采用行為導向的考評方法 3） 上述兩種情況都存在 ， 應采用兩類或其中某類考評方法 4） 上述兩種情況都不存在 ， 可以考慮采用品質特征導向的考評方法 ，如圖解式量表評價法 ， 或者采用綜合性的合成方法 ， 以及考評中心等方法 30 確定考評要素和標準體系 績效考評的內容 (上冊 P230) ?業(yè)績考評：對員工承擔崗位工作的成果所進行的評定和估價。 21 1）明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是什么） 2）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由） 3）尋求上司的支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等） 4）及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離） 5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因） 員工為什么需要績效管理 22 練習題： 請簡述績效管理的發(fā)展趨勢？ 注重結果的考核與注重行為的考核各有什么優(yōu)缺點？ 績效管理是否就是績效考核？ 23 績效管理系統(tǒng)設計 人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）認證培訓 績效管理的準備階段 績效管理的實施階段 績效管理的考評階段 績效管理的總結階段 績效管理的應用開發(fā)階段 24 績效管理的流程 計劃準備階段 輔導實施階段 考評反饋階段 總結階段 應用開發(fā)階段 績效管理循環(huán) 實施 計劃 績效改進循環(huán) 績效 管理 績效 管理 績效 管理 績效 管理 輔導 檢查 報酬 目標 輔導 檢查 改進 績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效 25 績效管理的準備階段 績效準備階段的四項主要工作： ?明確績效管理的參與者； ?選擇績效考評的方法； ?確定績效考評要素和標準體系； ?明確績效管理的運行程序； 26 績效考評涉及五類人員： ? 考評者 ? 被考評者 ? 被考評者的同事 ? 被考評者的下級 ? 企業(yè)外部人員 績效考評的類型： ? 上級考評 ? 同級考評 ? 下級考評 ? 自我考評 ? 外人考評 選擇考評參與人員取決于三種因素：被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標和標準 27 考核效標通常分為三類： 1） 特征性效標 考量員工是怎樣的人 ， 側重點是員工的個人特質 ， 如溝通能力 、 可靠度 、領導技巧等 。 ? 傳達對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標準。 ? 績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程?！? ? “績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到。（上冊 P229） ?績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復雜的管理活動過程。 14 績效考評 績效管理 判斷式 計劃式 評價表 過程 尋找錯處 結果導向、問題解決 得 —失（ WinLose) 雙贏（ WinWin） 結果 結果與行為 人力資源程序 管理程序 威脅性 推動性 關注過去的績效 關注未來績效 績效管理 == 績效考評 ？ 15 組織為什么需要績效管理（上冊 P7577） 組織的使命 組織發(fā)展戰(zhàn)略 組織的目標 業(yè)務單元的目標 資金 人員 技術 信息 支持 每個職位的責任 個人的績效 組織的績效 團隊的績效 組織目標與績效管理 為什么要實行績效管理 16 組織需要注意的問題 ? 組織需要將目標有效的分解到各個業(yè)務單元和各個員工。 ?在本部門認真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。 此類效標應先為員工設立一個工作結果的標準 ， 然后再將員工的工作結果與標準對照 。 全年進行三次 QCC培訓，在 3月份建立 QCC活動領導小組，明確工作職責； 4月初在生產部推行全員 QCC活動； 調查質量低下問題的原因， 3月底前開發(fā)出相關培訓課程， 4月份開展針對性培訓，培訓覆蓋率為 95%，生產人員技能合格率為 95% 38 績效目標來源二：應負責任 ? 應負責任描述一個崗位在組織中所扮演的角色 ， 即此崗位對組織有什么樣的貢獻 、 產出 。 2） 多維性 即需沿多種緯度去分析與考核 ， 并需要綜合考慮 ， 逐一評估 ， 盡管各緯度可能權重不等 ， 考核側重點會有所不同 。 所采集的材料應當說明是考評者直接觀察的結果 ， 既是第一手資料 ， 還是間接的第二手資料 ， 由其他人觀察的結果 。 ?通過及時有效的溝通讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準確的績效反饋，是下一步績效改進的工作起點。 52 ?刻板影響。指考核者對和自己相似特征和專長的被考核者給予較高評價，同我者必佳。 改進方法：以客觀事實作為考核依據，對考核過程進行記錄，如關鍵事件法。 58 在績效反饋階段，考核者應與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標。 ?平時針對工作評價的正式溝通少，溝通時感到突兀 。 ? 如能級較高的員工，由于個人愛好或其它原因不能適應現(xiàn)有職位，能力沒有充分發(fā)揮；或能級較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列職位，對這兩類員工可參照個人選擇，有組織、有計劃地將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人。績效管理為各項人力資源管理提供了一個客觀有效的標準和行為規(guī)范。 （ A） 管理者 （ B） 一般員工 （ C） 特定部門的員工 （ D） 全體員工 答案： D 75 單選題： 2 在一項對操作工人的考評中，為了了解員工績效提高的程度應以（ ）作為信息的主要來源。 （ Ａ ） 實用性效標 、 行為性效標和結果性效標 （ Ｂ ） 特征性效標 、 適用性效標和結果性效標 （ Ｃ ） 特征性效標 、 實用性效標和適用性效標 （ Ｄ ） 行為性效標 、 特征性效標和結果性效標 83 10 績效診斷應先考慮 ( )。 ?面談形式。 ?提出改進計劃。 ?收集考核相關資料，員工做好自我評估工作，把面談的內容事先準備。 ? 單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負責。 102 影響員工績效的因素圖 查明產生差距的原因 103 績效差距分析：績效的多因性 激勵 M 技能 S 機會 O 環(huán)境 E 績效 P （客觀性） 外因 （主觀性） 內因 P=F（ SOME） 績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數 104 ? 環(huán)境因素 ? 當員工的目標非常清楚，并受到了足夠的激勵，但是員工的業(yè)績仍然沒有達到預期的績效水平時。是否經常要做這項任務；是否員工總是不能正確地完成這一工作。 （ Ａ ） 培訓專職工作人員 （ Ｂ ） 培訓一般考評人員 （ Ｃ ） 培訓中層干部 （ Ｄ ） 培訓考評者和被考評者 答案： D 下冊 P151 練習 112 單選題： 績效面談的質量和效果取決于 ( )。選擇排列法利用的是人們容易發(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最好的標桿，然后挑出最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列在第二名和倒數第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣順序全部排列?；卷樞蚴牵? 根據某中考評要素將左右參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序對被考評者進行排序； 再根據下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序。 缺點：記錄費時費力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在員工之間進行比較。 127 行為觀察法 行為觀察法也叫觀察評價法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價法。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據。 易于觀察、適合于反饋和輔導。因為他們每天的工作內容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標考量。 同時 ， 員工對管理 者的直接評價上促進了員工參與管理 ， 提高員工的滿意度 。 多側度 的反饋能夠幫助個體調整自我知覺 、 自我評價和行為 ， 增強 個體的自我意識 ， 提高自我管理效能 。 反饋評價的界定標準不是合格與否 ， 而是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和平平者 的勝任特征 ， 360度反饋評價要素的設計依據就是各職位的勝任特 征評價模型 。它從不同層面的群體中收集評價信息的。 績效標準法 134 直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測，可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據。 130 加權選擇量表法 加權選擇量表法的具體設計方法： 1）通過工作崗位調查和分析，采取涉及本崗位人員有效 或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述 2）對每一個行為項目進行多等級（ 9— 13級）評判，合 并同類項，刪除缺乏一致性和代表性的事項 3）求出各個保留項目評判分的加權分的加權平均數，將 其作為該項目等級分值。如：從不（ 1分），偶爾（ 2分），有時（ 3分），經常（ 4分），總是（ 5分）。 124 表 44 行為錨定等級評價法 （ BARS)實例１： 員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表 該員工以極高的熱情對待組織的工作， 自覺地投入組織中的各項工作活動 該員工在領導不在的情況下可以自覺地 完成本職工作和額外的工作任務 當工作負擔過重時，員工就會借口生病 而缺勤 員工有意地放慢工作或消極怠工 當組織發(fā)生危機時可以信賴該員工 日常工作中員工能達到工作的 基本標準和要求 員工對組織利益漠不關心，當工作中 出現(xiàn)問題時他不會向上匯報 ７ ６ ５ ４ ３ ２ １ 125 行為錨定等級評價法 （ BARS)實例 2： 銷售營業(yè)部經理管理績效考評表 能夠勝任培訓銷售人員的工作任務，滿足 每期的培訓計劃和培訓大綱的要求 能夠及時提醒銷售人員熱情接待客戶， 認真遵守勞動紀律，在店面不交頭接耳 不論個人情況如何，都能夠要求下屬堅守 崗位，甚至是在其身體