【正文】 鑄就長青基業(yè)但業(yè)務(wù) “7合 1”后，其基于業(yè)務(wù)流程的物流、人流、資金流、信息流、管理流等是否真正做到了 “溶 ”202305 32023XZTLREPORT01COSL－REPORT01中海油服流程和制度診斷訪談 人次 問卷調(diào)查 人次167。未經(jīng)書面許可，其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。 如： 1. 缺乏面向流程化管理的理念和規(guī)范，基本沒有成文的管理流程體系 2. 傳統(tǒng)管理模式下的本位主義和利益分散主義依然較為嚴(yán)重，事業(yè)部和分公司尚未建立起良性的相互信賴、協(xié)作關(guān)系， “ 想當(dāng)甲方 ” 的意識都比較強(qiáng)，嚴(yán)重影響了三維主體間的協(xié)作 、權(quán)、利還存在不完全匹配甚至背離的問題，不少地方還存在著總部職能 部門和分公司有權(quán)無責(zé)，事業(yè)部有責(zé)無權(quán)的現(xiàn)象 ，而有些地方又存在空白，尤其在例外事項(xiàng)的處理方面應(yīng)有的流程靈活性還有待于提高 ，信息 “ 孤島 ” 現(xiàn)象仍然不同程度的存在著 ，部分流程環(huán)節(jié)職能劃分不夠清晰 等等202305 82023XZTLREPORT01COSL－REPORT01中海油服流程和制度診斷一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視 1. 流程概況 2. 流程初步審視 3. 主要問題的原因簡析二、中海油服具體流程問題診斷和改進(jìn)建議三、中海油服流程優(yōu)化總體思路四、下一步工作計(jì)劃目錄202305 92023XZTLREPORT01COSL－REPORT01中海油服流程和制度診斷競爭性（在成本、速度、質(zhì)量靈活性和服務(wù)等方面的競爭性）一致性（流程實(shí)施效果與管理目標(biāo)是否一致）依賴性（流程所依賴的關(guān)系）控制性（控制是定量還是定性）振蕩性（流程始終點(diǎn)之間的振蕩情況）匹配性（與戰(zhàn)略是否匹配）流程新華信關(guān)于流程診斷的基本模型將幫助我們對中海油服的流程現(xiàn)狀作出初步審視： 流程的設(shè)計(jì)是否與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。通過訪談和問卷調(diào)查可以得出結(jié)論，中海油服的 “點(diǎn) ”效率尚可， “線 ”效率較差Filter 1市場費(fèi)用 /市場營銷的效率Filter 2 Filter 3 Filter 4作業(yè)成本 /作業(yè)所需的料、工、費(fèi)的使用效率管理費(fèi)用 /管理支持系統(tǒng)的工作效率財(cái)務(wù)費(fèi)用 /公司理財(cái)?shù)男式?jīng)營主流程的效率戰(zhàn)略流程 ：主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品 /服務(wù)開發(fā)、以及新流程的開發(fā)等 ,通過這些流程組織規(guī)劃和開拓未來 .經(jīng)營流程 ：主要包括贏得顧客、滿足顧客、支持顧客、財(cái)務(wù)報(bào)告等 , 通過這些流程組織實(shí)現(xiàn)其日常功能。節(jié)點(diǎn)輸入 節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn) 節(jié)點(diǎn) 輸出節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)顧客供應(yīng)商注：以上結(jié)論來源于對訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷202305 172023XZTLREPORT01COSL－REPORT01中海油服流程和制度診斷三維矩陣管理模式下流程設(shè)計(jì)的思路不應(yīng)是單一的三維輪序式，還應(yīng)該有聚焦式甚至兩點(diǎn)式流程，以盡可能地降低關(guān)系依賴性優(yōu)點(diǎn)：有序，便于公司整體控制，三維之間相互制約缺點(diǎn)：相互制衡易造成環(huán)節(jié)過多，靈活性下降，不適應(yīng)一體化、國際化的企業(yè)戰(zhàn)略適用于：一般性的，逐層傳遞的基礎(chǔ)支持流程優(yōu)點(diǎn)：有力，控制層與操作層界限清晰，突出主要操作部門缺點(diǎn)：非主控維度的權(quán)責(zé)劃分易混亂，更多要求完善的信息交流系統(tǒng)和合理的考核機(jī)制適用于：需要突出主要操作部門授權(quán)的直接影響流程優(yōu)點(diǎn)：有效，流程經(jīng)濟(jì)成本低，權(quán)力向資源最優(yōu)部門傾斜缺點(diǎn)：公司整體控制力降低，容易造成信息脫節(jié)適用于：需要界定實(shí)際操作與事務(wù)協(xié)作內(nèi)容的管理工作流程聚焦式輪序式 兩點(diǎn)式職能部門 職能部門 職能部門事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部分公司 分公司 分公司202305 182023XZTLREPORT01COSL－REPORT01中海油服流程和制度診斷從現(xiàn)有的資料和信息來判斷，中海油服大部分流程由于命令鏈較長，審批手續(xù)復(fù)雜，造成流程的振蕩性比較強(qiáng)輸出節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)輸入q通過一個現(xiàn)行的物資采購圖可以看出，一個平臺機(jī)械師從提出物資需求到采購結(jié)束，大約要經(jīng)過 18個節(jié)點(diǎn)，采購的時(shí)間延滯也帶有很大的不確定性?？偟膩碇v，中海油服的保障性流程實(shí)施的效果與管理目標(biāo)的差距不大，經(jīng)營性流程的差距還有待于進(jìn)一步縮小實(shí)施效果管理目標(biāo)差距經(jīng)營性流程實(shí)施效果管理目標(biāo)差距保障性流程注：以上結(jié)論來源于對訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷202305 212023XZTLREPORT01COSL－REPORT01中海油服流程和制度診斷條塊內(nèi)部分工過細(xì)，條塊之間分工又太粗或不盡合理，本來三維架構(gòu)下的流程節(jié)點(diǎn)就多于兩維，從而使沖突和矛盾加劇成為必然1.2.3.4.控制目的的強(qiáng)化： 為了實(shí)現(xiàn)控制的目的，一些流程經(jīng)過的部門、環(huán)節(jié)過于復(fù)雜，成本高。q各個部門按照專業(yè)職能劃分，每個部門猶如 “鐵路警察 ”，各管一段。q“機(jī)構(gòu)會自動制造工作 ”，官僚還會制造官僚。q過細(xì)的專業(yè)分工導(dǎo)致人們把工作重心放在個別作業(yè)的效率提升上，而忽視整個組織的使命；職能部門間的利益分歧往往會促使個體的短期利益凌駕于組織發(fā)展目標(biāo)之上，產(chǎn)生 “見樹不見林 ”的思維盲點(diǎn)、僵化的本位主義和管理的 “真空地帶 ”，從而弱化了整個組織的功效。建立健全公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程和制度202305 332023XZTLREPORT01COSL－REPORT01中海油服流程和制度診斷 戰(zhàn)略規(guī)劃流程診斷 —— 流程的持續(xù)改造流程名稱 戰(zhàn)略規(guī)劃制定 流程診斷節(jié)點(diǎn) 管理流程的持續(xù)改造關(guān)鍵事項(xiàng) 缺少戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施監(jiān)控和流程的持續(xù)改造流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路? 缺乏對公司戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施效果進(jìn)行監(jiān)控的流程和制度? 主要流程的持續(xù)改進(jìn)制度有待于進(jìn)一步完善公司的戰(zhàn)略決定流程，因而流程應(yīng)該隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整，形成公司流程的持續(xù)改進(jìn)制度?減少無效活動和不必要的手續(xù)和環(huán)節(jié)， 將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行部門? 事業(yè)部內(nèi)部的采辦審批流程有待于進(jìn)一步地精簡和優(yōu)化202305 392023XZTLREPORT01COSL－REPORT01中海油服流程和制度診斷 —— 采辦主體、采辦形式確定流程名稱 采辦流程管理 流程診斷節(jié)點(diǎn) 采辦主體、采辦形式的確定關(guān)鍵事項(xiàng) 采辦主體、采辦形式多，采辦質(zhì)量難以控制流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路?公司嘗試就采辦對事業(yè)部實(shí)行部分放權(quán)。流程中每個環(huán)節(jié)要實(shí)現(xiàn)最大增值，實(shí)現(xiàn)流程的整體最優(yōu)化，消除本位主義和利益分散主義?采辦的控制和監(jiān)督不是體現(xiàn)在對過程的控制上，而是要體現(xiàn)在對采辦結(jié)果、效率等因素的考核上?采辦分散?遵循由結(jié)果使用者推動流程的原則，使責(zé)任與權(quán)力一致?公司新的采辦管理規(guī)定實(shí)施之后，這個問題可以在一定程度上得到解決?這樣就造成了采辦管理上的漏洞?分公司進(jìn)行限上物資的采辦，需將詢價(jià) /招標(biāo)分供方選擇、比價(jià)/定標(biāo)結(jié)果、合同文本報(bào)物資裝備部按審批權(quán)限審批。物資裝備部可視具體情況，授權(quán)分公司進(jìn)行限上物資采辦操作。事業(yè)部向物資裝備部提交技術(shù)規(guī)格書或工程項(xiàng)目單申請啟動計(jì)劃內(nèi)項(xiàng)目?各申請單位權(quán)限以上的項(xiàng)目由物資裝備部組織實(shí)施或視項(xiàng)目具體情況，授權(quán)分公司、辦事處具體實(shí)施?維修需求方認(rèn)為部分內(nèi)部價(jià)格不合理，如果引入市場競爭機(jī)制，將會為需求方節(jié)約成本? 外包由制造 /銷售事業(yè)部操作：維修需求方應(yīng)該可以和維修服務(wù)提供商直接就維修服務(wù)進(jìn)行談判，不需要通過制造 /銷售事業(yè)部?指與計(jì)劃內(nèi)修理項(xiàng)目內(nèi)容無關(guān)的修理項(xiàng)目或日常修理總額度超支部分。預(yù)算流程過長?預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)督不利?事業(yè)部基地的資金使用計(jì)劃報(bào)分公司的同時(shí)，抄報(bào)事業(yè)部?要在意識上重視滾動發(fā)展計(jì)劃的制定計(jì)劃資金部投資規(guī)劃崗?雖然分公司很努力，但是應(yīng)收帳款的工作不順利? 收款人員不了解具體的作業(yè)情況? 收款人員收款壓力不夠應(yīng)收帳款負(fù)責(zé)人員? 事業(yè)部參與應(yīng)收帳款的催收工作，并承擔(dān)主要作用? 加強(qiáng)對事業(yè)部進(jìn)行應(yīng)收帳款的考核202305 812023。形成信息的一次性處理機(jī)制，消除信息孤島的現(xiàn)象， 全面提高信息共享的水平與質(zhì)量? 公司編寫統(tǒng)一的一套報(bào)表（覆蓋所有部門的需要，不同的部門可以按照自己的需求獲取相關(guān)數(shù)據(jù)）。職責(zé)界面劃分不清總部財(cái)務(wù)部 ?重新審視并進(jìn)一步優(yōu)化公司財(cái)務(wù)管理層次，使每個環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)最大增值并減少無效活動?加強(qiáng)部門和個人的考核?建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)，提高預(yù)算的科學(xué)性?各生產(chǎn)單位在執(zhí)行計(jì)劃中，根據(jù)實(shí)際情況及公司管理規(guī)定，逐項(xiàng)審批實(shí)施。根據(jù)整體流程最優(yōu)原則，消除本位主義和利益分散主義??評標(biāo)?該采辦主要考慮交貨時(shí)間中海油服現(xiàn)行采辦規(guī)定備忘之二202305 502023XZTLREPORT01COSL－REPORT01中海油服流程和制度診斷采辦主體物資 更新改造項(xiàng)目、入資產(chǎn)的設(shè)備年度協(xié)議采辦 事業(yè)部 20％額度的急需物資采辦零星采辦 小于 5萬美元（50萬元人民幣）：分公司、辦事處大于 5萬美元（50萬元人民幣）：物資裝備部，或授權(quán)分公司、辦事處負(fù)責(zé)物資裝備部綜合事業(yè)部各事業(yè)部 有采辦權(quán)的部門外圍采辦分公司事業(yè)部中海油服現(xiàn)行采辦規(guī)定備忘之三202305 512023XZTLREPORT01COSL－REPORT01中海油服流程和制度診斷項(xiàng)目啟動 立項(xiàng) 限內(nèi)項(xiàng)目審批、實(shí)施 限上項(xiàng)目制造 /銷售事業(yè)部內(nèi)部工程項(xiàng)目組管理項(xiàng)目商務(wù)程序?油田技術(shù)事業(yè)部具有用于本事業(yè)部帶料服務(wù)所需國內(nèi)材料的采辦權(quán)，采辦的材料僅限于年度協(xié)議包括的物資范圍內(nèi)。加強(qiáng)對事業(yè)部財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)支出的監(jiān)督，并加強(qiáng)績效考核?對綜合事業(yè)部的倉儲管理人員、庫存核算人員進(jìn)行培訓(xùn)，為物供中心轉(zhuǎn)為物流中心奠定基礎(chǔ)?在整個采辦流程中，參與單位較多，出了問題后難以界定責(zé)任分公司、事業(yè)部、事業(yè)部基地采辦部門，綜合服務(wù)事業(yè)部?很多情況下，采辦方與需求 /使用方不一致?供應(yīng)商的選擇要通過物資裝備部的審批，而物資裝備部難以全面了解所有供應(yīng)商的情況。對下放的采辦權(quán)限也進(jìn)行了嚴(yán)格的控制，要求采辦流程中的多點(diǎn)、多級報(bào)告和審批：如采辦方要填寫《分供方選擇審批表》、《技術(shù)評比表》、《物資訂貨審批表》、《合同 /協(xié)議預(yù)審表》、《商務(wù)評比表》等?要求事業(yè)部就緊急采辦制定相應(yīng)的制度和流程，并設(shè)立專人負(fù)責(zé)?加強(qiáng)對采辦人員的培訓(xùn)?出現(xiàn)問題責(zé)任難以劃分雖然側(cè)重點(diǎn)不同，但是參與的各方在采辦過程中都承擔(dān)部分責(zé)任，這樣如果在采辦出現(xiàn)問題，就比較難以劃分責(zé)任?從嚴(yán)格意義上來講，公司的戰(zhàn)略制定流程還沒有真正運(yùn)營起來。市場財(cái)務(wù)供應(yīng)計(jì)劃 人事作業(yè)部門 部門 部門 部門 部門 部門202305 272023XZTLREPORT01COSL－REPORT01中海油服流程和制度診斷現(xiàn)行的組織仍然不同程度地存在機(jī)構(gòu)臃腫的現(xiàn)象，為官僚作風(fēng)的滋長準(zhǔn)備了 “溫床 ”。界面職責(zé)界定不清 ：各下屬單位往往會借機(jī)精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕于整個組織的目標(biāo)之上。流程的控制性是反映流程的推動力量是誰、控制力度有多大、是定量還是定性的一種判斷。但中海油服的流程總的來說 “韌而不柔 ”， “面 ”效率也亟待加強(qiáng)q 內(nèi)部矛盾運(yùn)動的結(jié)果 （內(nèi)部困惑和挑戰(zhàn)）；－－資金、技術(shù)、人才、市場、管理、利益等q 外部環(huán)境的壓力－－國家宏觀及微觀政策層面、市場需求及成熟度、競爭對手的擠壓等q 資源稟賦的放大要求q 在更大的市場空間尋求比較優(yōu)勢q 利益最大化的驅(qū)使q 國內(nèi)市場國際化（ “ 坐大 ”）－－通過海外融資、融技、融人等實(shí)現(xiàn)資本國際化、技術(shù)國際化、管理國際化和人才國際化q 國外市場國際化（做大）－－開發(fā)國外市場，加大海外市場的占有率－－通過對海外目標(biāo)企業(yè)實(shí)施參股、控股、獨(dú)資創(chuàng)辦企業(yè)等實(shí)現(xiàn)國際化動因 目標(biāo)q 外部環(huán)境的變化和原來相比日益加劇，要求管理的柔性必須增加q 國際化戰(zhàn)略對中海油服的核心競爭力提出了新的更高的要求，基于提高核心競爭力，進(jìn)一步增強(qiáng)經(jīng)營 “ 面 ” 的效率q 流程的節(jié)點(diǎn)要實(shí)，反應(yīng)速度要快，節(jié)點(diǎn)接口要順暢要求 觀點(diǎn)來源于 :對訪談和調(diào)查問卷的信息整理、總結(jié)和咨詢師的經(jīng)驗(yàn)判斷 .202305 162023XZTLREPORT01COSL－REPORT01中海油服流程和制度診斷 中海油服公司的成本領(lǐng)先、一體化、國際化戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理水平提出了新的和更高的要求COSL成本領(lǐng)