【正文】 會成為外國所有權(quán)的障礙 通常需要復(fù)雜和高成本的談判 文化上的根本差異 第五章 產(chǎn)品戰(zhàn)略 一、產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)活動中的作用 二、產(chǎn)品的生命周期 三、市場的生命周期與產(chǎn)品生命周期的關(guān)系 四、產(chǎn)品功能概念 一、產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)活動中的作用 生產(chǎn)者： 價值 效益（錢） 購買者： （錢） 使用價值 而其中的載體是產(chǎn)品，產(chǎn)品在整個經(jīng)濟(jì)活動中成為物 流的主體 根據(jù) ISO9000定義，產(chǎn)品為：過程的結(jié)果 所謂過程指；使用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動的系 統(tǒng) 可見產(chǎn)品的含義非常廣：硬件，軟件，服務(wù)，流程性 材料 注意： 不能只把硬件作為產(chǎn)品，而把與之配套的服務(wù)作為附加，產(chǎn)品包括顧客所要求的使用價值的全部內(nèi)容，因此，它可包括硬件，軟件，服務(wù)，甚至于流程性材料 現(xiàn)代產(chǎn)品的發(fā)展傾向是：硬件趨向于標(biāo)準(zhǔn)化和可組件化，以爭取更大的生產(chǎn)批量，更低的成本軟件去適應(yīng)愈來愈細(xì)分市場的各種需要。 作為不同層次的戰(zhàn)略，必須突出其主要內(nèi)容，按上述四個層次，各層次的戰(zhàn)略計劃還應(yīng)突出以下各自的側(cè)重點(diǎn)： （ 1）企業(yè)總體戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)在以下五個方面： （ a）企業(yè)使命的確定，要從企業(yè)的位置優(yōu)勢出發(fā)； （ b）企業(yè)階段性戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)，比如說企業(yè)當(dāng)前階 段對發(fā)展資源、位置和競爭優(yōu)勢的側(cè)重點(diǎn)； （ c）確定只能戰(zhàn)略； （ d）戰(zhàn)略經(jīng)營單位劃分及戰(zhàn)略事業(yè)的拓寬收縮 （ e）最主要的、關(guān)鍵的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略目標(biāo) （ 2）事業(yè)戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)在于： （ a）如何貫徹企業(yè)使命； （ b）事業(yè)發(fā)展的機(jī)會與威脅分析； （ c）企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在條件分析； （ d）事業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)與職能目標(biāo)； （ e）確定事業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn) 略措施； （ 3）次戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)在于： （ a）如何貫徹事業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)； （ b）職能目標(biāo)的論證及其細(xì)分化。 （ 3）伸縮性原則 （ 4）組織特征原則。 （ 3）早期發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略方案修正的必要性問題和優(yōu)化 的可能性問題。從而，可見要降低成本就要考慮使 Va愈小愈好 產(chǎn)品序列 以產(chǎn)品使用功能序列變化形成產(chǎn)品序列是有效和可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略 功能的細(xì)化和變化瞄準(zhǔn)市場的需求 第六章 成本戰(zhàn)略 一、成本優(yōu)勢在經(jīng)營中的作用 二、形成成本優(yōu)勢的三個階段 三、成本驅(qū)動因素 四、成本戰(zhàn)略 —— 獲取成本優(yōu)勢 一、成本優(yōu)勢在經(jīng)營中的作用 確立成本優(yōu)勢是企業(yè)生存的必要條件 價格競爭需要降低成本，品牌競爭和服務(wù)競爭同 樣需要降低成本 成本優(yōu)勢是維持發(fā)展的必要條件 只有足夠的成本優(yōu)勢才能保證經(jīng)營不斷創(chuàng)新和不 斷變革 二、形成成本優(yōu)勢的三個階段 投資階段（方面） （ 1）什么是規(guī)模經(jīng)濟(jì)與規(guī)模不經(jīng)濟(jì) 規(guī)模受到兩方面的制約：市場需求限制，經(jīng)營生產(chǎn)能力限制 適度規(guī)模的概念 （ 2）固定投入和流動資金的關(guān)系 風(fēng)險的存在決定投資的方向：投資的格局，規(guī)模，經(jīng)營方式 —— 獨(dú)立生產(chǎn)或社會配套 制約因素有很多：供方的制約，需方的制約，生產(chǎn)周期的制約， 均衡性生產(chǎn)的制約 （ 3）分期投入或一次性投入的關(guān)系 制約因素也很多：發(fā)展戰(zhàn)略是滾動發(fā)展戰(zhàn)略或快速占領(lǐng)，投資決 策是分項投入或均勻性集中投入，資金來源即融資方式 （ 4）投資匯報的評估方式 以直接收益計算為中心，還是以總體效益為中心 經(jīng)濟(jì)效益和社會效益 生產(chǎn)經(jīng)營階段（方面） 生產(chǎn)經(jīng)營階段成本考慮十分具體，主要表現(xiàn)在： 原材料使用的成本 生產(chǎn)能力發(fā)揮引起的成本因素 生產(chǎn)調(diào)度引起的成本因素 質(zhì)量引起的成本因素 管理引起的成本因素 銷售，服務(wù)引起的成本因素 資金周轉(zhuǎn)引起的成本因素 應(yīng)變所需要的成本 可以分為兩大部分： 防止風(fēng)險所需的成本：政治，政策風(fēng)險；市場風(fēng) 險；技術(shù)風(fēng)險；災(zāi)難風(fēng)險 經(jīng)營變化所需的成本：新產(chǎn)品的研究開發(fā)，儲 存；技術(shù)改造；人力資源的利用和開發(fā)；職工培 訓(xùn)；產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與發(fā)展 三、成本驅(qū)動因素 包括十個方面： （ 1）規(guī)模經(jīng)濟(jì) （ 2）引進(jìn)與學(xué)習(xí) （ 3）生產(chǎn)力引用 （ 4）聯(lián)系：內(nèi)部和外部 （ 5）相互關(guān)系 （ 6）整合 （ 7）時機(jī)選擇 （ 8）自主政策 （ 9）地理位置 （ 10）機(jī)構(gòu)因素 十個因素是需逐個判斷，找到影響最大的一個或兩個 主要因素。讓利的形式多種多樣，如：降價，折扣優(yōu)惠，附贈商品等。一個訓(xùn)練良好的工作人員必須表現(xiàn)出以下良好的特征：例如，具備所需的技能與知識，有友善、禮貌及體貼的態(tài)度；被人感到值得信賴，能提供標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)服務(wù)，并能與他們及時溝通等。 一體化發(fā)展戰(zhàn)略 （ 1）后向一體化：從物資的移動方向看，是向物資移動的相反方向發(fā)展；電視機(jī)廠兼并顯像管廠 （ 2）前向一體化：與物流同方向；木材加工廠投資家具廠 （ 3）水平一體化：把性質(zhì)相同、生產(chǎn)或提供同類產(chǎn)品的企業(yè)連起來，促成聯(lián)合體，以促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)更高程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和迅速發(fā)展的一種策略 多樣化發(fā)展戰(zhàn)略 （ 1）同心圓多樣化：企業(yè)充分利用自己在技術(shù)上的優(yōu)勢及生產(chǎn)潛力，以生產(chǎn)某一項主要產(chǎn)品為圓心，積極地生產(chǎn)工藝技術(shù)相近的不同產(chǎn)品，使企業(yè)的產(chǎn)品種類不斷地向外擴(kuò)展，向多品種方向發(fā)展。波特在 《 競爭優(yōu)勢 》 中定義企業(yè)在市場競爭中處于五個競爭力之下，這些力量匯集起來決定著該產(chǎn)業(yè)的最終利潤潛力。具體講，新構(gòu)架要比傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析更具綜合性，是把戰(zhàn)略分析的重點(diǎn)從企業(yè)戰(zhàn)略分析轉(zhuǎn)到整體的綜合戰(zhàn)略分析上。 驅(qū)動力的工作原則 ? 在成功的企業(yè)里可以找到所有的驅(qū)動力（在某種水平上） ? 驅(qū)動力促進(jìn)了企業(yè)的決策，不管你是否有意識的進(jìn)行了選擇和優(yōu)化。企業(yè)可以將分觥產(chǎn)品或服務(wù)的方法作為首要驅(qū)動力之一，并由此產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。這類企業(yè)為了追求市場份額的持續(xù)和顯著的增長，會不懈的努力奮斗。傳統(tǒng)上，自然資源包括石油、木材、農(nóng)作物、牧場和金屬。他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)范圍很窄，在本行業(yè)中通常以“最好”和“最專業(yè)”而著稱。 ? 為那些經(jīng)常預(yù)定花束并要求送貨上門的客戶提供包裝花束的服務(wù)。 ? 亞馬遜公司聞名于世，他們將電子商務(wù)、優(yōu)秀的配送能力以及頗具競爭力的價格結(jié)合起來，銷售包括書籍、音樂和藝術(shù)品在內(nèi)的日常用品。顯然，這種戰(zhàn)略本身就具有缺陷。 ? 擔(dān)任大型企業(yè)與上市公司獨(dú)立董事，如：百聯(lián)、巴士等股份上市公司。 第一章 戰(zhàn)略概述 一、企業(yè)重視戰(zhàn)略的客觀必然 二、企業(yè)戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容 一、企業(yè)重視戰(zhàn)略的客觀必然性 波特：企業(yè)成功的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略。其二是戰(zhàn)略制定的前提發(fā)生了變化。 ? 星巴克在咖啡業(yè)開創(chuàng)了一個嶄新的品牌，形成了一個全新的市場定位模式。 ? 將花店設(shè)在城市中最繁華的地帶 ? 提供花卉設(shè)計培訓(xùn) ? 幫助當(dāng)?shù)氐难鐣鬓k者安排花卉 ? 建立特許經(jīng)營概念，授予其他花卉上特許經(jīng)營權(quán)。這些企業(yè)趨向欲望專業(yè)化方面發(fā)展，而特定的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域努力成為最優(yōu)質(zhì)量的產(chǎn)品的供應(yīng)商。但是，還有許多其它途徑也能產(chǎn)生這種驅(qū)動力，如企業(yè)的地理位置，無論是在人來人往的城市中心，還是在免稅區(qū)，都可以形成競爭優(yōu)勢。為了達(dá)到目的，他們也許會采取諸如合并、收購、降價、擴(kuò)張性急進(jìn)投資等方式。比如，分銷產(chǎn)品或服務(wù)可以通過批發(fā)渠道、免稅商行或俱樂部。 ? 每一種驅(qū)動力都代表著一種或多種潛在的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略為具備難盈利能力的企業(yè)進(jìn)行定位。 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略分析新構(gòu)架的概述 海爾戰(zhàn)略地圖 海爾戰(zhàn)略： ? 目標(biāo)進(jìn)入世界 500強(qiáng) ? 三階段戰(zhàn)略 1. 19841991 名牌戰(zhàn)略階段 七年打造冰箱品牌“海爾” 2. 19921998 多元化戰(zhàn)略階段 兩個條件：主體 企業(yè)優(yōu)勢；有實力擴(kuò)充實力 ? 兩個原則：由近及遠(yuǎn)；爭新行業(yè)的前三名 3. 19982023 國際化戰(zhàn)略階段先難后易，現(xiàn)有市 場，后有工廠 Email: 海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略觀點(diǎn) ? 有缺點(diǎn)的產(chǎn)品就是廢品 ? 東方亮了再亮西方 ? 要盤活資產(chǎn)先盤活人 ? 下道工序就是用戶 ? 企業(yè)要長第三只眼睛 ? 現(xiàn)有市場，再建工廠 ? 現(xiàn)金流比利潤更重要 同一環(huán)境的不同公司戰(zhàn)略選擇 ? 世界的輪胎供大于求，行業(yè)增長不足 7%,激烈競爭。 （ a）買方的行為 買方從需求方面與企業(yè)形成競爭 表現(xiàn)在：價格，質(zhì)量，服務(wù)水平上 （ b）供方的行為 供方從企業(yè)的上游與之競爭 表現(xiàn)在：批量大小，價值高低，重要程度等方面 （ c）同行業(yè)競爭者 產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，市場占有率，品牌的地位 退出壁壘：直接影響行業(yè)競爭的程度 （ d）新進(jìn)入者 存在的必然性，新進(jìn)入者的優(yōu)勢：資本足，技術(shù) 新，包袱輕 新進(jìn)入者的劣勢：市場不認(rèn)識，人才缺乏系統(tǒng) 進(jìn)入壁壘：影響新進(jìn)入者的數(shù)量和決心 （ e）替代品的威脅 市場變化和技術(shù)進(jìn)步使替代品必然出現(xiàn) 替代品可以不屬于同一行業(yè) 替代品的特點(diǎn)：性能價格比提高，滿足更多要求 進(jìn)入撤退障礙與障礙 低的、穩(wěn)定的收益 高的風(fēng)險 低的收益 高的、穩(wěn)定的收益 高的風(fēng)險 高的收益 撤 退 障 礙 低 高 侵入障礙 低 高 五方面競爭態(tài)勢的分析必須經(jīng)常進(jìn)行，但重點(diǎn)可以不 同，注意： （ a）五個競爭力在不同情況下作用力也不同 （ b）制約能力也不同 （ c）嚴(yán)格監(jiān)管進(jìn)入壁壘和退出壁壘 （ d）重視來自各方面的替代品 三、企業(yè)內(nèi)部條件分析 內(nèi)部資源、資金、人才、時間 關(guān)于資源的定義： （ 1）有形資源（生產(chǎn)設(shè)施、房地產(chǎn)、原材料） （ 2）無形資產(chǎn)（聲望、品牌、文化、技術(shù)知識、專利、商標(biāo)、知識經(jīng)驗） （ 3）組織能力（資產(chǎn)、人員與組織投入產(chǎn)出過程的結(jié)合） 企業(yè)的能力 有效的資源組合構(gòu)成企業(yè)能采取某些行動的能力，在戰(zhàn)略制定和市場競爭中起到重要的作用。（利用技術(shù)優(yōu)勢） （ 2）水平多樣化：企業(yè)充分利用自己在市場上的優(yōu)勢及社會上較高的聲譽(yù)，根據(jù)用戶的需要去生產(chǎn)不同技術(shù)的產(chǎn)品 （ 3）混合型多樣化發(fā)展：企業(yè)為了減少未來可能出現(xiàn)的風(fēng)險，積極發(fā)展與原有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場都沒有直接聯(lián)系的事業(yè)，生產(chǎn)和銷售不同行業(yè)的產(chǎn)品 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 （ 1）多種經(jīng)營戰(zhàn)略是個別企業(yè)提供市場不同質(zhì)的產(chǎn)品和勞務(wù)的增長 （ 2）多種經(jīng)營程度指標(biāo) 魯梅爾特分類法： 專業(yè)比率 =最大項目銷售額 /全部銷售額 *100% 相關(guān)比率 =最大相關(guān)項目的銷售額 /全部銷售額 *100% 垂直比率 =垂直一體化經(jīng)營項目的銷售額 /全部銷售額 *100% 垂直統(tǒng)一型：垂直統(tǒng)一比率在 70%以上 專業(yè)型：專業(yè)比率在 95%以上 本業(yè)中心型：專業(yè)比率在 7095% 關(guān)聯(lián)型：專業(yè)比率為滿 70%，相關(guān)比率在 70%以上 非相關(guān)型：關(guān)聯(lián)比率為 701%以下 第三章 定位戰(zhàn)略 一、市場中的地位分析 二、目標(biāo)市場定位戰(zhàn)略 三、定位的深化戰(zhàn)略 四、定位的創(chuàng)新戰(zhàn)略 一、市場中的地位分析 波士頓咨詢公司的金牛圖分析法 明星類 金牛類 瘦狗類 問題類 10 0 20 10% 20% 定位分析很有意義 （ 1）瘦狗類在市場中的競爭力不足，應(yīng)于拋棄或改造 （ 2）金牛類是現(xiàn)有盈利企業(yè)，有很大的市場占有，但成