【正文】 商標 ， 都是 外國牌號 ， 擴大了外國廠家在中國的知識產權 ， 堵塞了我國汽車走向國際市場的道路 。 戰(zhàn)略設計 要解決的問題 具體內容凝聚人心：戰(zhàn)略指導思想 憑什么來指導我們的思想？（ 1 ） 遠景（ 2 ） 核心價值觀（ 3 ） 戰(zhàn)略目標整合業(yè)務鏈：業(yè)務指導原則憑什么來指導我們對業(yè)務的安排？（ 1 ） 核心業(yè)務（ 2 ） 增長業(yè)務（ 3 ） 種子業(yè)務核心業(yè)務：創(chuàng)造比較優(yōu)勢 憑什么獲得比較競爭優(yōu)勢？（ 1 ） 價值戰(zhàn)略（ 2 ） 競爭戰(zhàn)略核心競爭力：創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢憑什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？（ 1 ） 核心競爭力認定與培育（ 2 ） 基于核心競爭力的戰(zhàn)略安排 十五屆四中全會《關于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》 ? 國有經濟戰(zhàn)略性調整 ? 國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組 ? 研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 吳邦國 ： 集團發(fā)展戰(zhàn)略是集團的靈魂 ， 是一個奮斗目標 。 持續(xù)增長戰(zhàn)略 — 4C戰(zhàn)略框架 ? 持續(xù)增長戰(zhàn)略無非是要表明兩點： – 企業(yè)今天的強盛不一定意味著明天的強盛 – 未來的把握是一件需要有“戰(zhàn)略眼光”的事，單純關注現在的一時一事注定不能獲得對未來的把握 設計持續(xù)增長戰(zhàn)略 — 4C戰(zhàn)略框架 ? Convergence 凝聚人心。 產業(yè)致勝戰(zhàn)略觀 ?以培育產業(yè)先見和核心能力的手段創(chuàng)新未來產業(yè)，從而為企業(yè)在未來的產品市場上競爭取勝奠定堅實基礎。通過產業(yè)視角的企業(yè)戰(zhàn)略 ， 規(guī)劃未來的發(fā)展方向 ， 繞過發(fā)展困難和障礙 ， 使企業(yè)得以持續(xù)成長 ， 長期生存發(fā)展 。 七十年代后期 — 八十年代 邁克爾 ? 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的三大支撐： – 1．核心能力。具體內容為通過對三層業(yè)務鏈的整合，獲得今天、明天與未來的業(yè)務戰(zhàn)略安排。 集團企業(yè)很可能各自為戰(zhàn) 、 各奔東西 ，很難在產品開發(fā) 、 技術開發(fā)上形成集團優(yōu)勢 。 全國 24家重點輪胎生產廠中 ， 大多數已被外方控股 ， 其中低的占 51%，高的超過 90%， 剩下的也已在談合資 。目前 ， 柯達在中國內地有近 6000家連鎖彩擴店 ， 預計到 2023年將達到 10000家 。 諾基亞、愛立信、摩托羅拉、西門子、 NEC、松下等瓜分了中國市場。 ? 實際上我們的政策就是“引狼入室”，而我所要做的是與狼共舞。 2． 競爭優(yōu)勢 （ Competitive Advantage） 選擇到底在技術 、 品質 、 成本 、 服務 、 營銷渠道等哪些方面勝過競爭對手 ， 以及這種競爭優(yōu)勢能否持久 ， 如何持久 。 第三講 總戰(zhàn)略分析與選擇 一、戰(zhàn)略的類型 二、總體戰(zhàn)略的選擇 三、競爭戰(zhàn)略 一 、 戰(zhàn)略的類型 市場滲透 ， 市場開發(fā) ， 產品開發(fā) 前向一體化 ， 后向一體化 ， 橫向一體化 中心多角化 ， 橫向多角化 ， 混合多角化 收縮 ， 剝離 ， 清算 二 、 總體戰(zhàn)略的選擇 1．戰(zhàn)略選擇的準則 市場滲透戰(zhàn)略 ?企業(yè)特定產品與服務在當前市場中還未達到飽和 。 ?企業(yè)擁有擴大經營所需要的資金和人力資源 。 后向一體化戰(zhàn)略 ?企業(yè)當前的供應商或供貨成本很高 、 或不可靠 、 或不能滿足企業(yè)對零件 、 部件 、組裝件或原材料的需求 。 前向一體化戰(zhàn)略 ?企業(yè)現在利用的銷售商或成本高昂 、 或不可靠 、 或不能滿足企業(yè)的銷售需要 。 ?企業(yè)在一個成長著的產業(yè)中進行競爭 。 ?企業(yè)現有產品正處于產品壽命周期中衰退階段 。 ?企業(yè)有機會收購一個不相關的但卻有良好投資機會的企業(yè) 。 ?企業(yè)已經非常迅速地發(fā)展成為大型企業(yè) ， 從而需要大規(guī)模的改組 。 清算戰(zhàn)略 ? 公司已采取了收縮和剝離兩種戰(zhàn)略 ， 但均未成功 。 3． 專一化戰(zhàn)略 主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場，很好地為該特殊目標服務。 戰(zhàn)略管理包括對企業(yè)經營的戰(zhàn)略決策和行動的計劃、組織、領導和控制。 2． 企業(yè)外部環(huán)境分析 間接環(huán)境分析 （ PEST分析） 間接環(huán)境構成要素包括政治 (P)法律環(huán)境、經濟 (E)環(huán)境、社會 (S)文化環(huán)境和技術 (T)環(huán)境等對企業(yè)經營與企業(yè)前途具有戰(zhàn)略性影響的變量。 無形資源的重要構成項目是企業(yè)的聲譽和企業(yè)的技術資源。 戰(zhàn)略目標一般可按四大方面來確定： – 市場目標 – 創(chuàng)新目標 – 盈利目標 – 社會目標 (2) 總戰(zhàn)略的確定 總戰(zhàn)略的確定要分別在社會、經營和競爭這三個領域中作出決策。 檢驗和評價企業(yè)戰(zhàn)略的最終標準是市場。 組織落實 要建立相應的組織機構。 企業(yè)能力分析的價值鏈法 核心能力 （ core petence ) 哈默爾 (Gary Hamel)，普拉哈拉德 (Prahalad)： 組織中積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。 企業(yè)追求利潤和成長 ， 可以把資源配置到更有吸引力的行業(yè)中去 ， 也可以把資源更多地投入自己經營專長和特長中以進一步建立競爭優(yōu)勢 。 1． 界定企業(yè)任務 （ 使命 ） 企業(yè)任務 （ 使命 ） 是關于企業(yè)的基本目標 、特征和宗旨等方面意圖概括的 、 在相當時期內穩(wěn)定不變的描述 。 價格競爭的前提條件：本企業(yè)產品在質量上具有與其他競爭企業(yè)同類產品相似的水平；在生產能力上能滿足市場需求相應增長對本企業(yè)的要求。 競爭戰(zhàn)略就是在明確競爭對象及其行為的基礎上，使企業(yè)在雙方競爭關系方面處于主動有利地位的戰(zhàn)略。 ?分公司與其他公司組織不相適宜 。 收縮戰(zhàn)略 ?企業(yè)具有明顯而獨特的競爭力 ， 但在一定時期內沒能做到持續(xù)地實現企業(yè)目標 。 ?企業(yè)可利用現有的銷售渠道向現有用戶營銷新產品 。