【正文】 – 補給率 (Fill Rates)提高 20%～ 30%； – 產(chǎn)量提高 10%～ 20%。 ? 擴展供應鏈 ：包括與供應商、客戶的整合，供應鏈中還有其他的第三方參與，如物流服務供應商。供應鏈管理戰(zhàn)略與績效管理 駱溫平 教授 留荷博士 供應鏈管理戰(zhàn)略 供應鏈思想的產(chǎn)生 ? 早在五十年代（ 1958年） Forester：管理（實踐）已經(jīng)在理解企業(yè)的成功如何依賴于 信息流、物料流、資金流、人力資源、資本設備相互作用的突破口上。 一個供應鏈管理的模型 供 應 鏈 供應商的供應商 供應商 核心企業(yè) 客戶 客戶的客戶 全 球 環(huán) 境 公司間的合作 功能轉(zhuǎn)移、第三方物流、關系管理、供應鏈結(jié)構(gòu) 營銷 銷售 研發(fā) 預測 生產(chǎn) 采購 物流 信息系統(tǒng) 財務 客戶服務 功能間的協(xié)調(diào) （信任、 承諾、 風險、 相互支持） 供應鏈 的“流” ? 產(chǎn)品 ? 服務 ? 信息 ? 資金 ? 需求 預測 客戶滿意 價值 利潤 價值優(yōu)勢 從企業(yè)與企業(yè)之間的競爭到 供應鏈與供應鏈之間的競爭 供應鏈管理是對供應鏈所涉及組織的集成和對物流、信息流的協(xié)同，以滿足客戶的需求和提高供應鏈整體競爭能力。 這些成績的取得與供應鏈上各個企業(yè)的合作和相互支持是分不開的。 WalMart公司基于行業(yè)統(tǒng)一的標準設計出 POS數(shù)據(jù)的輸送格式 ， 通過 EDI系統(tǒng)向供應方傳送 POS數(shù)據(jù) 。 供應商管理庫存階段（ VMI） 在實現(xiàn)了與供應商初步合作的基礎上 ， WalMart進一步將進貨和庫存控制的職能轉(zhuǎn)移給供應方 。每個部門分別生產(chǎn)及裝配打印機，各部門在地域上互相分隔，由制造到消費共需約 6個月。按照現(xiàn)有的規(guī)模，一年可以節(jié)省 3千萬美元。 ? 客戶感知衡量 ? 最佳實踐的標桿化 客戶感知衡量 主要涉及 – 可供性 – 作業(yè)周期 – 信息的可用性 – 問題的解決 – 產(chǎn)品支持 該項衡量工作可由公司自行處理 ， 也可以尋求咨詢公司的幫助 最佳實踐的標桿化 重點：可與之比較的組織的衡量標準 、 實踐和過程 . 確定關鍵的績效衡量指標 。 案例：矩陣式的績效評估 基本原則： ? 副總裁級以下的每個員工 （ 含副總裁 ） 的年終績效評估將來源于兩個主要方面： 50％ 來自公司的整體效益 ， 50％ 來自員工的個人業(yè)績表現(xiàn) （ 或其部門的業(yè)績表現(xiàn) ） ； ? 衡量員工的個人業(yè)績表現(xiàn) （ 或其部門的業(yè)績表現(xiàn) ） 時 ． 要盡可能地量化； ? 量化的指標為 5－ 7個； ? 5－ 7個個人業(yè)績衡量指標 （ 或部門業(yè)績衡量指標 ） 中要有兩個指標來源于該員工 （ 或部門 ） 的業(yè)務所影響的其他員工 〔 或部門 〕 的業(yè)績衡量指標 。 它設定目標 ， 找出根源 ， 利用競爭機會 。 SCPM的傳統(tǒng)方法 ? 標準計劃： 按職能建立和跟蹤的指標 ， 曾被認為是衡量績效最為合適的方法 。 ? 整個企業(yè)的各職能規(guī)則的建立 、 實施和 修改 ? 跨企業(yè)過程的相互結(jié)合和管理 ? 決策和知識的獲取 系統(tǒng) 重要的信息被封鎖在完全不同的系統(tǒng)之中 。 除 SC外 ， 該方法用于其它職能領域時 ， 其潛在的價值也是很大的 ， 比如產(chǎn)品開發(fā) 、 產(chǎn)品生命周期管理 、 財務管理 、 售后服務 、 市場營銷 、客戶關系管理 、 甚至戰(zhàn)略計劃 。 目標是使經(jīng)理對有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)站在一個更全面的角度來考察 ， 以作出更好的決策 。 特征：與內(nèi)部各部門 、 供應商和客戶之間的沖突產(chǎn)生無法協(xié)調(diào)的戰(zhàn)術上的反應 。 ? 對于各個指標的考核 ， 按 5個檔次： 0％ ， 50％ ， 100％ ， 150％和 200％ 完成；并事先要制訂相對應的計量辦法 。 主要有四方面： – 顧客滿意度 / 質(zhì)量 – 時間 – 成本 – 資產(chǎn) 兩種衡量的比較 ? 結(jié)果性衡量側(cè)重于整個過程的結(jié)果 ， 如對滿足顧客需求的過程和對時間進行管理的過程的結(jié)果進行衡量 ? 診斷性衡量側(cè)重于過程中某一具體活動的衡量 整合的供應鏈衡量框架 結(jié)果性衡量 診斷性衡量 完好訂單執(zhí)行情況 按承諾日期運送 顧客滿意 擔保費用 ， 退貨 ， 折扣 完成訂單的提前期 采購周期 ， 制造周期 供應鏈的反應時間 生產(chǎn)計劃完成 成 本 現(xiàn)金 —現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)時間 預測的準確性 庫存的 DOS值 庫存的陳舊 、 淘汰 顧客滿意度 / 質(zhì)量 產(chǎn)品質(zhì)量 顧客查詢的響應時間 時 間 整個供應鏈的成本 增值部分的生產(chǎn)率 資 產(chǎn) 資產(chǎn)的績效 能力的利用率 客戶滿意關鍵指標（診斷指標） ? 按承諾日期運送：按承諾日期或提前完成訂貨的百分比 ? 擔保費用：以收入的百分比表示的平均擔保成本 ? 客戶查詢的反應時間和解決時間：查詢反應時間是在接到客戶電話到合適的公司代表與其聯(lián)系時的時間，解決時間是徹底解決一個客戶查詢需要的時間 時間的關鍵指標（診斷指標） ? 采購周期和制造周期：如果開始你無訂貨或 只能滿足部分訂貨，那么為制造一個可裝運 的產(chǎn)品，累計的內(nèi)部和外部的提前期 ? 供應鏈反應時間：認識到市場需求有較大轉(zhuǎn)變 的理論時間，發(fā)現(xiàn)、重新計劃需求和以 20%的幅度增加生產(chǎn)的內(nèi)部轉(zhuǎn)化的時間 ? 生產(chǎn)計劃完成：完成生產(chǎn)計劃的平均實際頻率（ +5%） 資產(chǎn)的關鍵指標（診斷指標） ? 預測準確度：使用最近 3個月其間平均的產(chǎn)品預測準確度 ? 庫存的陳舊 、 淘汰：由于庫存價值降低而招致的費用 ， 用平均總庫存價值百分比表示 ? 能力的利用率：現(xiàn)今總的可以利用的能力的百分比 ， 即現(xiàn)今的實際生產(chǎn)量除以7天運作 、 每天 24小時取得的生產(chǎn)量 績效指標問題 如果庫存計劃人員設定的目標是使得庫存水準保持在一定水平 。 Case Study : HP （結(jié)果） 值得注意的是，地區(qū)化方案，對美國本土并不適用。結(jié)果是，盡管打印機相同，但是工廠生產(chǎn)的卻是一簇不同“品種”的打印機。 它通過一體化的信息系統(tǒng)獲取 WalMart的POS信息和 ASN信息 ， 通過分析把握商品的銷售和WalMart的庫存動態(tài) 。 SM利用 EDI系統(tǒng)在發(fā)貨之前向 WalMart傳送預先發(fā)貨清單 (ASN)。 物流服務供應商 在供應鏈整合中的價值 ? 協(xié)調(diào)（進、出運輸） ? 信息處理（銷售、跟蹤、成本、績效） ? 存貨在供應鏈中的協(xié)調(diào) ? 供應鏈成員人力資源的培訓與協(xié)調(diào) ? 設計（重新設計）供應鏈 ? 供應鏈整合或創(chuàng)新 ? 供應鏈咨詢 從供應鏈管理導向 到取得供應鏈管理的成果 供應鏈取向 ? 系統(tǒng)觀點 ? 戰(zhàn)略觀點 單個公司取向 ? 信任 ? 承諾 ? 相互依賴 ? 組織的兼容 ? 視野 ? 關鍵過程 ? 領導 ? 高層支持 供應鏈管理 ? 三個以上的具有 供應鏈取向的 公司 ? 信息共享 ? 風險與回報分享 ? 類似的客戶服務 目標與重點 ? 關鍵過程的整合 ? 長期關系 ? 功能協(xié)同 結(jié)果 ? 降低成本 ? 改進客戶價值 和服務 ? 競爭優(yōu)勢 SCM是一種管理哲學 案例： WalMart的供應鏈管理 美國零售業(yè)的著名企業(yè) WalMart與服裝制造企業(yè) Seminole Manufacturing是兩家眾所周知的實力強大的公司，彼此之間有著廣泛而長期的業(yè)務往來。 ? 74% 的發(fā)貨人把電話作為通訊的首選方式 供應鏈管理中一些關鍵的問題 配送網(wǎng)絡的重構(gòu) 庫存控制問題 配送戰(zhàn)略問題 供應鏈集成和戰(zhàn)略結(jié)伴 產(chǎn)品設計 信息技術和決策支持系統(tǒng) 顧客價值的衡量 供應鏈管理的復雜性及原因 供應鏈是一個復雜的網(wǎng)絡 ， 這個網(wǎng)絡是由具有不同沖突目標的成員和組織構(gòu)成的 。 供應鏈思想的產(chǎn)生 ? Forrester 認為，因為組織之間的聯(lián)系非常緊密，系統(tǒng)的變化會影響功能的績效。 牛鞭效應 Demand Time Demand Time Demand Time Demand Time 零售 工廠 分銷 供應商 客戶 C R E D I T C A R D1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 21 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2V A L I D F R O M G O O D T H R UX X / X X / X X X X / X X / X XP A U L F I S C H E RX X / X X / X X X X / X X / X XP A U L F I S C H E RDemand Time Demand Time Demand Time 影響 大幅增加的可變性 需求的較小變化 供應鏈中的牛鞭效應 客戶需求的較小波動隨著訂單沿著供應鏈向上通過被放大（供應鏈問題的主要原因） For example: Babies Retailers Distributors PG 3M SCM: What Is It? 早在 80’ s, 對功能領域（ Functional Silos）的整合的思想就已經(jīng)很流行，包括采用組織的設計，及相關績效考核（ shared metrics） 客戶 跨功能部門團隊 采購 制造 配送 客戶服務 銷售與 營銷 可是，對過程與信息的整合并沒有重視， 結(jié)果效果有限 結(jié)合電子商務的供應鏈管理 重要性已經(jīng)凸現(xiàn) 電子商務與供應鏈管理 供應鏈管理 質(zhì)量 生產(chǎn)制造 1970’ s 1980’ s 1990’ s 2023’ s