【正文】 品周轉(zhuǎn)率。這樣， WalMart可以事先做好進(jìn)貨準(zhǔn)備工作，同時可以省去貨物數(shù)據(jù)的輸入工作，實(shí)現(xiàn)商品檢驗工作的高效化。 VICS委員會制定了行業(yè)統(tǒng)一的 EDI標(biāo)準(zhǔn)并確定商品識別標(biāo)準(zhǔn)采用 UPC商品識別碼 。 WalMart與 Seminole Manufacturing的供應(yīng)鏈合作分三個階段： 初期階段 WalMart公司 1983年開始采用銷售時點(diǎn)系統(tǒng) （ Point of Sales 或 POS系統(tǒng) ） ，1985年開始建立系統(tǒng) ， 并于 1986年與Seminole Manufacturing公司開展合作 。 供應(yīng)管理的方案可幫助現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變 ? 從功能管理向過程管理的轉(zhuǎn)變 ? 從產(chǎn)品管理向客戶管理轉(zhuǎn)變 ? 從交易管理向關(guān)系管理轉(zhuǎn)變 ? 從庫存管理向信息管理轉(zhuǎn)變 系統(tǒng)的發(fā)展 繼承 功能平臺 MRP MRP II / ERP 擴(kuò)展的企業(yè) 內(nèi)部的流程集成 協(xié)作供應(yīng)鏈 協(xié)作的供應(yīng)網(wǎng) 時間 1960/70 1980/90’s 2023 調(diào)查發(fā)現(xiàn) 企業(yè)實(shí)施完整的供應(yīng)鏈管理后，可在以下幾個方面獲得效益： – 交貨能力提高 16%～ 18%； – 庫存量減少 25%～ 60%； – 定貨周期縮短 30%～ 50%； – 預(yù)測準(zhǔn)確性提高 25%～ 80%； – 總體生產(chǎn)率提高 10%～ 16%； – 供應(yīng)鏈成本降低 25%～ 50%； – 補(bǔ)給率 (Fill Rates)提高 20%～ 30%； – 產(chǎn)量提高 10%～ 20%。 使供應(yīng)與需求相匹配是一個很大的挑戰(zhàn) 。 ? 擴(kuò)展供應(yīng)鏈 ：包括與供應(yīng)商、客戶的整合，供應(yīng)鏈中還有其他的第三方參與，如物流服務(wù)供應(yīng)商。他用計算機(jī)模擬說明了訂單信息流對供應(yīng)鏈成員生產(chǎn)和配送績效，以及對整個供應(yīng)鏈績效的影響。供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與績效管理 駱溫平 教授 留荷博士 供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈思想的產(chǎn)生 ? 早在五十年代（ 1958年） Forester：管理（實(shí)踐）已經(jīng)在理解企業(yè)的成功如何依賴于 信息流、物料流、資金流、人力資源、資本設(shè)備相互作用的突破口上。 ? 后來的實(shí)驗包括大家熟悉的“啤酒游戲”、和對“牛鞭效應(yīng)”的研究。 一個供應(yīng)鏈管理的模型 供 應(yīng) 鏈 供應(yīng)商的供應(yīng)商 供應(yīng)商 核心企業(yè) 客戶 客戶的客戶 全 球 環(huán) 境 公司間的合作 功能轉(zhuǎn)移、第三方物流、關(guān)系管理、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) 營銷 銷售 研發(fā) 預(yù)測 生產(chǎn) 采購 物流 信息系統(tǒng) 財務(wù) 客戶服務(wù) 功能間的協(xié)調(diào) （信任、 承諾、 風(fēng)險、 相互支持） 供應(yīng)鏈 的“流” ? 產(chǎn)品 ? 服務(wù) ? 信息 ? 資金 ? 需求 預(yù)測 客戶滿意 價值 利潤 價值優(yōu)勢 從企業(yè)與企業(yè)之間的競爭到 供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭 供應(yīng)鏈管理是對供應(yīng)鏈所涉及組織的集成和對物流、信息流的協(xié)同，以滿足客戶的需求和提高供應(yīng)鏈整體競爭能力。 系統(tǒng)隨時間而變化 。 這些成績的取得與供應(yīng)鏈上各個企業(yè)的合作和相互支持是分不開的。當(dāng)時合作的領(lǐng)域局限于訂貨業(yè)務(wù)與付款通知業(yè)務(wù) 。 WalMart公司基于行業(yè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計出 POS數(shù)據(jù)的輸送格式 ， 通過 EDI系統(tǒng)向供應(yīng)方傳送 POS數(shù)據(jù) 。 WalMart在接收貨物時，用掃描讀取機(jī)器讀取包裝箱上的物流條型碼 SCM(Shipping Carton Marking )，并將獲取的信息與預(yù)先儲存在計算機(jī)中的進(jìn)貨清單 ASN進(jìn)行核對，判斷到貨和發(fā)貨清單是否一致，從而簡化了檢驗作業(yè)。 供應(yīng)商管理庫存階段（ VMI） 在實(shí)現(xiàn)了與供應(yīng)商初步合作的基礎(chǔ)上 ， WalMart進(jìn)一步將進(jìn)貨和庫存控制的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方 。 發(fā)貨的信息預(yù)先以 ASN形式傳送給 WalMart，以高頻率 、 小批量進(jìn)行連續(xù)庫存補(bǔ)充 。每個部門分別生產(chǎn)及裝配打印機(jī)，各部門在地域上互相分隔，由制造到消費(fèi)共需約 6個月。這在歐洲和亞洲特別明顯，因為那里的標(biāo)準(zhǔn)較為復(fù)雜。按照現(xiàn)有的規(guī)模，一年可以節(jié)省 3千萬美元。 案例： 3PL在供應(yīng)鏈管理的作用 合作背景 ? 電子產(chǎn)品制造商 – 產(chǎn)品：彩電、 DVD、音響、顯示器 – 生產(chǎn)地：北京、蘇州、廣州 – 全國銷售網(wǎng)絡(luò) – 2023年 30億銷售額 ? 合作前供應(yīng)鏈運(yùn)作模式 案例： 3PL在供應(yīng)鏈管理的作用 物流公司背景 ? 94年注冊，注冊資金 7000萬 ? 全國 43個分公司或辦事處 ? 專業(yè) 3PL，提高物流模式設(shè)計、 IT設(shè)計、運(yùn)作管理服務(wù) ? 員工 700，具有國內(nèi)外物流專家支撐 ? 全國聯(lián)網(wǎng) IT，可與客戶系統(tǒng)對接 ? 在物流觀念、人才、規(guī)模、 IT支持、標(biāo)準(zhǔn)化流程化管理、運(yùn)作成本等方面具有很大優(yōu)勢 重組背景 ? 對快速與高效供應(yīng)鏈的要求 ? 倉庫數(shù)量太多、發(fā)布不合理，造成計劃與庫存管理困難 ? 業(yè)務(wù)模式變化（客戶自提到配送）引起供應(yīng)鏈成本增加 ? 物流供應(yīng)商過多，管理難度增加、效率低下，整體服務(wù)水平難以提高 ? 小的物流供應(yīng)商合作風(fēng)險大 ? 供應(yīng)鏈中統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)模式難以建立 ? 信息系統(tǒng)的對接與標(biāo)準(zhǔn)化難以實(shí)施 重組目標(biāo) ? 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)與性能改善 – 減少倉庫數(shù)量 – 增加供應(yīng)可靠性 – 提高服務(wù)水平，增加銷售 ? 簡化流程提高效率 – 簡化供應(yīng)鏈管理流程 – 降低物流成本 – 借助專業(yè)的 3PL，提高供應(yīng)鏈的管理水平 – 提高工作效率和降低運(yùn)作成本（物流信息系統(tǒng)） ? 減少供應(yīng)商，提高管理效率 – 從約 40個減少到 3－ 4個 重組實(shí)施方法 ? 確定目標(biāo) – 未來 3－ 5年供應(yīng)鏈管理目標(biāo) ? 邀請招標(biāo) – 國內(nèi)著名物流供應(yīng)商參與竟標(biāo)，提供解決方案與報價 ? 供應(yīng)商選擇 – 評估及選擇合作伙伴 ? 成立項目團(tuán)隊 – 確定雙方人員和組織結(jié)構(gòu) ? 項目實(shí)施 – 制定實(shí)施計劃及實(shí)施辦法 ? 績效評估 – 制定績效評估標(biāo)準(zhǔn)和評估辦法 供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn) ? 成本及服務(wù)水平 ? 基礎(chǔ)設(shè)施及資源 ? 管理和質(zhì)量控制 ? 信息技術(shù) ? 人力資源 ? 發(fā)展方向 減少倉庫 ? 第一階段 10％ ? 第二階段 20％ ? 第三階段 3％ 參與供應(yīng)商整合 倉儲 12 倉儲 9 倉儲 4 倉儲 4 運(yùn)輸 27 運(yùn)輸 6 運(yùn)輸 4 運(yùn)輸 3 供應(yīng)商減少 37 13 6 5 Dec. 00 Mar. 01 Jul. 01 信息系統(tǒng) 原來的模式 現(xiàn)在的模式 績效評估 ? 開發(fā) KPI 雙贏 ? 電子產(chǎn)品制造商 – 供應(yīng)鏈優(yōu)化 ? 訂單周期 4天 ? 準(zhǔn)時交貨率 98% – 倉庫減少 33％ – 流程標(biāo)準(zhǔn)化 – 管理效率提高，成本減少（員工數(shù)量減少 30％） – 與物流供應(yīng)商建立長期伙伴關(guān)系，共同發(fā)展 雙贏 ? 物流公司 – 培養(yǎng)了一批專業(yè)的供應(yīng)鏈運(yùn)作管理隊伍 （ IT、策略、解決方案、項目管理） – 低運(yùn)作成本 ? 規(guī)模效益 ? 效率提高：減少重復(fù)輸單、統(tǒng)計和結(jié)算 – 提高速度，爭取時間 – 與合作伙伴建立長期關(guān)系，共同發(fā)展 供應(yīng)鏈績效衡量 績效衡量的目的與角度 目的 – 監(jiān)控：服務(wù)水平和物流成本 – 控制：如運(yùn)輸貨損的跟蹤 – 指導(dǎo)：如 “ pay for performance” 兩大角度 – 基于活動的衡量：一些主要工作的效率和效用 – 過程衡量：考慮的是整個供應(yīng)鏈所實(shí)現(xiàn)的客戶滿意度 基于物流活動的衡量指標(biāo) ? 每筆訂單 – 錄入時間 – 交貨時間 – 分揀時間 – 查詢時間 ? 每一客戶 – 訂單錄入時間 – 客戶的訂單分揀時間 – 客戶的送貨時間 ? 每項產(chǎn)品 – 訂單分揀時間 – 產(chǎn)品的送貨時間 內(nèi)部績效衡量 主要是將目前的活動或過程同以前的運(yùn)作或目標(biāo)進(jìn)行比較 。 ? 客戶感知衡量 ? 最佳實(shí)踐的標(biāo)桿化 客戶感知衡量 主要涉及 – 可供性 – 作業(yè)周期 – 信息的可用性 – 問題的解決 – 產(chǎn)品支持 該項衡量工作可由公司自行處理 ， 也可以尋求咨詢公司的幫助 最佳實(shí)踐的標(biāo)桿化 重點(diǎn)：可與之比較的組織的衡量標(biāo)準(zhǔn) 、 實(shí)踐和過程 . 確定關(guān)鍵的績效衡量指標(biāo) 。 結(jié)果將會直接帶來與其他同事或部門的矛盾 ?儲運(yùn)部門的費(fèi)用增加 ?生產(chǎn)制造部門的費(fèi)用增加 ?原材料采購的成本增加了 績效指標(biāo)問題 如果儲運(yùn)部門設(shè)訂的業(yè)務(wù)指標(biāo)是全年的儲運(yùn)費(fèi)用必須維持在某一固定水平 。 案例：矩陣式的績效評估 基本原則： ? 副總裁級以下的每個員工 （ 含副總裁 ） 的年終績效評估將來源于兩個主要方面： 50％ 來自公司的整體效益 ， 50％ 來自員工的個人業(yè)績表現(xiàn) （ 或其部門的業(yè)績表現(xiàn) ） ； ? 衡量員工的個人業(yè)績表現(xiàn) （ 或其部門的業(yè)績表現(xiàn) ） 時 ． 要盡可能地量化； ? 量化的指標(biāo)為 5－ 7個； ? 5－ 7個個人業(yè)績衡量指標(biāo) （ 或部門業(yè)績衡量指標(biāo) ） 中要有兩個指標(biāo)來源于該員工 （ 或部門 ） 的業(yè)務(wù)所影響的其他員工 〔 或部門 〕 的業(yè)績衡量指標(biāo) 。 特征：整個組織把力量都調(diào)集到新目標(biāo)上 。 它設(shè)定目標(biāo) ， 找出根源 ， 利用競爭機(jī)會 。 固定的組織 缺陷：一開始關(guān)注的內(nèi)容是正確的 ， 但隨著時間推移 ， 固定不變的內(nèi)容就會變成錯誤的 。 SCPM的傳統(tǒng)方法 ? 標(biāo)準(zhǔn)計劃： 按職能建立和跟蹤的指標(biāo) ， 曾被認(rèn)為是衡量績效最為合適的方法 。 平衡計分的局限性 它們大多是靜態(tài)的管理指標(biāo) ， 無法真正使行動或績效得到改善 。 ? 整個企業(yè)的各職能規(guī)則的建立 、 實(shí)施和 修改 ? 跨企業(yè)過程的相互結(jié)合和管理 ? 決策和知識的獲取 系統(tǒng) 重要的信息被封鎖在完全不同的系統(tǒng)之中 。 采用了這樣的系統(tǒng) ，企業(yè)提高了反應(yīng)能力和客戶服務(wù)水平 ， 減少了庫存和采購成本 ， 提高了生產(chǎn)類資產(chǎn)和配送類資產(chǎn)的利用率 。 除 SC外 ， 該方法用于其它職能領(lǐng)域時 ， 其潛在的價值也是很大的 ， 比如產(chǎn)品開發(fā) 、 產(chǎn)品生命周期管理 、 財務(wù)管理 、 售后服務(wù) 、 市場營銷 、客戶關(guān)系管理 、 甚至戰(zhàn)略計劃 。 各自的責(zé)任分工使決策時間加長 。 目標(biāo)是使經(jīng)理對有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)站在一個更全面的角度來考察 ， 以作出更好的決策 。 特征：或許正像行業(yè)領(lǐng)先者所預(yù)計的那樣 ， 這樣的企業(yè)很難適應(yīng)變化 。 特征：與內(nèi)部各部門 、 供應(yīng)商和客戶之間的沖突產(chǎn)生無法協(xié)調(diào)的戰(zhàn)術(shù)上的反應(yīng) 。 選擇性組織 秘訣：確保關(guān)注的重點(diǎn)始終是平衡的 例如： GE通過改革創(chuàng)新和不斷的努力在諸多領(lǐng)域都成為領(lǐng)導(dǎo)者 。 ? 對于各個指標(biāo)的考核 ， 按 5個檔