【文章內容簡介】 實踐和過程 . 確定關鍵的績效衡量指標 。 如果有可能 ， 要跟蹤歷史績效水平和當前的績效水平 標桿化應用的方面和業(yè)務類型 供應鏈的綜合績效評定 要求運用整合的觀念 ， 在整個供應鏈中的績效評定要在各部門和各環(huán)節(jié)間具有可比性和一致性 。 主要有四方面： – 顧客滿意度 / 質量 – 時間 – 成本 – 資產 兩種衡量的比較 ? 結果性衡量側重于整個過程的結果 ， 如對滿足顧客需求的過程和對時間進行管理的過程的結果進行衡量 ? 診斷性衡量側重于過程中某一具體活動的衡量 整合的供應鏈衡量框架 結果性衡量 診斷性衡量 完好訂單執(zhí)行情況 按承諾日期運送 顧客滿意 擔保費用 ， 退貨 ， 折扣 完成訂單的提前期 采購周期 ， 制造周期 供應鏈的反應時間 生產計劃完成 成 本 現(xiàn)金 —現(xiàn)金的周轉時間 預測的準確性 庫存的 DOS值 庫存的陳舊 、 淘汰 顧客滿意度 / 質量 產品質量 顧客查詢的響應時間 時 間 整個供應鏈的成本 增值部分的生產率 資 產 資產的績效 能力的利用率 客戶滿意關鍵指標（診斷指標） ? 按承諾日期運送：按承諾日期或提前完成訂貨的百分比 ? 擔保費用：以收入的百分比表示的平均擔保成本 ? 客戶查詢的反應時間和解決時間：查詢反應時間是在接到客戶電話到合適的公司代表與其聯(lián)系時的時間，解決時間是徹底解決一個客戶查詢需要的時間 時間的關鍵指標（診斷指標） ? 采購周期和制造周期：如果開始你無訂貨或 只能滿足部分訂貨，那么為制造一個可裝運 的產品，累計的內部和外部的提前期 ? 供應鏈反應時間：認識到市場需求有較大轉變 的理論時間，發(fā)現(xiàn)、重新計劃需求和以 20%的幅度增加生產的內部轉化的時間 ? 生產計劃完成：完成生產計劃的平均實際頻率（ +5%） 資產的關鍵指標（診斷指標） ? 預測準確度：使用最近 3個月其間平均的產品預測準確度 ? 庫存的陳舊 、 淘汰：由于庫存價值降低而招致的費用 ， 用平均總庫存價值百分比表示 ? 能力的利用率：現(xiàn)今總的可以利用的能力的百分比 ， 即現(xiàn)今的實際生產量除以7天運作 、 每天 24小時取得的生產量 績效指標問題 如果庫存計劃人員設定的目標是使得庫存水準保持在一定水平 。 則出于對自身年終目標的實現(xiàn) ， 可能會更傾向下面一些方法： ?采用較快的運輸方式 ， 從而降低各地分公司或各庫存點的周期庫存 ?采用小批量生產的計劃方法 ， 降低工廠倉庫或中心倉庫的平均庫存 ?要求采購人員小批量的訂購原材料或干脆將部分原材料的庫存轉移到供應商 。 結果將會直接帶來與其他同事或部門的矛盾 ?儲運部門的費用增加 ?生產制造部門的費用增加 ?原材料采購的成本增加了 績效指標問題 如果儲運部門設訂的業(yè)務指標是全年的儲運費用必須維持在某一固定水平 。 則儲運管理人員 ， 可能會傾向下面一些方法： ? 提供更為節(jié)省的運輸方式； ? 減少分布的庫存點數目； ? 在考慮運輸質量和費用的運輸商時 ， 更注重后者 。 后果： ? 平均運送速度降低造成運送時間的延長 ? 訂單 （ 或內部訂單 ） 的服務水準降低 ? 運輸的破損率增加等等 。 而這種結果 ， 反過來又迫使庫存計劃人員增加庫存水準的設置 。 案例：矩陣式的績效評估 基本原則： ? 副總裁級以下的每個員工 （ 含副總裁 ） 的年終績效評估將來源于兩個主要方面： 50％ 來自公司的整體效益 ， 50％ 來自員工的個人業(yè)績表現(xiàn) （ 或其部門的業(yè)績表現(xiàn) ） ； ? 衡量員工的個人業(yè)績表現(xiàn) （ 或其部門的業(yè)績表現(xiàn) ） 時 ． 要盡可能地量化； ? 量化的指標為 5－ 7個； ? 5－ 7個個人業(yè)績衡量指標 （ 或部門業(yè)績衡量指標 ） 中要有兩個指標來源于該員工 （ 或部門 ） 的業(yè)務所影響的其他員工 〔 或部門 〕 的業(yè)績衡量指標 。 ? 每個指標所占的權重 ， 在每個員工以及員工之間 ， 根據業(yè)務要求可有所不同 。 ? 對于各個指標的考核 ， 按 5個檔次： 0％ ， 50％ ， 100％ ， 150％和 200％ 完成；并事先要制訂相對應的計量辦法 。 組織架構 案例：矩陣式的績效評估 個人業(yè)績表現(xiàn) 50％ 公司整體效益 員工 /部門 指標1 指標2 指標3 指標4 指標5 指標6 指標7 指標8 指標9 指標10 A 25％ 10％ 5％ 5％ 5％ 50％ B C D E 物流管理部門 考核指標 比重 指標的描述 庫存水準 25％ 全公司的庫存天數平均不超過 4周 原材料成本 25％ 原材料成本占成品成本的比例由 56％ 下降到 52％ 儲運費用 15％ 儲運費用占銷售額的比例由 ％ 降到 ％ 服務水準 15％ 5％ 訂單完成率不低于 98％ 5％ 缺貨率不超過 2％ 5％ 過期貨物比例不超過 ％ 人員培養(yǎng) 5％ 3％ 50％ 以上的經理級人員和 80％ 以上的主管級人員參加過 5天以上的物流專業(yè)培訓 2％ 100％ 的職工參加 3天以上的一般技能培訓 （ 由人力資源部組織 ） 銷售業(yè)績 10％ 銷售業(yè)績的增長 （ 與銷售部門的主要考核指標相同 ） 生產制造費用 5％ 生產制造費用的降低 （ 與生產制造部門的主要考核指標相同 ） 庫存水平績效評估：避免短期行為 200％ 杰出 全部 52次的庫存水準小于 4周 150％ 良好 庫存水準大于 4周的情況小于 8次 ， 沒有庫存水準超過 8周的情況發(fā)生 ， 超過 6周的情況少于 3次 100％ 一般 庫存水準大于 4周的情況小于 8次 ， 沒有庫存水準超過 8周的情況發(fā)生 ， 50％ 待提高 庫存水準大于 4周的情況小于 16次 ， 沒有庫存水準超過 8周的情況發(fā)生 ， 0 差 未滿足上述情況 原材料 200％ 杰出 原材料成本占產品成本的比例小于 50％ 150％ 良好 原材料成本占產品成本的比例介于 50％到 52％ 100％ 一般 原材料成本占產品成本的比例介于 52％到 54％ 50％ 待提高 原材料成本占產品成本的比例介于 54％到 56％ 0 差 未滿足上述情況 儲運 200％ 杰出 儲運費用占銷售額比例小于 ％ 150％ 良好 儲運費用占銷售額比例介于 ％ 到 ％ 100％ 一般 儲運費用占銷售額比例介于 ％ 到 ％ 50％ 待提高 儲運費用占銷售額比例介于 ％ 到 ％ 0 差 未滿足上述情況 庫存計劃與控制部 考核指標 比重 指標描述 庫存水準 50％ 全公司庫存天數 （ 成品 、 原材料與半產品 ） 平均不超過 4周 服務水準 25％ 5％ 5％ 10％ 5％ 成品缺貨率不超過 2％ 原材料缺貨率不超過 1％ 訂單完成率不低于 98％ 過期貨物比例不超過 ％ 儲運費用 5％ 儲運費用的降低 （ 取決于儲運部門的年終評估 ） 原材料成本 5％ 原材料成本的降低 （ 取決于采購部門的年終評估 ） 生產制造費用 5％ 生產制造費用的降低 （ 取決于生產制造部門的年終評估 ） 銷售業(yè)績 5％ 銷售業(yè)績的增長 （ 取決于銷售部門的年終評估 ） 人員培訓 5％ 100％ 的職工參加過 3天以上的一般技能培訓 （ 由人力資源部組織 ） 考核指標 比重 指標描述 原材料成本 50％ 原材料成本占成品成本的比例由 56％ 降到 52％ 服務水準 25％ 5％ 5％ 10％ 5％ 采購訂單完成率不低于 98％ 原材料缺貨率不超過 1％ 供應商原材料合格率不低于 ％ 原材料采購周期減少 10％ 儲運費用 5％ 儲運費用的降低 （ 取決于儲運部門的年終評估 ） 庫存水準 5％ 庫存水準的降低 （ 取決于庫存計劃與控制部門的年終評估 ） 生產制造費用 5％ 生產制造費用的降低 （ 取決于生產制造部門的年終評估 ） 新產品研發(fā) 5％ 研發(fā)周期的縮短 （ 取決于市場部與研發(fā)部門的年終評估 ） 人員培訓 5％ 100％ 的職工參加過 3天以上的一般技能培訓 （ 由人力資源部組織 ） 采購部 儲運部 考核指標 比重 指標描述 儲運費用 40％ 儲運費用占銷售額的比重由 %降低到 % 服務水準 40％ 15％ 10％ 10％ 5％ 訂單完成率不低于 98％ 四個主要城市的市內配送時間不超過 24小時 ， 其他城市不超過 36小時 庫存報告準確率不低于 ％ 貨物破損率不超過 ％ 庫存水準 5％ 庫存水準的降低 （ 取決于庫存計劃與控制部門