【正文】 3級 2級 1級 核心人才規(guī)劃 ? 核心人才規(guī)劃步驟 ? 依據(jù)戰(zhàn)略明確核心人才的定義和范疇，即明確哪些是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標不可或缺的核心人才 ? 輔助人才 通用人才 特殊人才 核心人才 稀缺性 X 戰(zhàn)略性 Y 核心人才規(guī)劃步驟 企業(yè)核心人才盤點，檢視企業(yè)所擁有的核心人才是否能滿足企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略對核心人才的需求（數(shù)量差異、能力差異與結構欠缺） 外部勞動力市場相應人才的稀缺狀況及內(nèi)部人才提升速度與成長速度比較，確定核心人才隊伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務的匹配狀況 核心人才總量、結構與提升的系統(tǒng)規(guī)劃 核心人才隊伍建設策略規(guī)劃：核心人才吸納規(guī)劃、核心人才培養(yǎng)規(guī)劃、核心人才保留規(guī)劃、核心人才激勵規(guī)劃 職能域 崗位 驅(qū)動因素 定額 經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù) 企業(yè)發(fā)展特點描述 不同階段主業(yè)務流程業(yè)務特點 主流程崗位編制 輔助崗位編制 組織機構 儲備要求 管理幅度 中高層管理人員編制 Ⅰ Ⅱ Ⅲ 方法一：比例關系 方法二：控制總人數(shù) 方法三：控制工資總額 OBJECT 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境 組織結構設計 和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)編制設計模型 組織定編操作流程 主業(yè)務流程崗位 輔助業(yè)務流程崗位 部分一線崗位嚴格定編 崗位數(shù)量 管理幅度 組織動態(tài)演化模型 中層管理崗位設置 成員企業(yè)定編方案 勞動生產(chǎn)率模型 印證 部分一線崗位不能嚴格定編 驅(qū)動量 數(shù)據(jù)庫 戰(zhàn)略規(guī)劃 發(fā)展階段 人力資源數(shù)據(jù)庫及對現(xiàn)有崗位的盤點分析 成員企業(yè)人力資源需求 什么能定？什么不能定？ 什么該定？什么不該定？ 和君創(chuàng)業(yè)人力資源企業(yè)結構設計模型 管理類 管理服務類 市場營銷類 技術類 作業(yè)類 。 ? (2 種核心素質(zhì) ) ? 提升價值體制原則 ? 培養(yǎng)多元性 領導者 交叉素質(zhì) (10種 ) ? 了解人力資源運作的政治環(huán)境和立法環(huán)境 ? 了解業(yè)務程序 ,能實施變革以提高效率和效果 ? 了解團隊行為 ? 具有良好的溝通能力 ? 平衡相互競爭的工作重點和工作任務的能力 ? 理解業(yè)務體系的整體性思維能力 ? 分析能力，能夠進行戰(zhàn)略性創(chuàng)新性思維 ? 運用咨詢與談判的技巧，能夠解決爭端 ? 建立信任關系的能力 ? 建造共識和同盟的能力 人力資源素質(zhì)模型 ● 了解組織的使命和戰(zhàn)略目標 ● 熟悉人事管理法規(guī) ,政策，管理流程和方法 ● 了解客戶和企業(yè) (組織 )文化 ● 了解公立組織的運作環(huán)境 ● 將人力資源管理與組織使命和業(yè)務績效掛鉤 ● 了解業(yè)務程序 , 能實施變革以提高效率和效果 ● 了解團隊行為 ● 具有良好的溝通能力 ● 具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風險的內(nèi)部環(huán)境 ● 平衡相互競爭的價值 ● 具有運用組織建設原理的能力 人力資源素質(zhì)模型（續(xù)） ● 理解整體性業(yè)務系統(tǒng)思維 ● 在人力資源管理中運用信息技術 ● 具有分析能力 ,可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維 ● 有能力設計并貫徹變革進程 ● 能運用咨詢和談判技巧 ,有解決爭端能力 ● 具有建立信任關系的能力 ● 具有營銷及代表能力 ● 具有建造共識和同盟的能力 ● 展示為顧客服務的趨向 ● 提倡正直品質(zhì) ,遵循符合職業(yè)道德的行為 ● 理解 ,重視 ,并促進員工的多元性 人力資源管理新角色定義 角色 行為 結果 戰(zhàn)略伙伴 企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案 將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結合 專家（顧問） 運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢 提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性 員工服務 與員工溝通，及時了解員工的需 求，為員工及時提供支持 提高員工滿意度，增強 員工忠誠感 變革的 推動者 參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐 提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程 領導者 知識管理者 變革推動者 員工服務者 業(yè)務伙伴 專家 華夏基石人力資源管理角色模型 戰(zhàn)略管理 人力資源管理技術 知識管理 業(yè)務伙伴 員工關系 變革管理 戰(zhàn)略分析 企業(yè)文化建設 人力資源政策與策略 人力資源系統(tǒng)設計 素質(zhì)模型 職業(yè)化 職位分類與評估 診斷技術 招聘 職位分析 創(chuàng)新管理 學習型組織 e－ＨＲ 目標管理 團隊管理 業(yè)務流程 榮譽管理 組織氣氛 沖突管理 溝通技巧 勞動關系 信用關系 并購重組 裁員管理 人力資源會計 組織設計 危機管理 文化整合 薪酬 績效 規(guī)劃 培訓 華夏基石人力資源管理者角色模型魚骨圖 企業(yè)人力資源管理的責任承擔： 企業(yè)人力資源管理不僅僅 是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責任。 模型承認對人力資源管理專業(yè)知識的持續(xù)需求的同時，將關注焦點集中在三種正在出現(xiàn)的作用上面。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬體系設計 、 職業(yè)生涯管理與升遷異動制度 、 分權與授權系統(tǒng) 。 ? 愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。 ? 使命：企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。 而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏 。 經(jīng)營人才 人力資本增值 吸納功能 激勵功能 招募與配置管理 培訓與開發(fā)管理 人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng) 基于流程 面向市場 權責明確 基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊 企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關系圖 培訓方法 提供個性素質(zhì)標準 能力依據(jù) 能力測評方法 調(diào)資漲薪依據(jù) 培訓依據(jù)（業(yè)績與能力） 能力測評內(nèi)容 提供分配方式 提供業(yè)務素質(zhì)標準 提供工作標準 業(yè)務依據(jù) 培訓 制度 培訓開發(fā)系統(tǒng) 素質(zhì) 模型 素質(zhì) 詞典 素質(zhì)定義與描述 素質(zhì)評價系統(tǒng) 測評管理辦法 考核評價 考核 制度 考核方法 指標 考核標準 考核評價系統(tǒng) 課程 設置 課程設置標準 考試認證 考試認證方法 考試依據(jù) 依據(jù)職責確立職位標準 職位 說明書 任職資格 標準 任職資格 等級制度 職業(yè)化行為評價系統(tǒng) 依據(jù)職位職責分層分類，確立晉升途徑 根據(jù)分層分類確立各層級標準 職業(yè)發(fā)展 計劃 薪酬 制度 薪酬分配系統(tǒng) 薪酬等級確定依據(jù) 招聘（內(nèi)外） 進入 培訓 調(diào)配、晉升 價值分配 規(guī)劃計劃 人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 人力資源管理 4種新角色 ( 素質(zhì)模型 ) 人事管理專家 業(yè)務伙伴 變革推動者 領導者 人力資源素質(zhì)模型 ? 4 種角色 22種素質(zhì) ? 人事管理專家 ? 業(yè)務伙伴 ? 變革推動者 ? 領導者 人事管理專家 22種素質(zhì)中只有一項與人力資源專業(yè)技能有關 : 熟悉人事管理法規(guī) ,政策，管理流程和方法。 ? 此角色認識到人力資源專業(yè)人員帶給工作場所的獨特之處，即平衡員工滿意度和福利與機構對員工的要求和目標之間的關系。 員工自我開發(fā)與 管理的責任 由他律到自律 ， 自我開發(fā)與管理 。 。 三、以任職資格為核心的 職業(yè)化行為評價系統(tǒng) 問題的提出： 高素質(zhì)的員工是否一定能夠產(chǎn)生高績效？ 任職資格與職業(yè)化行為標準之間的關系是什么？ 如何制定任職資格標準？ 如何進行員工任職資格的管理？ 如何界定員工的職業(yè)化行為標準？ 理論與實踐的探索： 任職資格標準的編制技術 職業(yè)化行為能力的編制技術 企業(yè)員工職業(yè)化的推進系統(tǒng)建設 產(chǎn)品行銷線職業(yè)資格標準 行為標準示例（管理類、銷售類、秘書） 素質(zhì)模型 1 知識與經(jīng)驗 2 技能 3 素質(zhì) 4 行為 1 2 3 4 ? 個性 ? 價值觀 ? 內(nèi)驅(qū)力 ? 行為模塊 ? 行為要項 ? 知識結構 1學歷背景 2廣度與深度 ? 知識與經(jīng)驗 的互補性 ? 技能結構 1 人際關系技能 2 解決問題的能力 (A) 3 協(xié)作能力 (A) 4 信息管理能力 5 學習能力 (A) 6 其他特殊技能 深 度 廣 度 ? 行為標準 是完成某一業(yè)務領域內(nèi)工作活動的成功行為的總和。 任職資格標準結構 資格標準 …… 技能要素 2 技能要素 1 專業(yè)技能 必備知識 專業(yè)經(jīng)驗與成果 技能標準 技能標準 技能標準 職業(yè)化行為標準編制技術（１） 職業(yè)行為規(guī)范 研 發(fā) 制 造 營 銷 客戶 滿意 客戶 需求 成功行為 成功行為 成功行為 職能管理 職業(yè)化行為標準編制技術（２） 工作 模塊 列表 關鍵業(yè)績 指標 業(yè)務持續(xù) 發(fā)展 是否為 短板 關鍵 工作 模塊 02 關鍵 工作 模塊 03 關鍵 工作 模塊 04 關鍵 工作 模塊 01 專業(yè)技能 必備知識 能力標準 專業(yè)經(jīng)驗 /成果 行為標準 評價會 評價會 知識考核 評價方法 績效考核 任職 資格 等級 知識積分 技能等級 業(yè)績積分 技能得分 評價結果 任職資格水平的測定 七、企業(yè)績效評價與績效管理 問題的提出： 企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果。 標桿基準化的操作程序 (續(xù) 1) 第二，標桿企業(yè)的被瞄準領域應與本企業(yè)成本部門有相似的 特點。 作為基準線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。 （ 5） 經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。其中定量指標部分包括財 務指標和服務 /經(jīng)營運作指標。由工作評價的結果決定不同崗位的工資差別。 半年 /年度視數(shù)據(jù)采集周期定 培訓與學習型組織的構建 ? 學習型組織的出現(xiàn)是新經(jīng)濟時代適應未來變革與競爭的必然需要 ? 以學習來塑造組織的變革能力，其本質(zhì)在于將組織建成一個學習型的組織： ? 不斷的自我更新 ? 自我創(chuàng)造 ? 自適應組織 ? 和外界變化相互推動、引導和發(fā)展 ? —— 知識更新和終身學習的必然需要 學習型組織 ? 學習型組織是一個能熟練的創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也能善于修正自身的行為，以適應新的知識和見解。包括與年度工作業(yè)績、目標達成有關的中期獎勵計劃、與長期工作績效、目標有關的長期激勵計劃（股權、獎金等） ? 關鍵點 ? 經(jīng)營者激勵與核心人才激勵體系設計（員工持股方案設計、股票期權設計） ? 協(xié)議薪酬制度 ? 經(jīng)理人杠桿收購（杠桿收購） ? 年薪制設計 ? 核心人才的薪酬包 ? 適用對象一般為高層管理者、職業(yè)經(jīng)理人。 內(nèi)部運營策略目標 完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代。制