【正文】 發(fā)？產(chǎn)品 是否滿足需要 業(yè)務經(jīng)濟增加值 員工個人 客戶開發(fā)率 對產(chǎn)品開發(fā)的建議 做一筆業(yè)務的時間 個人收益率 技術的綜合運用 企業(yè)愿景和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關鍵因素（ CSF） 戰(zhàn)略性財務 KPI和非財務 KPI KPI指標與行為模塊的對接 KPI指標體系結(jié)構(gòu) KPI指標庫 KPI指標體系 落實 對接 經(jīng)營檢討機制 八、企業(yè)薪酬管理 問題的提出： 企業(yè)的薪酬體系的設計應該如何與組織戰(zhàn)略目標和價值觀念一致？ 如何通過薪酬管理促進組織與員工的績效水平的提高？ 如何客觀衡量企業(yè)員工的貢獻與價值？需要建立何種人才定價機制？ 企業(yè)薪酬支付的依據(jù)是什么 ? 如何確定組織中不同類型、層次人員的薪酬水平與結(jié)構(gòu)？如何處理由薪酬差異性帶來的矛盾？ 如何形成有效的薪酬調(diào)節(jié)機制，使人才流動有序、可控，避免由過度流動對企業(yè)造成的不利影響？ 如何構(gòu)建對高層管理人員的收入激勵約束機制？ 理論與實踐的探索： 薪酬體系設計的四種模式 基于市場的工資體系 基于職位的薪酬體系 基于能力的薪酬體系 基于業(yè)績的薪酬體系 薪酬在人力資源管理體系中的角色 領導者 資深專家 管理者 高級專家 監(jiān)督者 專家 有經(jīng)驗者 初做者 任職資格體系 績效考核 體系 薪酬體系 相互影響 薪酬調(diào)節(jié)與管理技術 計提比例 等差 薪酬區(qū)間 固定、浮動部分比例 級差 薪點值 實現(xiàn)激勵政策的手段 薪酬體系設計的四種依據(jù) （職責） 依據(jù)職務對組織 的價值 與影響而付酬 薪酬理念影響公司的長期展望和標準。 ? 關鍵點 ? 職位分析與職位評價 ? 如何依據(jù)戰(zhàn)略進行職種價值的排序 基于職位價值的薪酬體系 工作分析 職位說明書 職位評估 工資等級 薪酬數(shù)據(jù)分析 薪酬調(diào)查 工資曲線 工資曲線調(diào)整 工資結(jié)構(gòu) 基于勝任能力的薪酬體系 ? 根據(jù)特定職位員工工作的勝任能力的高低（知識、技術、能力的深度、廣度和類型）及對公司的忠誠度的高低確定薪酬支付的水平。 九、員工的培訓與開發(fā) 問題的提出： 如何將員工職業(yè)生涯的發(fā)展與企業(yè)的培訓開發(fā)管理相聯(lián)系 如何基于企業(yè)戰(zhàn)略的要求建立企業(yè)培訓開發(fā)的系統(tǒng) 如何構(gòu)建培訓開發(fā)的系統(tǒng)，如何對這一系統(tǒng)進行管理 培訓開發(fā)的效果評估 培訓開發(fā)體系與學習型組織的建立 理論與實踐的探索： 職業(yè)發(fā)展與培訓開發(fā) 培訓開發(fā) 課程體系 講師隊伍 教材體系 培訓評估 與反饋 培訓實施 培訓需求 與計劃 職業(yè)化 行為評價 ? 任職資格標準 ? 行為標準 潛能評價 ? 高績效的 ? 素質(zhì)模型 基礎 職類、職種 績效考核 ? 部門 KPI體系 ? 個體 KPI體系 產(chǎn)生績效的 潛在依據(jù) 產(chǎn)生績效的行為依據(jù) 依據(jù) 素質(zhì)要項開發(fā)分層分類的課程體系 素質(zhì)測評結(jié)果確定培訓需求 依據(jù)標準開發(fā)分層分類的課程體系 依據(jù)能力評價與行為評價結(jié)果確定培訓需求 依據(jù)績效 考核結(jié)果 確定培訓需求 戰(zhàn)略 培訓開發(fā)系統(tǒng)與員工職業(yè)發(fā)展 培訓開發(fā) 課程體系 講師隊伍 教材體系 培訓評估 與反饋 培訓實施 培訓需求 與計劃 提供職業(yè)生涯發(fā)展的學習平臺 職業(yè)化 行為評價 ? 任職資格等級制度 提供任職資格管理辦法 任職資格等級進入 資深工程師 一級工程師 任職資格認證評審 培訓 發(fā)展 任職資格晉升 培訓 發(fā)展 職業(yè)生涯 規(guī)劃 薪酬管理 ? 薪酬制度 薪 薪酬變動 的依據(jù) 培訓開發(fā)體系與企業(yè)戰(zhàn)略 培訓與開發(fā)戰(zhàn)略 培訓管理制度（課程開發(fā)、教材管理、 師資管理、計劃管理、經(jīng)費管理等） 制度 層面 資源 層面 培訓需求分析 培訓 計劃 制定 培訓實施 培訓 效果 評估 運營 層面 課程體系、教材體系、師資隊伍、教學設備等 企業(yè)戰(zhàn)略 經(jīng)營要求 員工 職業(yè) 生涯 發(fā)展 兩個核心： 企業(yè)戰(zhàn)略的要求（為戰(zhàn)略而培訓） 員工職業(yè)生涯發(fā)展的要求 三個層面： 制度層：管理制度保證 資源層：需求要素 運營層：流程與職責 四個要點： 培訓需求分析 培訓計劃的制定 培訓的組織和實施 培訓效果評估 培訓開發(fā)系統(tǒng)的建立與管理 —— 三階段管理模式 培訓需求分析與計劃擬定 培訓實施與過程控制 培訓評估與反饋 培訓需求分析 ? 為什么培訓 (why) ? 培訓什么 (what) ? 培訓誰 (whom) 確定培訓目標 制訂培訓計劃 培訓準備 ? 誰培訓 (who) ? 在哪里培訓 (where) ? 培訓的時間 (when) 培訓實施 (how) 根據(jù)培訓標準衡量 和比較培訓效果 結(jié)果反饋 確定評估 標準 過程控制 培訓效果評估 反應層面 評估層面 評估內(nèi)容 評估方式 ? 受訓者對培訓的滿意度； ? 受訓者對培訓的建議。 ? —— 《哈佛商業(yè)評論》 ? 一個組織必須具備不斷地向外界學習的欲望和能力，并且還要以最快的速度，將所學得的一些轉(zhuǎn)化為行動和能力：競爭力就是這樣提升的。 培訓結(jié)束時下一個考核周期 結(jié)果層面 ? 培訓為經(jīng)濟效益的提高產(chǎn)生多大貢獻？ 質(zhì)量、數(shù)量、利潤、投資回報率等指標考核 ?課程體系的完善； ? 培訓評估數(shù)據(jù)庫的建立與完善。 ? 職業(yè)化行為評價 ? 適用人群：研發(fā)人員、市場人員等特殊的專業(yè)人員 基于能力的職能工資體系 職種薪等區(qū)間 薪點表 職類職種職層劃分 任職資格體系 職能工資基礎 基于業(yè)績的薪酬體系 ? 根據(jù)任職者在特定崗位上產(chǎn)生的業(yè)績水平和價值大小確定薪酬水平。 ? 決定因素：歷史價值（經(jīng)歷）、稀缺性、獨特性、品牌等 ? 關鍵點 ? 市場薪酬調(diào)查 ? 談判工資制 ? 適用對象：特殊人才與可替代人才 基于職位價值的薪酬體系 ? 依據(jù)職位對組織戰(zhàn)略與目標實現(xiàn)的貢獻程度的大小及承擔職位所需要的人的能力（知識、技能、經(jīng)驗等）和工作的特性（應負責任、解決問題的難度）確定新酬支付的水平。 客戶的策略目標 取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可 。 內(nèi)部導向法 —— 成功關鍵法 企業(yè)戰(zhàn)略確定 業(yè)務價值樹分析 關鍵驅(qū)動因素分析 關鍵業(yè)績指標 KPI的確定 關鍵業(yè)績指標（）是推動公司 價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素 關鍵業(yè)績指標是 …… 對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正 是能有效反應關鍵業(yè)績驅(qū)動因 素的衡量參數(shù) 分定量指標和定性指標兩大部 分。 采取行動。 （ 4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績標準及其最佳實踐。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標桿瞄準活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。標桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進行瞄準。選擇基準化“標桿”有兩個標準： 第一，應具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準化的內(nèi)容方面，即它們應是行業(yè)中具有最佳實踐的領先企業(yè)。 6. 一套考核指標體系無法體現(xiàn)對所有員工的牽引 7. 不能恰當?shù)奶幚矶唐诳冃c長期績效的關系，過分突出業(yè)績而忽視了對企業(yè)的經(jīng)營安全 8. 績效管理成為獎金分配的手段 9. 績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進員工能力和績效的作用的發(fā)揮 問題的提出： 理論與實踐的探索： 組織、團隊、個人績效的素質(zhì)模型 ２、設計的三種思路 ３、設計技術的綜合運用 ４、與績效管理體系 ５、高層經(jīng)營檢討與中期述職報告發(fā)現(xiàn)管理短板，創(chuàng)造學習性組織 個人 —— 團隊 —— 組織的績效 （ 知識 ， 技能才干 ） （ 團隊知識 ， 技能 才干 ） （ 人力資源 /技術 /組織結(jié)構(gòu)資源 ） （ 方式 /方法 ） （ 共享價值觀 、 信念 、 態(tài)度和行為 ） （ 團隊合作 ） 利潤率；客戶滿意程度；市場份額 結(jié)果：數(shù)量、 質(zhì)量 生產(chǎn)率；收益率 投 入 轉(zhuǎn)換（過程） 產(chǎn) 出 潛在績效 行為績效 結(jié)果績效 個人素質(zhì) 團隊素質(zhì) 組織核心素質(zhì) 個人行為 人際間行為 組織文化 個人績效 團隊績效 組織績效 設計的三種思路 外部導向法 —— 標桿基準法 指標X A公司 B公司 C公司 基準公司 本公司 差異 標桿基準法示例 標桿基準法（ ) ? 是標桿、基準的意思；基準化就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標桿的過程。 五級 （高級專家、業(yè)務權威） ?具有博大精深的知識和技能； ?業(yè)務流程的建立者或重大流程變革發(fā)起者； ?調(diào)查并解決需要大量的復雜分析的系統(tǒng)性的 /全局性的 /特殊困難的問題 ， 其解決方法往往需要創(chuàng)造新的程序 /技術 /方法； ?可以指導整個體系的有效運作； ?能夠洞悉和準確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢 ， 并提出具有前瞻性的思想 。 二級 （基層業(yè)務主體） ?具有基礎的和必要的知識 、 技能 。 ? 從企業(yè)層面評價員工所掌握的核心專長與技能能否契合企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以此為基準開展一系列人力資源管理活動； 目 標 ? 驅(qū)動人力資源管理各業(yè)務板塊的有序聯(lián)動與協(xié)同，共同聚焦企業(yè)面向核心人才的管理與開發(fā)。 信息整理與 分類編碼 建立 素質(zhì)模型 1 ? 選定職位 ? 選擇績優(yōu)人員 ? 行為事件訪談 ? 收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼 ? 提煉素質(zhì)項目 ? 描述素質(zhì)特征 ? 建立素質(zhì)模型 開發(fā)素質(zhì)模型所關注的信息 關注的話題有所不同 待人接物方式有所不同 其他特征有所不同 （氣質(zhì)、個性等） 思維方式及技能有所不同 關注行為的結(jié)果有所不同 情緒控制能力有所不同 績優(yōu)人員與一般人員的差異 分層分類的員工素質(zhì)模型（示例） 管理能力（領導、授權、駕馭資源、培養(yǎng)下屬等） 與人合作的能力 處理突發(fā)事件的能力 優(yōu)秀技術員應具備的素質(zhì) 優(yōu)秀生產(chǎn)部主任應具備的素質(zhì) 創(chuàng)新能力 解決復雜問題的能力 分析與動手能力 與人合作的能力 溝通能力 表象的 潛在的 …… …… 誰合適？ 做什么？ ? 成就導向 ? 演繹思維 ? 影響力 ? 人際理解力 素質(zhì)模型示例 優(yōu)秀的生產(chǎn)業(yè)績 結(jié)果導向 關注環(huán)境、健康與安全 正直與信任 關注技術運營 項目管理 制定決策與解決問題 激勵和領導團隊 質(zhì)量管理并關注顧客 優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理的素質(zhì)模型 人力資源專業(yè)人員素質(zhì)模型 精通業(yè)務 掌控流程與變革 精通專業(yè) ?業(yè)務敏銳性 ?顧客導向 ?外部關系 ?關注質(zhì)量 ?倡導變革 ?流程導向 ?便利 ?組織設計 ?員工遴選與配置 ?考評與薪酬 ?輔導與咨詢 ?雇員關系 ?溝通 素質(zhì)評價技術及其應用 建立素質(zhì)模型 開發(fā)潛能評價的工具 與方法 實施潛能評價 ? 歸納整理被評者的素質(zhì)分析結(jié)果； ? 將結(jié)果應用于以 有效開發(fā)與利用核心人才為目標的人力資源管理各環(huán)節(jié)。 。 。 角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者 、 人力資源政策的制訂者 、 領導團隊的建設者 、 人力資源政策導向