【正文】 很高 ， 持股通常不具普遍的穩(wěn)定性 。 共同出資組建中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)通信有限公司 ， 將原中國(guó)電子商務(wù)中心企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)全部納入到該公司 。 因此 “ 網(wǎng)絡(luò)公司 ” 組織設(shè)計(jì)的基本命題就是如何完善或調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)以便各業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)總部的規(guī)劃與協(xié)調(diào)下向公司的總體戰(zhàn)略方向發(fā)展 。 有明確的通過(guò)企業(yè)集團(tuán)體制實(shí)現(xiàn)的市場(chǎng)目標(biāo)和整體發(fā)展戰(zhàn)略 。 企業(yè)集團(tuán)必須有一個(gè)起主導(dǎo)作用的核心企業(yè) ， 一般稱(chēng)為集團(tuán)公司或母公司 。 按產(chǎn)權(quán)關(guān)系及投資 、 持股比例分為：母公司；全資 、 控股子公司；參股關(guān)聯(lián)企業(yè)和協(xié)作企業(yè)等 。 企業(yè)集團(tuán)參股企業(yè) ， 是指企業(yè)集團(tuán)所持有股份未達(dá)到控股程度的企業(yè) 。 H型結(jié)構(gòu)（ Holding Structure） 。 第一部分 企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式 U型結(jié)構(gòu)的典型模式 U型結(jié)構(gòu)為三個(gè)層次 決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（子公司或分公司） 執(zhí)行層權(quán)利較小，在經(jīng)營(yíng)上沒(méi)有自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上沒(méi)有獨(dú)立性。 子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 ?戰(zhàn)略目標(biāo)：外部有效性、適應(yīng)、顧客滿(mǎn)意 ?經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線(xiàn)和某些職能 ?計(jì)劃和預(yù)算：基于事業(yè)部的利潤(rùn)中心，基于核心職能的成功 ?正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理協(xié)作的責(zé)任。它包括三個(gè)組成部分，即所有者（股東）、法人及其法人代表（董事會(huì)）、高層經(jīng)理人員，其主旨在于明確劃分股東、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自的權(quán)力、責(zé)任和利益，形成三者之間的制衡關(guān)系。 3）協(xié)調(diào)功能。 建議權(quán) ：提議、提案、推薦等。 注：子公司的日常經(jīng)營(yíng)決策與財(cái)務(wù)管理、人力資源管理由子公司自行決定。 第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式 三 )職務(wù)的設(shè)立原則 ? 管理職務(wù)設(shè)立的依據(jù)是對(duì)職能和業(yè)務(wù)流程的合理分工，并以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須從事的一項(xiàng)經(jīng)常性工作為基礎(chǔ)。 第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)模式 企業(yè)管理部 財(cái)務(wù)部 人力資源部 市場(chǎng)管理部 維護(hù)運(yùn)行部 行政辦公室 子公司１ 子公司２ 子公司３ 董事長(zhǎng) 總裁 副總裁 副總裁 副總裁 副總裁 國(guó)際采購(gòu)部 決策層 經(jīng)營(yíng)層 職能層 總裁助理（法律） 集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)說(shuō)明： ?按照目前的規(guī)模，集團(tuán)公司董事會(huì)聘用四名副總裁，其中三名按照職能分管職能部門(mén)，另一名副總裁負(fù)責(zé)管理下面的各業(yè)務(wù)版塊的子公司，以達(dá)到既相互協(xié)調(diào)又相互制衡，分別對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)的目的。目前集團(tuán)公司市場(chǎng)部負(fù)責(zé)電子政務(wù)產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣與調(diào)研工作，而運(yùn)行維護(hù)部又負(fù)責(zé)電子政務(wù)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行與維護(hù)工作。 ?負(fù)責(zé)起草戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程（進(jìn)度）及必要標(biāo)準(zhǔn)范本并負(fù)責(zé)組織相關(guān)性培訓(xùn)。經(jīng)報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，負(fù)責(zé)組織下屬業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人參加的項(xiàng)目評(píng)估會(huì)，負(fù)責(zé)組織外聘專(zhuān)家參會(huì)。 ?配合財(cái)務(wù)部、人力資源部監(jiān)督下屬業(yè)務(wù)單元的預(yù)算執(zhí)行情況和下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理考核指標(biāo)的完成情況。集團(tuán)公司的合成預(yù)算控制。 ?負(fù)責(zé)對(duì)公司財(cái)產(chǎn)的安全與完整、資產(chǎn)的保值與增值、各項(xiàng)收入與支出、資金安排與使用、債權(quán)債務(wù)與上繳款項(xiàng)以及借款、擔(dān)保進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。協(xié)助子公司對(duì)外資本運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目的策劃與組織； ?為高層決策指揮機(jī)構(gòu)提供投資項(xiàng)目的決策依據(jù)。 ?承擔(dān)公司規(guī)章制度 、 管理規(guī)程 、 重要工作指令的發(fā)布； ?組織安排好公司重要會(huì)議 、 活動(dòng) ， 并做好服務(wù)； ?負(fù)責(zé)公司及下屬經(jīng)營(yíng)單位的有關(guān)報(bào)批事項(xiàng) ， 并對(duì)各報(bào)批事項(xiàng)進(jìn)行接收 、 轉(zhuǎn)呈 、 歸檔等管理；負(fù)責(zé)公司印鑒的使用和管理工作； ?負(fù)責(zé)公司文書(shū)檔案 、 機(jī)要文件檔案 、 聲像資料檔案的管理 ； ?負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)和文化研究 ， 負(fù)責(zé)公司的對(duì)外宣傳報(bào)道和媒體接待； 第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式 ?管理公司各職能部門(mén)辦公設(shè)施的日常保養(yǎng)與維修； 負(fù)責(zé)公司辦公用品、生活用品等低值易耗品以及辦公設(shè)備的采購(gòu)、保管、發(fā)放等管理工作； ?負(fù)責(zé)公司辦公室設(shè)備及家具的管理，負(fù)責(zé)公司報(bào)刊雜志的收發(fā)及征訂工作；負(fù)責(zé)公司郵局、鞋店項(xiàng)目及宿舍物品管理 。 同時(shí) ， 影響決策層 （ 集團(tuán)層面 ） ， 并向其傾斜資源 ， 使得子公司與事業(yè)部能創(chuàng)造產(chǎn)品 （ 服務(wù) ） 、 實(shí)現(xiàn)盈利 。 營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算及定價(jià) ?制定產(chǎn)品銷(xiāo)售預(yù)算，確定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)用，并報(bào)公司審批； ?確定產(chǎn)品服務(wù)成本；并根據(jù)市場(chǎng)行情及成本，決定產(chǎn)品價(jià)格策略； ?制定付款計(jì)劃、欠款回收辦法、返利辦法、客戶(hù)獎(jiǎng)懲辦法等，并報(bào)公司批準(zhǔn)。 系統(tǒng)整體效率高 ， 執(zhí)行力強(qiáng)則強(qiáng)化職能控制力度；反之 ， 則一定給各各業(yè)務(wù)單元 “ 松綁 ” 激發(fā)其活力推進(jìn)改革 。 ?負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)單元日常職工培訓(xùn)工作。 第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式 營(yíng)銷(xiāo)職能： 組織人員對(duì) 的市場(chǎng)形勢(shì)進(jìn)行了分析 ， 掌握本行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì) 、 營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)態(tài)及競(jìng)爭(zhēng)者營(yíng)銷(xiāo)策略 ， 搞好市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)測(cè) 。 ?負(fù)責(zé)公司法務(wù)工作。收集匯總各種信息資料 ， 幫助公司領(lǐng)導(dǎo)決策 。 ?對(duì)公司簽定的經(jīng)濟(jì)合同、契約、協(xié)議進(jìn)行 審計(jì)監(jiān)督；參與工程施工及設(shè)備招投標(biāo) 。 ?對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)管理的指導(dǎo)和支持，日常稅務(wù)咨詢(xún)。 ?負(fù)責(zé)本部所有崗位職責(zé)的確認(rèn)，配合人力資源，財(cái)務(wù)部確定職數(shù)。 ?參與下屬業(yè)務(wù)單元與關(guān)聯(lián)方的談判。 ?負(fù)責(zé)組織公司每年一次的戰(zhàn)略研討會(huì)、交流信息、聽(tīng)取意見(jiàn)。 ?獨(dú)立提出下屬業(yè)務(wù)單元（ SBU） 的產(chǎn)業(yè)發(fā)展、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績(jī)目標(biāo)、組織設(shè)計(jì)、管理流程、績(jī)效考核，主要經(jīng)營(yíng)班子人選（或評(píng)估）等重大問(wèn)題的意見(jiàn)供決策層參考。此部門(mén)職能定位將負(fù)責(zé)集團(tuán)公司形象的推廣（不包括子公司市場(chǎng)工作）。 四 )管理者職責(zé) ? 管理者的基本職責(zé)是依據(jù)公司的宗旨主動(dòng)和負(fù)責(zé)地開(kāi)展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。 ?戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是 CIECC建立公司組織的基本原則。 b、 集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理權(quán)限主要包括以下幾個(gè)方面： 戰(zhàn)略與目標(biāo)管理 財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理 人力資源管理 2）確定公司的管理權(quán)限，確?！霸摴艿囊欢ü茏?，不該管的絕不多管”。 因此 ，分權(quán)實(shí)際上要解決的問(wèn)題是 ： 1）使各層級(jí)管理者各負(fù)其責(zé)。 美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理專(zhuān)家認(rèn)為，這些年美國(guó)經(jīng)濟(jì)所以能夠不斷發(fā)展，高居首位，關(guān)鍵在于管理，在于優(yōu)良的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；富于競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致，從公司治理結(jié)構(gòu)的功能來(lái)看，具有如下功能： 1） 權(quán)力制衡功能 。 ?案例： Sun Petroleum Products公司的組織 總裁 燃料副總裁 潤(rùn)滑油 /石蠟副總裁 設(shè)備副總裁 化學(xué)制品副總裁 首席法律顧問(wèn) 人力資源經(jīng)理 財(cái)務(wù)副總裁 技術(shù)副總裁 資源和戰(zhàn)略副總裁 公共事業(yè)經(jīng)理 原材料經(jīng)理 計(jì)劃與環(huán)境 第一部分 企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式 燃料事業(yè)部下的區(qū)域式結(jié)構(gòu) 燃料副總裁 各區(qū)域銷(xiāo)售 服務(wù)和市場(chǎng)部門(mén) A產(chǎn)品部 美國(guó)分部 太平洋分部 歐洲分部 ?在組織層級(jí)的高端，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)差別和職能化控制力，在組織層級(jí)的中、低端則強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)的適應(yīng)和協(xié)調(diào)。 第三層次 .圍繞公司的核心業(yè)務(wù) ,建立互相依存又互相獨(dú)立的子公司。 決策層 職能層 執(zhí)行層 第一部分 企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式 ?U型結(jié)構(gòu)的特征 內(nèi)部系統(tǒng) 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 關(guān)聯(lián)背景 ?結(jié)構(gòu)： U型職能式 ?環(huán)境：較低不確定性、穩(wěn)定 ?技術(shù)：例行，較低的相互依存 ?戰(zhàn)略目標(biāo)：內(nèi)部效率、技術(shù)質(zhì)量 ?經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo) ?計(jì)劃和預(yù)算：基于整體成本最低。 U型結(jié)構(gòu)和 H型結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。 企業(yè)集團(tuán)的母公司一般應(yīng)至少擁有 5個(gè)以上控股子公司 。 在被投資企業(yè) ， 它體現(xiàn)所有者權(quán)益中投資者所享有的資本份額 。 集團(tuán)公司在選擇是否持有一個(gè)公司股權(quán)時(shí) ， 有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和市場(chǎng)目標(biāo) ，