【正文】 但在總部職能控制力度上或下屬業(yè)務(wù)單元的權(quán)力大小上可以采取逐步 “ 完善 ” 的方法 ， 達(dá)到 “ 恰當(dāng) ” 性最優(yōu) 。 制定產(chǎn)品戰(zhàn)略 ?在公司業(yè)務(wù)目標(biāo)下 ， 確定在線產(chǎn)品收入 、 成本結(jié)構(gòu) 、 進(jìn)行市場預(yù)測； ?每年對(duì)所有在線產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)估分析 ， 有針對(duì)性地制定在線產(chǎn)品的營銷方案； ?制定在線產(chǎn)品改進(jìn)方案和新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃 ， 確定產(chǎn)品線 ， 并對(duì)產(chǎn)品未來市場的贏利能力進(jìn)行預(yù)測 ， 承擔(dān)開發(fā)費(fèi)用； ?在公司規(guī)定下組織產(chǎn)品開發(fā)人員 ， 按既定目標(biāo)開發(fā)新產(chǎn)品 ， 配合營銷人員做好新產(chǎn)品的市場試銷工作； 第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式 ?制定產(chǎn)品的質(zhì)量監(jiān)督和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，保證在線產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量，使產(chǎn)品合乎設(shè)計(jì)初衷，滿足顧客要求。（此部分工作可交予負(fù)責(zé)法律事務(wù)的總裁助理） 第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式 子公司與國際采購部的定位與職責(zé)： 子公司與國際采購部設(shè)定為集團(tuán)的利潤中心 ， 國際采購部可以事業(yè)部的形式運(yùn)作 。負(fù)責(zé)公司部分文件 、 報(bào)告的起草； ?協(xié)調(diào)各部門工作 ， 對(duì)公司日常辦公秩序 、 行政文書等全過進(jìn)行管理 。 ?負(fù)責(zé)收集、整理、匯編、交流審計(jì)信息資料，建立健全審計(jì)檔案，并按規(guī)定妥善保管和使用。 ?負(fù)責(zé)公司內(nèi)部各審計(jì)制度、規(guī)范、辦法及標(biāo)準(zhǔn)的起草制定 。 ?配合財(cái)務(wù)部，提出本部門財(cái)務(wù)預(yù)算意見；配合人力資源部，提出本部門績效考核意見。 運(yùn)營監(jiān)督功能： ?對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營狀態(tài) 定期 進(jìn)行分析匯總，提交月（季）報(bào)告，報(bào)告必須有數(shù)據(jù)支撐言簡意賅。 投資（并購、整合）管理功能： ?在集團(tuán)公司既定的戰(zhàn)略框架內(nèi)， 每年初 提出投資（并購、整合）行業(yè) /項(xiàng)目指導(dǎo)目錄。 ?負(fù)責(zé)集團(tuán)及下屬業(yè)務(wù)單元所有行業(yè)的整體研究或?qū)ｎ}項(xiàng)目研究，日常整體研究按 季度 向決策層上交行業(yè)研究報(bào)告，逐步建立行業(yè)數(shù)據(jù)庫。子公司產(chǎn)品是否由市場管理部負(fù)責(zé)將根據(jù)子公司產(chǎn)品的銷售渠道政策而定。 第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)模式： 依 CIECC發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)狀，建議網(wǎng)絡(luò)公司集團(tuán)采用前面所述 M型的組織管理模式，原因如下： 第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式 集團(tuán)公司總體產(chǎn)業(yè)定位明確，且對(duì)各業(yè)務(wù)版塊指明了清晰的發(fā)展方向 各業(yè)務(wù)板塊中產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，且每個(gè)業(yè)務(wù)板塊都具有與外部進(jìn)行資源整合的機(jī)會(huì) 便于核心職能部門對(duì)于子公司的整體協(xié)調(diào)，提高效率 便于子公司在各自經(jīng)營業(yè)務(wù)方面培養(yǎng)經(jīng)營運(yùn)作能力 促進(jìn)各業(yè)務(wù)單元吸收社會(huì)資源、產(chǎn)權(quán)多元化 結(jié)論： M型的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)質(zhì)上是在總部與各業(yè)務(wù)單元間進(jìn)行“恰當(dāng)”分權(quán)，既可以實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略，又能降低交易成本，刺激業(yè)務(wù)單元活力。 ?組織結(jié)構(gòu)的演變不應(yīng)當(dāng)是一種自發(fā)的過程，其發(fā)展具有階段性。 下屬經(jīng)營單位董事、監(jiān)事的推舉權(quán)； 下屬經(jīng)營單位經(jīng)營班子的任免、考核、激勵(lì)、監(jiān)督權(quán)； 下屬經(jīng)營單位財(cái)務(wù)主管的任免、考核、激勵(lì)、監(jiān)督權(quán)； 下屬經(jīng)營單位的人力資源方針與政策的決定權(quán)、人力資源制度的審批權(quán)。 第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式 使各層級(jí)管理者各負(fù)其責(zé)之道 ： a、 限定決策范圍 ：將需領(lǐng)導(dǎo)者決策的事項(xiàng)確定在必需的范圍之內(nèi)，使其由陷于日常事務(wù)轉(zhuǎn)為集中于宏觀管理； b、 明確下級(jí)權(quán)責(zé) ：明確界定各級(jí)管理者責(zé)權(quán)并付諸考核，使責(zé)、權(quán)及利益對(duì)等，各司其職； c、 劃分事項(xiàng)性質(zhì) ：將需要公司領(lǐng)導(dǎo)知情、建議、審核權(quán)和決策的事項(xiàng)劃分清楚； d、 完善計(jì)劃體系 ：隨著公司進(jìn)一步的發(fā)展，公司領(lǐng)域拓展和分子公司數(shù)量的增加，要真正使得領(lǐng)導(dǎo)者能最大限度的從日常經(jīng)營管理中解脫，必須完善計(jì)劃控制體系，尤其是以全面預(yù)算管理體系來規(guī)范和管理公司日常經(jīng)營活動(dòng)。 2）激勵(lì)和約束功能。因此，提出“引入治理結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)”，以使得子公司在集團(tuán)公司科學(xué)的管理控制下快速成長。 子公司負(fù)責(zé)人 ,是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人 .而不是子公司自身利益的代表 .。 ?鼓勵(lì)專業(yè)化和內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?促進(jìn)深層次技能提高 ?促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo) ?在小到中型規(guī)模下最優(yōu) ?一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu) ?對(duì)外界環(huán)境變化較慢 ?易引起高層決策堆積，決策效率下降 ?部門 /子公司間缺少橫向協(xié)調(diào) 第一部分 企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式 H型結(jié)構(gòu)的典型模式 A產(chǎn)業(yè)公司 B產(chǎn)業(yè)公司 子公司權(quán)利較大，具有較大的經(jīng)營自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上具有獨(dú)立性。 矩陣式結(jié)構(gòu)（ Matrix Structure）。 高度集權(quán)的職能式組織結(jié)構(gòu)。 第一部分 企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式 控股分為絕對(duì)控股和相對(duì)控股 。 企業(yè)集團(tuán)只是一種建立在控股 、 持股基礎(chǔ)上的法人集合 。今后隨著子公司的業(yè)務(wù)壯大，母公司的電子政務(wù)業(yè)務(wù)可以從母體中單立，形成純粹的產(chǎn)業(yè)型控股公司。如各種基金 ， 當(dāng)被持股公司盈利水平達(dá)不到出資者預(yù)期及社會(huì)平均利潤率水平 ， 便通過“ 用腳投票 ” 方式轉(zhuǎn)讓所擁有股權(quán) ， 轉(zhuǎn)而投向盈利水平更高的公司 。 本報(bào)告組織設(shè)計(jì)主要是針對(duì) “ 網(wǎng)絡(luò)公司 ” （ 即集團(tuán)母公司 ） 。 中國國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)通信有限責(zé)任公司事實(shí)上已經(jīng)成為 CIECC企業(yè)發(fā)育的惟一主體 ，是集團(tuán)公司開展業(yè)務(wù) 、 實(shí)施戰(zhàn)備 、 行使產(chǎn)權(quán)的母體 。 產(chǎn)業(yè)型控股公司 —— 這類公司通常有明確的產(chǎn)業(yè)選擇 ， 兼有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本經(jīng)營業(yè)務(wù) 。 企業(yè)集團(tuán)以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶 ， 以母子公司為主體 。 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)的主要特征： 第一部分 企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式 企業(yè)集團(tuán)具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結(jié)構(gòu) 。 絕對(duì)控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)的持股比例超過51%；相對(duì)控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)為最大股東 ， 一般持股比例超過 30%。適用于產(chǎn)業(yè)比較單一的中型企業(yè)。 職能制與母子公司制的變型，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部跨部門的協(xié)作。 分權(quán)程度高，控股公司總部專注于戰(zhàn)略管理。 M型適合于多元化控股公司 . 第一部分 企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式 M型結(jié)構(gòu)的特征 內(nèi)部系統(tǒng) 優(yōu)勢 劣勢 關(guān)聯(lián)背景 ?結(jié)構(gòu)： M型 ?環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求 ?規(guī)模：大 ?技術(shù)：例行或非例行，能力間一定的依存。 第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式 引入治理結(jié)構(gòu)： ?治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代公司制度的核心。 激勵(lì)功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵(lì)，更好地實(shí)現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生這樣一種約束力，可以防止代理人偷懶行為和道德風(fēng)險(xiǎn)問題，同時(shí)對(duì)代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁。 第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式 管理權(quán)限按照參與管理程度的高低，可以分為知情權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)和決策權(quán)四種，其行使方式一般為： 知情權(quán) ：備案、通報(bào)、查詢、參會(huì)等。 人力資源管理： 第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式 財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理： 年度預(yù)算的審批權(quán)； 重大投資項(xiàng)目的審批權(quán)； 籌資方面：所有股權(quán)籌資項(xiàng)目的審批權(quán)；非股權(quán)籌資上，主要是重大項(xiàng)目的審批權(quán)； 其他資本運(yùn)營項(xiàng)目的審批權(quán)； 利潤分配的決定權(quán)； 貴重資產(chǎn)的處置權(quán)； 資金調(diào)度權(quán)； 日?；矩?cái)務(wù)收支制度的制定權(quán)； 會(huì)計(jì)制度與規(guī)范的制定權(quán)； 對(duì)下屬公司的審計(jì)監(jiān)察權(quán)。組織結(jié)構(gòu)在一定時(shí)期內(nèi)的相對(duì)穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊(duì)伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。因此，總部職能與子公司權(quán)責(zé)的劃分是否“科學(xué)”是 M型的組織結(jié)構(gòu)成功的關(guān)鍵。 ?市場部與運(yùn)行維護(hù)部由一名副總管理。專題 /項(xiàng)目研究應(yīng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成，并向決策層提交專題 /項(xiàng)目研究報(bào)告。 ?收集下屬業(yè)務(wù)單元投資（并購整合）項(xiàng)目信息，并獨(dú)立提出明確意見。 ?經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)，將對(duì)下屬業(yè)務(wù)單