【正文】 織設(shè)計(jì)的目標(biāo)模式 各職能部門(mén)工作職能重點(diǎn)如下： 企業(yè)管理部： 戰(zhàn)略規(guī)劃（總部和 SBU）、 戰(zhàn)略管理、投資管理（含并購(gòu)整合）和運(yùn)營(yíng)監(jiān)督功能： 戰(zhàn)略規(guī)劃功能： ?為集團(tuán)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展，牽頭組織或外聘專業(yè)咨詢公司制訂公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，提交公司發(fā)展戰(zhàn)略報(bào)告供決策層參考。 ?市場(chǎng)部與運(yùn)行維護(hù)部由一名副總管理。 ?市場(chǎng)管理部（暫命名）將定位于集團(tuán)公司的利潤(rùn)中心而非成本中心。因此，總部職能與子公司權(quán)責(zé)的劃分是否“科學(xué)”是 M型的組織結(jié)構(gòu)成功的關(guān)鍵。對(duì)設(shè)立職務(wù)的目的、工作范圍、隸屬關(guān)系、職責(zé)和職權(quán)，以及任職資格應(yīng)作出明確的規(guī)定。組織結(jié)構(gòu)在一定時(shí)期內(nèi)的相對(duì)穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊(duì)伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。這要求 CIECC在任何涉及集團(tuán)的合作形式中保持控制權(quán)。 人力資源管理： 第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式 財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理： 年度預(yù)算的審批權(quán)； 重大投資項(xiàng)目的審批權(quán)； 籌資方面：所有股權(quán)籌資項(xiàng)目的審批權(quán)；非股權(quán)籌資上，主要是重大項(xiàng)目的審批權(quán)； 其他資本運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目的審批權(quán)； 利潤(rùn)分配的決定權(quán)； 貴重資產(chǎn)的處置權(quán)； 資金調(diào)度權(quán)； 日?；矩?cái)務(wù)收支制度的制定權(quán)； 會(huì)計(jì)制度與規(guī)范的制定權(quán)； 對(duì)下屬公司的審計(jì)監(jiān)察權(quán)。 確定公司管理權(quán)限 a、 明確界定公司管理權(quán)限，既是對(duì)子公司分權(quán)的需要，又是加強(qiáng)公 司監(jiān)控的需要。 第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式 管理權(quán)限按照參與管理程度的高低，可以分為知情權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)和決策權(quán)四種，其行使方式一般為： 知情權(quán) ：備案、通報(bào)、查詢、參會(huì)等。 為了達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者能適度分權(quán)而又能保證有力的監(jiān)控，公司的職能部門(mén)必須發(fā)揮管理和監(jiān)控的作用。 激勵(lì)功能指通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營(yíng)班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵(lì)，更好地實(shí)現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生這樣一種約束力，可以防止代理人偷懶行為和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，同時(shí)對(duì)代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁。在投資銀行家衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的圖表上，（公司治理結(jié)構(gòu)中）董事會(huì)質(zhì)量也是通行的指標(biāo)。 第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式 引入治理結(jié)構(gòu)： ?治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代公司制度的核心。綜合兩種特征的 結(jié)構(gòu)，稱作混合式結(jié)構(gòu)。 M型適合于多元化控股公司 . 第一部分 企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式 M型結(jié)構(gòu)的特征 內(nèi)部系統(tǒng) 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 關(guān)聯(lián)背景 ?結(jié)構(gòu)： M型 ?環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求 ?規(guī)模：大 ?技術(shù)：例行或非例行，能力間一定的依存。 M型結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次 : 第一層次 .總部董事會(huì)和總裁班子是最高決策層 .主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào) 第二層次 .由職能部門(mén)和支持服務(wù)部門(mén)組成 .這些部門(mén)依公司具體情況和戰(zhàn)略階段與下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行動(dòng)態(tài)性分權(quán)。 分權(quán)程度高，控股公司總部專注于戰(zhàn)略管理。礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。 職能制與母子公司制的變型，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部跨部門(mén)的協(xié)作。 M型結(jié)構(gòu)（ Multidivisional Structure） 。適用于產(chǎn)業(yè)比較單一的中型企業(yè)。 協(xié)作企業(yè) ， 是指與集團(tuán)公司或子公司根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要 ， 以合同 、 協(xié)議方式建立較為穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系的企業(yè) ， 它們之間是非產(chǎn)權(quán)關(guān)系 。 絕對(duì)控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)的持股比例超過(guò)51%；相對(duì)控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)為最大股東 ， 一般持股比例超過(guò) 30%。在投資企業(yè) ， 它體現(xiàn)為長(zhǎng)期投資中的股權(quán)投資 。 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)的主要特征： 第一部分 企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式 企業(yè)集團(tuán)具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結(jié)構(gòu) 。 集團(tuán)公司有明確的通過(guò)企業(yè)集團(tuán)體制實(shí)現(xiàn)的整體發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)目標(biāo) 。 企業(yè)集團(tuán)以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶 ， 以母子公司為主體 。 —— 純粹控股公司 ， 公司本身是個(gè)管理型公司 ， 從事產(chǎn)業(yè)化公司的股權(quán)管理 ， 本身除了對(duì)產(chǎn)業(yè)型公司控制 、 支持職能外 ， 不從事產(chǎn)品性經(jīng)營(yíng) 。 產(chǎn)業(yè)型控股公司 —— 這類公司通常有明確的產(chǎn)業(yè)選擇 ， 兼有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù) 。 目 錄 第一部分 企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式 第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式 第三部分 網(wǎng)絡(luò)公司選擇的路徑 企業(yè)集團(tuán) 是以一個(gè)實(shí)力雄厚的 控股公司 （ 母公司 ） 或 大型企業(yè)為核心 ， 以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶 ， 并通過(guò)產(chǎn)品 、 技術(shù) 、 經(jīng)濟(jì)契約等多種聯(lián)系 ， 把多個(gè)企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起 ， 具有多層次結(jié)構(gòu)的 ， 以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體 。 中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)通信有限責(zé)任公司事實(shí)上已經(jīng)成為 CIECC企業(yè)發(fā)育的惟一主體 ，是集團(tuán)公司開(kāi)展業(yè)務(wù) 、 實(shí)施戰(zhàn)備 、 行使產(chǎn)權(quán)的母體 。中國(guó)國(guó)際電子商務(wù)中心 (CIECC) 戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告之二 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) （征求意見(jiàn)稿） 2023年 10月 引言 中國(guó)電子商務(wù)中心發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)確定 ， 必須調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)戰(zhàn)略的推進(jìn) ， 使得戰(zhàn)略實(shí)施的責(zé)任與行為通過(guò)組織的形式固化下來(lái) 。 本報(bào)告組織設(shè)計(jì)主要是針對(duì) “ 網(wǎng)絡(luò)公司 ” （ 即集團(tuán)母公司 ） 。 同時(shí) ， 和君創(chuàng)業(yè)咨詢公司依其組織架構(gòu) ， 提出各業(yè)務(wù)單元和主要職能部門(mén)的重要職責(zé) ，供 CIECC討論 、 修改及完善 。如各種基金 ， 當(dāng)被持股公司盈利水平達(dá)不到出資者預(yù)期及社會(huì)平均利潤(rùn)率水平 ， 便通過(guò)“ 用腳投票 ” 方式轉(zhuǎn)讓所擁有股權(quán) ， 轉(zhuǎn)而投向盈利水平更高的公司 。 產(chǎn)業(yè)型控股公司又可劃分為純粹控股公司和混合控股公司 。今后隨著子公司的業(yè)務(wù)壯大，母公司的電子政務(wù)業(yè)務(wù)可以從母體中單立，形成純粹的產(chǎn)業(yè)型控股公司。 集團(tuán)企業(yè)間有內(nèi)在的技術(shù) 、 經(jīng)濟(jì)聯(lián)系 ， 能在市場(chǎng)配置資源中形成利益共同體 。 企業(yè)集團(tuán)只是一種建立在控股 、 持股基礎(chǔ)上的法人集合 。 ? “ 權(quán)益性資本 ” 是指能夠據(jù)以參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理 ， 對(duì)經(jīng)濟(jì)決策有投票權(quán)的資本 。 第一部分 企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式 控股分為絕對(duì)控股和相對(duì)控股 。 子企業(yè)只應(yīng)相對(duì)控股企業(yè)而言 。 高度集權(quán)的職能式組織結(jié)構(gòu)。其下屬公司具有較大的獨(dú)立性。 矩陣式結(jié)構(gòu)（ Matrix Structure）。 適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司。 ?鼓勵(lì)專業(yè)化和內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?促進(jìn)深層次技能提高 ?促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo) ?在小到中型規(guī)模下最優(yōu) ?一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu) ?對(duì)外界環(huán)境變化較慢 ?易引起高層決策堆積，決策效率下降 ?部門(mén) /子公司間缺少橫向協(xié)調(diào) 第一部分 企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式 H型結(jié)構(gòu)的典型模式 A產(chǎn)業(yè)公司 B產(chǎn)業(yè)公司 子公司權(quán)利較大，具有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上具有獨(dú)立性。 第一部分 企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式 ?H型結(jié)構(gòu)的特征 內(nèi)部系統(tǒng) 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 關(guān)聯(lián)背景 ?結(jié)構(gòu)： H型分權(quán)制 ?環(huán)境：中度到高度不確定性、變化性 ?技術(shù)：非例行，部門(mén)間較高的相互依存 ?戰(zhàn)略目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)、顧客滿意 ?經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)分產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品線 ?計(jì)劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤(rùn)中心 ?正式權(quán)力：子公司、分公司事業(yè)部經(jīng)理 /產(chǎn)品經(jīng)理 ?適應(yīng)不確定環(huán)境下的高度變化 ?清晰的事業(yè)部 /產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)客戶滿意 ?跨職能的高度協(xié)同 ?各子公司適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客 ?在產(chǎn)品較多的大公司效果最好 ?決策分權(quán) ?失去了職能部門(mén)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?子公司 /產(chǎn)品線間缺乏協(xié)調(diào) ?子公司產(chǎn)品線間整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難 第一部分 企業(yè)集團(tuán)及其組織管理模式 M型結(jié)構(gòu)的典型模式