【正文】 的區(qū)別得到體現(xiàn)。根據(jù)的員工來源的特殊性，員工進入系統(tǒng)日開始起計。地產(chǎn)薪酬管理的外部公平原則是保證企業(yè)的薪酬標準對外部人才產(chǎn)生應有的吸引力。溝通交往能力：該職務所需要的激勵溝通，協(xié)調、培養(yǎng)、關系處理等方面人際交往技巧及溝通能力。第二級：咨詢性作用，提出意見或建議，補充、解釋與說明或有一定貢獻。表 2－3：業(yè)務部門重要度調查結果重要度排序 1 2 3 4 5 6 7部門 投資 設計 經(jīng)營 地盤 合約 工程 客戶服務積分 284 231 182 159 154 146 104表 2－4 管理部門重要度調查結果重要度排序 1 2 3 4部門 人力資源 財務資金 行政公關 信息積分 161 138 87 643. 根據(jù)職位調查結果和部門重要度系數(shù)確定職位序列表根據(jù)職位調查結果和部門重要度系數(shù)確定職位序列表（見文件《職位序列表》 ） ，同時可以確定各職位的薪酬等級如表 2－5 所示。（3）計點職務評價方法適用范圍計點職務評價法要求：只根據(jù)被評職務本身的性質與工作內容，以其職務描述為基礎，不考慮擔任該職務特定人物的特點與情況，也不需考慮外界人才市場的價格與條件；僅考慮該職務相對于本公司的貢獻，不必考慮其它公司或其它行業(yè)該職務的情況。包括以下兩個衡量因素：思維環(huán)境：職務所處環(huán)境對擔任職務人員的思維所設的限制思維難度：職務需要擔任者進行創(chuàng)造性思維的程度大小，從幾乎無需動多少腦筋只需按老規(guī)矩做的第一級，到完全無先例可供借鑒的第五級。1. 確定崗位價值（1）崗位價值評估的方法：計點職務分析法計點職務評價目的：通過對職務的量化分析，確定公司員工對公司的相對貢獻，為人力資源管理提供量化依據(jù)。根據(jù)考核結果針對不同員工按季度、半年度、年度發(fā)放的工資。21 / 31三、 薪酬構成（一）固定工資固定工資主要是指員工工資中無風險的部分，由兩部分組成：基本工資、年功工資。4. 分析與實際相結合的原則注重科學的方法、深入的分析與實際情況相結合，確保方案短期可用、長期提升。（三）薪資與績效相關度低目前的績效考核結果并沒有直接應用于薪資水平調整，一方面考核沒有達到激勵作用，另一方面薪資沒有體現(xiàn)企業(yè)貢獻度，缺乏風險因素。對于地區(qū)公司來講，為實現(xiàn)年度獎金的主體地位，把分配系數(shù)的 70％歸為年度獎金分配系數(shù)，30％歸為項目獎金系數(shù)，如表 1－8 所示。（3）地區(qū)公司經(jīng)營者根據(jù)地產(chǎn)的規(guī)劃，各地區(qū)公司將成為經(jīng)營中心和利潤創(chuàng)造中心、區(qū)域發(fā)展中心，是總部和項目的紐帶，扮演著“神經(jīng)元”的角色。品牌化經(jīng)營將會提高房地產(chǎn)企業(yè)地域擴張的效率，降低開拓新興市場的營銷成本。根據(jù)我國地產(chǎn)行業(yè)的特點，參與獎金分配的要素包括：（1）資本資本是現(xiàn)代經(jīng)濟活動的首要要素，任何商業(yè)活動都不能脫離資本之外而運行。這一方案的優(yōu)點在于“長期激勵”和“短期激勵 ”之間取得了平衡，其缺點是“地區(qū)公司承擔風險”和“總部承擔風險”失去平衡，個人承擔了較大的風險而削弱了激勵效果。該方案的優(yōu)點在于可以某種程度上實現(xiàn)長期激勵，缺點是總部承擔了較高的潛在風險，此外股權支付會方案一即時支付 延期支付股權現(xiàn)金方案四方案三方案二方案九方案一方案八方案七方案二方案五 方案六方案三方案四11 / 31降低大股東的股權集中度。10 / 31圖 2：年度獎金的支付時間和支付方式1. 方案一：完全即時現(xiàn)金支付方案一是指所有的獎金在業(yè)績實現(xiàn)當年就全部以現(xiàn)金的方式進行支付。4. 我們的建議我們建議在現(xiàn)階段選用“方案三” ，其依據(jù)如下：（1）的文化特點文化一個明顯特征是強調“團隊精神” ， “方案三”符合這一文化特征。（3）優(yōu)點“單獨核算法”最大的優(yōu)點可以充分體現(xiàn)各地區(qū)公司的經(jīng)營成果，從而最大可能地激勵地區(qū)公司的經(jīng)理層。（3）優(yōu)點采用“整體核算法”最明顯的優(yōu)點在于可以最大程度來實現(xiàn)不同地區(qū)公司之間保持相對均衡的狀態(tài)，處于進入階段的地區(qū)公司不會因為沒有財務上的貢獻而無法參與享受獎金，處于成熟階段的地區(qū)公司也不會出現(xiàn)獨享成果的場面。對于分期項目，就可以選擇以上四種方案中的一種，根據(jù)的現(xiàn)狀特點，我們建議應該較多選擇“方案二” ，即通過分期支付來強調激勵的及時性，通過延期支付來合理分擔項目后風險。缺點是獎金分散可能弱化激勵效果。但是要根據(jù)項目特點選取合理的支付時間。（4）缺點凈利潤分享法的缺點是地區(qū)公司承擔了較大的風險（包括市場風險和管理風險） ，對于某些本來就不能盈利的項目，無法體現(xiàn)經(jīng)理層的工作成果。2. 項目獎金年度獎金是指按照單個項目的經(jīng)營成果進行核算的獎金。而地區(qū)公司經(jīng)理層作為地產(chǎn)的核心人力資源，應該需要在不同地區(qū)之間進行橫向調配，這就要求我們在設計本方案時要注意在各地區(qū)公司之間保持相對均衡?；诒敬俗稍冺椖康膶嶋H情況，一方面，我們將受到獎勵職員的對象界定為各地區(qū)公司的經(jīng)理層（即地區(qū)公司擔任董事職位及以上職員） ，另一方面，本方案只是核算各地區(qū)公司獎金總額，不涉及獎金的個人分配辦法。1. 年度獎金年度獎金是指按照財務年度經(jīng)營成果進行核算的獎金，其經(jīng)營成果包括地區(qū)公司所有項目的經(jīng)營成果。根據(jù)前面確定的獎金方案原則和兩類獎金特點，我們建議年度獎金作為主體方式，項目獎金作為補充方式。3. 我們的建議根據(jù)前面的分析，結合我國地產(chǎn)行業(yè)特點和的實際情況，我們建議選擇“方案二” ，其依據(jù)如下：（1）我國地產(chǎn)行業(yè)特點我國地產(chǎn)行業(yè)處于高速發(fā)展階段，行業(yè)成熟度較低，政策風險和市場風險高，由此對項目的影響較大，方案二可以滿足我國地產(chǎn)行業(yè)這一特點。這種方案的優(yōu)點是體現(xiàn)了激勵的即時性，缺點是總部承擔了較高的項目后風險，獎金分散可能弱化激勵效果。缺點是激勵的及時性沒有得到體現(xiàn)。6 / 31三、 年度獎金（一）核算方案根據(jù)地產(chǎn)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢，我們設計了以下幾套年度獎金的核算方案，以供的管理層選用。而不能用財務指標量化的地區(qū)公司（處于進入和開拓階段） ，則應該采用其他方式來分享其他地區(qū)公司的經(jīng)營成果。（3）優(yōu)點綜合“綜合核算法”和“單獨核算法”兩類方法的優(yōu)點，既保證了股份公司整體目標一致性，又實現(xiàn)各地區(qū)公司激勵最大化。 “方案三”可以滿足地產(chǎn)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的需要。該方案的優(yōu)點在于較大程度降低了總部的潛在風險。7. 方案七：即時“現(xiàn)金＋股權”支付方案七是指所有的獎金在業(yè)績實現(xiàn)當年全部支付，一部分以現(xiàn)金方式支付，另一部分以股權方式支付。表 1－2：地產(chǎn)各地區(qū)公司獎金支付方案公司類型 進入階段公司 開拓階段公司 成熟階段公司當年 40％ 60％ 60％第 2 年 30％ 20％ 20％具體支付比例 第 3 年 30％ 20％ 20％（2）取消延期支付獎金當獎金的受惠對象出現(xiàn)以下相關情況時，公司可以單方面取消這些員工的延期支付獎金：? 嚴重違反公司制度被公司除名者? 合同期內且未經(jīng)公司許可擅自離職者? 被證實有私自占用公司資產(chǎn)或有貪污、受賄等行為者? 被證實參與制定虛假財務數(shù)據(jù)者? 被證實犧牲公司長期利益換取短期利益者（3）保留延期獎金獎金當獎金的受惠對象出現(xiàn)以下相關情況時，公司應該讓這些員工保留獲得延期支付獎金的權利：? 按公司規(guī)定正常離休者? 根據(jù)公司需要調離到其他公司任職者（4）提前兌現(xiàn)延遲支付獎金當獎金的受惠對象出現(xiàn)以下相關情況時，公司應該提前辦理和支付這些員工的延期支付獎金：? 按勞動合同規(guī)定正常離職者? 由于不可抗力而無法在公司繼續(xù)任職者13 / 31四、 獎金分配系數(shù)的確定獎金分配系數(shù)是獎金方案中的要素之一，涉及到很多因素。（2）品牌我國房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進入了品牌經(jīng)營時代。2. 利益主體平衡的原則地產(chǎn)作為一個立志成為我國房地產(chǎn)行業(yè)領先者的現(xiàn)代地產(chǎn)企業(yè)，在管理上存在以下明顯的特點：14 / 31? 所有權和經(jīng)營權分離? 跨地域經(jīng)營? 投資控股型在這樣一種管理模式下，股東、總部、地區(qū)公司對于某一特定要素的貢獻率是不一樣的，在確定分配系數(shù)時，要予以客觀評價，以獲得合理的平衡。根據(jù)我們對房地產(chǎn)行業(yè)現(xiàn)狀的分析，我們建議各要素權重如下：表 1－4：要素權重分配建議值分配要素 資本 品牌(C) 技術(D) 管理(E) 合計15 / 31（A）權重 A＝40％ B＝20％ C＝20％ D＝20％ A+B+C+D =100％（2）第二步：確定各利益主體對各要素貢獻率薪酬考核委員會根據(jù)每個項目中各利益主體對資本、品牌、技術、管理四個要素的貢獻率進行權重分配。（二）薪資呈現(xiàn)部分“平均主義”及標準不明確薪資激勵作用的體現(xiàn)，在于依據(jù)貢獻程度有差別的發(fā)放。2. 注重效益、兼顧公平的原則要保證薪資標準的差額幅度，在兼顧公平的前提下體現(xiàn)職位價值。3. 確立合理的風險工資結構體系通過考核體系同薪資度的結合，達到激勵、約束的作用。系統(tǒng)定義：集團所屬公司及企業(yè)。2. 內部公平原則內部公平是指實現(xiàn)企業(yè)內部不同的職員的薪酬標準與其職位價值和技能價值相匹配，實施內部公平原則是通過實現(xiàn)內部薪酬相對公平來提高職員的滿意度。對該職務要求從事的職業(yè)領域的理論、實際方法與專門知識的了解，從僅要求職業(yè)學校教育到精通某一專業(yè)共分為 8 級，這些專業(yè)知識包括技術性的、專業(yè)性的或行政管理性的。第三級：分攤性作用，與其它職務共同負責工作結果，與本企業(yè)內部其它部門的或企業(yè)外部的別人合作。表 2－5 職位薪酬等級表部門 職位 薪金等級 部門 職位 薪金等級總經(jīng)理 39 總經(jīng)理 26常務副總經(jīng)理 37 信息主管 18總建筑師 36 系統(tǒng)分析員 13人事行政副總經(jīng)理 35 網(wǎng)絡管理員 11財務總監(jiān) 35信息中心軟件工程師 10助理總經(jīng)理（營銷管理）