【正文】 ，他一定既高瞻遠矚又埋頭苦干；系統(tǒng)思維而又愛挑毛病的人，請他去當工頭，誰干得怎樣，他會一目了然。事人相宜是“善任”的重要原則?！　　跽嬲龅街松迫巍　∑髽I(yè)領導者要做到“善任”，可先從發(fā)揮人的作用入手。他們認為，這是一個可以減少冒險，促進做出完美決定的過程?！　〔豢煞裾J的，美克德公司是在一個不知道美空云雀的經(jīng)理領導下，很快地從戰(zhàn)后的廢墟中建立起來。在美國，許多過去擁有輝煌戰(zhàn)功的名將，也都紛紛加入民間公司，藉個人的工作來貢獻社會。當松下想到自美國歸來的野村先生時，就認識到如果能請這位德高望重具有高尚人格的野村先生來出任中心領導者，做公司的精神支柱，那么美克德公司的重建工作，就指日可待了。最后，因種種的原因，由松下電器公司接管?！　≡趯嶋H工作中常?？梢园l(fā)現(xiàn)，一些工程技術人員雖然學歷不高，卻往往具有較深的專業(yè)知識和較強的實際工作能力，相反，一些高學歷人員，雖然各方面都表現(xiàn)不錯，卻沒有強烈的個性，與他們談話留下的印象不深?！　≡诿鎸σ粋€工作時，一個人如果對有關知識了解不深，他會說：“做做看。他為了增產(chǎn)的事和他的技術人員研商時，他的技師往往說：“董事長那太難了，沒有辦法的，從理論上著眼，也是行不通的。仔細想一想，這種人才“高消費”的做法未必合適?！　』垩圩R英雄?！　∥覀儚娬{(diào)團隊的多樣化，每一支隊伍都需要不同類型的人才來組成，充分發(fā)揮每個成員的非常之才，這樣，這支隊伍才有能力來創(chuàng)造燦爛多彩的生活，來應對不斷變化的世界。　　，再想也沒用　　對于那些身在曹營心在漢的員工，不要死抓住不放，你不需要這樣的人，把愿意留下來的留下。先仔細反省一下自己的“所作所為”，這可不是件讓你開心的事，但如果你不想再失去員工的話，就必須這么做。員工們認為，只要他們不離開這個團隊，提升的機會就小得可憐。如果這些東西不是金錢，不是更高的職位，那又是什么呢？這個問題，作為管理者要好好想想了。所以，作為領導者的你一定要擦亮眼睛，給你的下屬找一個合適的位置，讓他盡情發(fā)揮自己的才能。裕隆汽車中心是她的新開發(fā)項目，是集團發(fā)展的又一重大步驟，由誰來掌管這一機構成了吳舜文必須作出的重大抉擇。有一次，索尼公司聘用了一名高級職員，完全是因為這個人剛剛出版了一本英文詩集。　　而恰恰因為索尼公司能夠拋開文憑標準，堅持不拘一格地選拔人才，才使索尼公司逐步形成了一支龐大的科技和管理人員隊伍。　　索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫是一位世界聞名的企業(yè)家，他曾經(jīng)寫過一本總結自己領導經(jīng)驗的書——《讓學歷見鬼去吧》?！　?2)不要把人才神秘化，搞求全責備?！　?3)進行全方位比較。每個國家、每個地區(qū)、每個企業(yè)或每個部門都必定有自己的人才。近期的和現(xiàn)實的實踐能夠比較準確、比較全面地反映人才的各方面情況。一個人是不是人才，是哪種人才，是何層次的人才，只有在實踐中才能鑒別得一清二楚。正像人們所說：“有德無才是庸人，有才無德是小人?！　∪后w的目標必須與組織目標保持一致，而團隊除此之外，還可以制定自己的目標。　　團隊權限包括整體團隊在組織中擁有哪些決定權和組織的基本特征。盡管每個團隊的目標各不相同，但任何團隊都有一個自己的目標，這個目標把相互依存、相互聯(lián)系的人們維系在一起，使他們以一種更加有效的合作方式來達成個人和組織的目標。既然軍隊可以被比做山，那么這支軍隊一定是一個團隊。在團隊中工作有一些內(nèi)在的吸引力?；萜贞爮娬{(diào)的是齊心協(xié)力，注意安全，共同完成任務。團隊成員之間表現(xiàn)出整體性并且也愿意其他成員成功，如同成員自己成功一樣。所有的人都被看做團隊整體的一部分。就像鵝群，整個集體的生產(chǎn)力和效率決定于全體成員的合作和相互努力。　　另外一個特征就是當這些鵝飛行的時候，他們不停地高聲鳴叫。工作群體中可能并沒有明確的長期或者短期目標，而在團隊中，團隊的領導者運用領導力去促進目標趨于一致，使工作目標清晰明確，而且通過衡量集體績效的方式進行考核。每個人都發(fā)自內(nèi)心地感到有團隊中其他成員的陪伴是件樂事。一些團隊的形式已經(jīng)滲透到了人們的日常生活中。當然，要實現(xiàn)最佳組合，有兩個問題必須解決。“團隊精神”是一種奉獻精神。雖然他們都是最頂尖級的籃球明星，但是，由于他們平時分屬各個不同的球隊，無法培養(yǎng)團隊精神，不能形成有效的團隊出擊?！　〉谝徽?lián)袢恕　　奶暨x團隊成員　　從團隊整體效能出發(fā)挑選人員，才能使每個成員更好的成長和發(fā)展。作為一個合格的團隊領導者，既需要有“才智”和“理性”，又需要有“直覺”和“感情”。團隊溝通在管理者和團隊成員之間架起了一座交流的橋梁。員工是團隊最重要的“資產(chǎn)”，員工管理的好壞關系到一個團隊的興衰。熟讀并掌握它，您將受益無窮?，F(xiàn)代企業(yè)管理也越來越重視團隊建設與團隊管理。團隊管理就是作為團隊管理者的領導把一盤散沙般的員工們凝聚成一個不可分割的有機的團隊的過程，團隊管理的結果是有限的人力資源產(chǎn)生更高的工作效率。通過有效的團隊溝通渠道了解員工的所作所為所想，及時化解員工心中的抱怨，消除團隊中不和諧的音符。本書內(nèi)容和管理實踐相結合，實用性強；書中闡述的方法與技巧都來自于實踐中的總結，貼近團隊管理工作的實際，具有可操作性和可讀性　　兩大特點?！　　蹙烤故裁词菆F隊　　世界著名的企業(yè)肯德基之所以成功，經(jīng)驗之一就是有一支優(yōu)秀的團隊。但團隊是需要營造的，高競爭力的團隊是需要管理的，而不是搭建的。如果習慣于講空話、套話，擺花架子、做花樣子，或者好大喜功，做一說十，那么他首先傷害的就是內(nèi)部人員的心。如果沒有團隊合作的精神，個人的計劃再精彩，可能也不會完滿實施。他們?yōu)榱斯餐哪繕俗叩揭黄?，承諾共同的規(guī)范，分擔責任和義務，為實現(xiàn)共同目標努力。世界上沒有任何一個團隊中的成員是不承擔責任的，如果大家都不承擔責任，實現(xiàn)共同的目標無疑是一種空中樓閣?！　　跤行У膱F隊可以產(chǎn)生協(xié)同效應　　加拿大鵝飛行時一個最明顯的特征是經(jīng)常排成一個“V”字型。它是隊形后面的鵝發(fā)出的，是用來鼓勵、支持和催促頭鵝的。在鵝群中，團隊成員愿意加入群體是因為他們可以從團隊中獲得利益。當管理層營造了一種支持性的環(huán)境時，團隊合作就很有可能產(chǎn)生。團隊成員必須適當?shù)貏偃喂ぷ鞑⑶矣泻献鞯囊庀?，除了這些要求以外，只有在所有成員都清楚他們要與之打交道的所有其他人的角色時，成員才能作為一個團隊工作。那么聯(lián)想隊在比賽前合計著什么呢？原來他們把隊員個人的優(yōu)勢和劣勢進行了精心的組合：第一個是動作機靈的小個子隊員，第二個是一位高個子隊員，女士和身體龐大的隊員放在中間，殿后的當然是具有獨立攀巖實力的隊員。他們吸引點不同。除此以外，要對團隊的概念達成共識就比較困難了。在一個團隊中可能需要有人出謀劃策，有人制定計劃，有人具體實施，有人協(xié)調(diào)不同的人共同完成工作，還有人去監(jiān)督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻，不同的人通過分工來共同實現(xiàn)團隊的目標。只有按步驟完成每一項計劃，團隊才會一步步貼近目標，從而最終實現(xiàn)目標。這里所說的德，是指人的品行。正如宋朝大政治家司馬光所言：“自古昔以來，國之亂臣，家之敗子，才有余而德不足，以至于顛覆者多矣。堅持在實踐中選拔人才，不能在短時間內(nèi)，甚至憑一時一事的印象就下結論?！　?4)要堅持深入到實踐中選擇人才。選擇人才也是這樣，通過比較可以分出優(yōu)劣，比出高低，“賽馬”比“相馬”更能選準“千里馬”?！　　　∪瞬庞胁煌念愋?、不同的層次之分，每個人才都有自己不同的個性特征，組織中需要的是各種各樣的人才。人才雖不能模式化、神秘化，但也絕不能搞庸俗化。　　索尼公司有這樣的宗旨：信奉惟才是用，而不是惟文憑是論。在總公司設有中央研究所和技術研究所的情況下，研究人員不僅負責開發(fā)研制新的產(chǎn)品，還要在理論上加以探討和研究?！　　白寣W歷見鬼去吧！”索尼公司的成功實踐已證明了盛田昭夫的這句話。這一點曾被企業(yè)界人士多次拿來取笑：一個造飛機的，對汽車一竅不通，怎么來造汽車呢？而且宋信又不擅言辭，看似并不具備領導者的素質(zhì)。我只是覺得，換個地方能有更多的機會提高自己?！睆拇藦V交各路豪杰，禮賢下士，將蕭何、張良、韓信等杰出人才收于麾下，終于打敗霸王項羽，成就帝王大業(yè)。這樣，他們一有機會就馬上離你而去。要想留住優(yōu)秀員工，一定要杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生。因此，把握團隊中的關鍵人物是管理者手中的一大法寶?！　☆I導者要辨識企業(yè)自身經(jīng)營和發(fā)展對人才的需求；尋找企業(yè)需要的合適人才；建立內(nèi)部的人才激勵機制，包括由員工共同參與的員工職業(yè)規(guī)劃和技能發(fā)展，積極鼓勵內(nèi)部和外部的人員有序流動；保證每一個崗位都是使用最合適的人才和儲備具有能力的繼任人才資源?！　》治鲑Y料證明，卓越企業(yè)的關鍵性的人才，大部分出自企業(yè)的內(nèi)部?！　≡缭?0世紀50年代，松下幸之助就認識到，公司應招募適用的人才，文化程度過高，不見得就合用?！　「Ｌ貙嵲谡f出了一種真理?！边@實在是畫地自限，且不能自拔的現(xiàn)象，所以有“知識階級是弱者”的說法。日本企業(yè)在人員招聘中提出要注重實際能力，特別是選拔事業(yè)開發(fā)型人才時主要看他的綜合基礎能力，就像挑選運動員苗子一樣，關鍵看他是不是一塊好材料，有沒有發(fā)展?jié)摿??！　∫按逑壬诙未髴?zhàn)期間，曾擔任過海軍上將，退役后轉(zhuǎn)任外務大臣。誠如你說的，美克德公司擁有許多一流的人才，那么我的工作，就是要盡快促使那批優(yōu)秀人才發(fā)揮他們的潛力。而正如野村先生自己所說的，他對企業(yè)的經(jīng)營完全外行，對唱片、音響更是一竅不通，所以在主持美克德業(yè)務的過程中，也發(fā)生過一些有趣的小插曲。可見在商場上，不僅知識和技術重要，同時更應以正義的立場、公正無私的生活方式，來表現(xiàn)高尚的人格，這也是用人的一個要訣。才無可置疑，就是反映在工作能力和心理素質(zhì)上；而德，一般來說就是從工作態(tài)度中體現(xiàn)出來。如果我們丟開了要他去做的具體任務，而把注意力放在計較人的缺點，特別是過多地去議論那些與要求完成的工作并無多大關系的缺點，這樣就使任用人的標準失去合理的依據(jù)，反而使一些與工作無關的次要因素上升為衡量的標準，甚至可能使這種“附加條件”成為可以按個人好惡任意伸縮的框框，限制或埋沒了許多可以出色完成任務的人才。她曾請一位心理學家和一位社會學家，對其手下進行智力調(diào)查?！　∶總€人的長處和才能各屬特定類型。有些人的短處，說是缺點其實并非完全確切，因為它天然就是和某些長處相伴而生的，它是長處的一個側面。但在愈來愈多的企業(yè)重視教育訓練，自行培養(yǎng)人才的趨勢下，新進人員是否具備專業(yè)知識和工作經(jīng)驗也不是團隊選擇人才所必須具備的條件。個人英雄主義色彩太濃的人在團隊里并不受歡迎。溝通能力的重要性由此可見。如果道德品質(zhì)不好，一個再有學問、再有能力的人，也會對團隊造成極大的損害。　　第三章培訓　　——挖掘員工的潛能　　培養(yǎng)員工應該是每個管理者的基本職責。　　“內(nèi)省思考的人”　　在團隊中，員工的類型可以分為兩種。換句話說，不要把員工塑造成“追隨型”或“古板型”，應該啟發(fā)他們的優(yōu)點，把他們培養(yǎng)成為新的開拓者、現(xiàn)代化挑戰(zhàn)者?！　?2)更趨系統(tǒng)化?！　?6)成就激勵?！　?10)工作場所和環(huán)境的改變。謝克人看好一個苗子，會在要升他做經(jīng)理之前的一年就和他談：“我覺得你有做經(jīng)理的潛質(zhì)?！倍?，“你在匯報工作的時候千萬注意不要再講你做得多么好，你一定要講人家做得怎么樣，做得怎么好；即使是你力挽狂瀾，你也不要講你怎么樣，應該講多虧大家共同努力渡過了難關。“一個經(jīng)理在其成長的過程中到達一個階段會停滯不前，這個時候就需要給他新的眼界。看判斷能力是否增加，應該以本人對這種新能力是否有自信及你的立場為基準而判斷。身為一個團隊管理者，如果總覺得員工這里不行，那里不行，以雞蛋里挑骨頭的態(tài)度來觀察部屬，不但部屬不好做事，久而久之，他會發(fā)現(xiàn)周圍沒有一個可用的人了?！　τ诨钴S型的人才，要著重培養(yǎng)其扎實、專一的精神和勇于克服困難的精神；防止他見異思遷；創(chuàng)造條件，多給以活動機會；對其缺點進行嚴厲批評?！　ο聦俚倪^錯，如果是經(jīng)過慎重的決策和艱苦的努力之后，因為某些不能控制的因素而失敗，即使出現(xiàn)大額虧損，也不要去責備，而應該去安慰他、鼓勵地，這樣才能使他反敗為勝，將功抵罪，所以，領導者不能拘泥小節(jié)而忽略大事，用人亦如此，對部屬的缺點應了解，但不可斤斤計較，重點在于發(fā)揮他的優(yōu)點，這才是真正積極的方法?！　⌒睦韺W家向遇到的第一位工人：“請問你在做什么?”　　工人沒好氣地回答：“在做什么?你沒看到嗎?我正在用這個重得要命的鐵錘，來敲碎這些該死的石頭。　　第二種工人，是沒有責任和榮譽感的人。雖然敲石頭的工作并不輕松，但當我想到，將來會有無數(shù)的人來到這兒，再次接受上帝的愛，心中便常為這份工作獻上感恩?！　　鮾?yōu)秀員工是團隊的寶貴財富　　在團隊工作過程中，最好的執(zhí)行者，都是自動自發(fā)的人，他們確信自己有能力完成任務?！　念I導的角度來看，絕不能自炫才能智慧，要知道個人的才能、智慧是有限度的。所以，團隊領導者如果能從欣賞的眼光來觀察部屬的優(yōu)點，那他的部下將因受人尊重而振奮，對上司交付的工作，也能愉快地去完成。諸如這般情形，都是改變態(tài)度的結果。　　　　對員工的不良生活習慣或怪僻，要主動地去改變它，比方說，團隊里的下屬聯(lián)絡欠佳，不能做好團隊的互動，也不做報告等，有很多需要改善的習慣，這時，你就應該設法改變下屬的這些不良習慣。”有了上一個臺階的大獎誰還會去爭那些小獎，這個道理誰都明白，但如果沒有人事先對你說，沒有人向你交這個底，那么個人在一個組織里面追求提升的辦法只能是和自己同等資歷的人去爭一切的“功名”，否則，有誰會承認你?　　“對個人來說，最困難的是承認別人比自己強，看到原本同自己一樣的人升職誰心里都不是滋味?！薄　≈x克人會解釋這樣做的原因：“你要做經(jīng)理，到今天這個地步，已經(jīng)用不著在我面前表現(xiàn)給我看，而是要表現(xiàn)給人家看。從根本上說，一個團隊通過提拔的方式對一個人進行肯定，也是在對和他同等資歷的人進行否定，這是無法掩飾、令人難堪但又必須直面的現(xiàn)實?！　?8)信息管理?！　?4)情景管理。　　另一個原因是，很多工作都必須與他人溝通。要使員工有自我啟發(fā)的意念，必須先讓他們選定自己的業(yè)務目標?！　　跖囵B(yǎng)員工向團隊目標邁進　　團隊領導平時事務非常忙碌，往往沒有將目標搞清楚就開始工作，這好像把一艘沒有目標的船駛向大海一樣，是十分危險的。第二維 團隊培訓　　樹需栽培，人待培養(yǎng)。他們即使遭受挫折，也能努力堅持，不會輕易退卻，所以能在團隊工作中發(fā)揮更大的作用?？萍嫉倪M步是日新月異的，商場的競爭是瞬息萬變，維持現(xiàn)