案例：華為集團(tuán)的人力資源管理(存儲(chǔ)版)
【正文】 現(xiàn)知識(shí)資本化。 然 而 ，并不是每一個(gè)員工都能得到公司的股份。華為集團(tuán)的股份安排在這一點(diǎn)上與其他股份公司有很大的區(qū)別。 第二 ， 內(nèi)部員工比外部員工對(duì)經(jīng)理的監(jiān)督更為有效。 第五 ， 提高了員工的工作積極性，極大地減少了員工的機(jī)會(huì)主義行為。因此，如何設(shè)計(jì)一個(gè)可行方案來(lái)激勵(lì)他們就成為公司的首要課題。更為重要的是，公司高層管理人員作為公司的股東，由于 18 其股份是不可轉(zhuǎn)讓的，因而其長(zhǎng)期激勵(lì)大大提高。訓(xùn)練 華為集團(tuán)的 “ 尊重人才，但不遷就人才 ” ， “人力資本的增值一定要大于財(cái)務(wù)資本的增值”的人力資源管理思想發(fā)揮了怎樣的作用？ 這一思想對(duì) 我們 有何啟示？ 華為集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制是怎樣建立起來(lái)的？其代表性制度有哪些？ 華為集團(tuán)成功的人力資源管理對(duì) 稅務(wù)師事務(wù)所能提供哪些方面的 借鑒？ 。特別是由于公司高層管理人員持有的股份較多，因而其“監(jiān)督”的積極性大大提高；另外，由于高層組織中的高層管理人員擁有相關(guān)的權(quán)威和信息，其 “監(jiān)督”的有效性也會(huì)大大提高。 一個(gè)有效的公司管理機(jī)制，應(yīng)當(dāng)能解決由于信息不對(duì)稱和委托代理關(guān)系產(chǎn)生的激勵(lì)和監(jiān)督問(wèn)題，特別是它應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同公司的特點(diǎn)來(lái) 17 設(shè)計(jì)不同的治理機(jī)制 ，華為集團(tuán)的成功之處在于它根據(jù)公司的特點(diǎn)設(shè)計(jì)了一個(gè)比較合理而高效的制度安排。外部債權(quán)人如果意識(shí)到華為公司這種股份安排的上述幾條好處，就可能會(huì)愿意向企業(yè)提供比正常情況下更多的債務(wù)投資，因?yàn)樯鲜鲈蚴沟脗鶆?wù)違約風(fēng)險(xiǎn)大大降低了。這種股份安排，至少有這樣幾點(diǎn)好處： 第一 ， 提高了員工監(jiān)督的積極性。 知本主義的優(yōu)勢(shì)。這種做法，用 “金手銬” 形容或許比“胡蘿卜加大棒”更為貼切。由于公司仍處于發(fā)展階段，急需大量資金， 14 但外部債務(wù)融資的成本又比較高，因此，公司采取了向內(nèi)部員工融資的方法，這種方法使得大部分員工都將其除了日常工資之外的所得全部投入到公司中去，作為回報(bào)，員工可以得到相應(yīng)數(shù)量的公司股份。 （五）堅(jiān)持“知本主義” 所謂“知本主義”，是指以知識(shí)為“資本”的觀點(diǎn)。 為 幫助員工發(fā)展，公司制定了一套對(duì)員工的評(píng)價(jià)體系，包括績(jī)效、職位、心態(tài)、品質(zhì)和潛力五個(gè)方面 。這也正體現(xiàn)了華為培養(yǎng)像狼一樣的人才在公司的發(fā)展中起了決定性的作用，成為狼性文化的決定力量，核心競(jìng)爭(zhēng)力的主導(dǎo)因素。 第六，建立價(jià)值分配體系的核心，即倡導(dǎo)與考核評(píng)價(jià)體系相對(duì)應(yīng)的基于能力主義的“職能工資制度”。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發(fā)了員工的事業(yè)心，使大批年輕人成為公司的中堅(jiān)力量。 在自由雇傭制下，企業(yè)可以隨時(shí)解雇不適應(yīng)公司發(fā)展要求的員工，這是制度本身的內(nèi)在屬性。華為被稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。 華為現(xiàn)有員工 9000 多人， 90%以上具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，其中碩士、博士達(dá) 3000 多人。華為對(duì)基層主管、專業(yè)人員和操作人員實(shí)行崗位相對(duì)固定的政策，提倡愛(ài)一行，干一行；干一行，專一行。 華為不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作，華為主張自由雇傭制，但不脫離中國(guó)的實(shí)際。 在華為集團(tuán)七大核心價(jià)值觀中第二條寫(xiě)道：“認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富，尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們的事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。 在高科技術(shù)領(lǐng)域里，知識(shí)更新非常迅速，稍一放松，就會(huì)落后。 青年學(xué)生的最大弊病是理想太大，因此， 華為 制定了一項(xiàng)鐵律：反對(duì)空洞 理想，做好本職工作，沒(méi)有基層經(jīng)驗(yàn)不提 拔。 招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，最基本的條件是要專業(yè)對(duì)口。這樣會(huì)激勵(lì)員工去創(chuàng)造 1 萬(wàn)元，而企業(yè)也會(huì)得到更多。正是這些獨(dú)特的理念和具體的人才管理制度，才使 華為保持了強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。華為把人看做惟一可以依靠的，并要培養(yǎng)像狼一樣的人才，強(qiáng)調(diào)人才資本的增值一定要大于財(cái)務(wù)資本的增值，認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的 員工是其最大的財(cái)富。 人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值，這也是經(jīng)濟(jì)學(xué)上一個(gè)最基本的原理；如果一個(gè)員工創(chuàng)造 10 元的價(jià)值，給他 1 元報(bào)酬，公司凈得 9 元；假如一個(gè)員工創(chuàng)造了 l 萬(wàn)元價(jià)值，不應(yīng)按同比例支付人力資 2 本 1000 元，而是 3000 元，公司凈得 7000 元。不僅如此，華為還在北大、清華等學(xué)校進(jìn)行校園招聘，公開(kāi)招聘有才華的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。這種在職的 自我培訓(xùn) 從一個(gè)側(cè)面反映了華為員工的工作精神。華為不搞終身雇傭制，自由雇傭可以使每個(gè)員工成為自強(qiáng)、自立、自尊的強(qiáng)者。 （二）尊重人才，但不遷就人才 一個(gè)公司成長(zhǎng)的主要牽引力是機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品 ，這四種力量之 間存在著相互作用，機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會(huì)，而員工在企業(yè)成長(zhǎng)圈中處于重要的 5 位置，因此，要重視對(duì)人的研究，讓他在集體奮斗的大環(huán)境中，去充分釋放潛能，更有力、有序地推動(dòng)公司前進(jìn)。由
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