案例：華為集團的人力資源管理-全文預覽
【正文】 行導師制。這些有效的激勵機制都為 華 為提高企業(yè)核心競爭力，增加人力資本的能動作用起到了積極的作用。使有事業(yè)心、有抱負的 11 優(yōu)秀員工加盟。 第五，實行有差別的動態(tài)福利保險制度，解決好長期報酬政策與短期報酬政策之間的矛盾，防止企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才的流失以及人員沉淀。華為的考評工作有著嚴格的標準和程序，是 對員工全方位的考評，考評的依據(jù)依次是：才能、責任、 10 貢獻、工作態(tài)度與風險承諾 。中國科技大學畢業(yè)的李一南到華為的第二天就被提升為工程師，兩個星期后成為主任工程師，半年后任中研部副總經理，一年后升任中研部總經理。 第三，“公平競爭，不惟學歷，注重實際才干”。對于一個空出或即將空出的職位， 公司就發(fā)布內部招聘信息，并且召開競聘大會，應聘者要做 15 分鐘的演講，接受評委和觀眾的提問，由高層 領導和專家組成評審委員會，根據(jù)競聘報告和現(xiàn)場表覡，當場拍板任職人 選。經濟利益 8 是最直接最明顯的激勵方式，高收入是高付出的有效誘因。研究開發(fā)的集中投入是由于行業(yè)的高科技特點，營銷人員與研究開發(fā)人員的人數(shù)不相上下則反映了異常激烈的市場競爭。從崗位分布看，生產人員占 10％，管理人員占 12％，營銷人員占 35%，研究開發(fā)人員占總數(shù)的 40％。但實際上，其 深層次的原因是華為奉行“效率優(yōu)先、兼顧公平”的人力資源原則 。 在華為，每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲得職務或資格的晉升，與此相對應，保留職務上的公平競爭機制， 堅決推行能上能下的干部 制度 。 對 中高級主管，華為實行職務輪換政策 。在 1996 年通 訊產品市場爆發(fā)大戰(zhàn)前，華為的市場體系有30％的員工下了崗，其 中有曾經立下汗馬功勞而又變?yōu)槁浜笳叩膯T工。 在報酬與待遇上，華為的工資分配實行基于能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；醫(yī)療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險外，還享受醫(yī)療保健等 健康待遇；安全退休金等福利 分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結果而定。 華為堅持人力資本的增值大于 財務資本的增值，他們尊重 知識、尊重人才，但不遷就人才。這些都成為應屆畢業(yè)生選擇華為的重要原因。公司內部建立了員工培訓制度，員工每年有 7%的時間接受培訓，年輕人被一批一批地派往美國、日本、歐洲 去考察學習，又一批批 走上企業(yè)領導的崗位。任正非通過這樣的做法，把危機意識和壓力傳遞到每一個員工，通過無依賴的壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)?！碑斶^工人的博士仍然有機會獲得與學歷匹配的職位，但首先得通過任職資格評價。這樣的 背景使得公司在很多方面都非常像一所院校，比如，有自己的球類協(xié)會和棋牌協(xié)會，絕大多數(shù)員工都仍是單身，這使得自覺加班或者自學成為一種公司的傳統(tǒng)，每一個員工都會在規(guī)定的下班時間后繼續(xù)工作 、學習到晚上九十點鐘。 華為集團之所以這幾年大力招收應屆畢業(yè)生，就是華為最看重應屆畢業(yè)生 主動學習的能力 ；應屆畢業(yè)生是剛剛走向社會的人，容易融入企業(yè)，對企業(yè)來說是新鮮血液；同時具有別人不能比的沖勁，信息 3 領域知識更新快，要求隨時學習、不斷提高，這正好適合應屆畢業(yè)生。 華為每年對大學應屆畢業(yè)生的招收人數(shù)都占當年公司總招聘數(shù)量的 30％左右。” 華為每年會派大量管理人員、技術人員到國外考察、學習、交流?！?為此，任正非堅持人力資本的增值一定要大于財務資本的增值。在華為，他崇尚 “權力智慧化 ，知識資本化”。僅用 10 年時間就從跨國電信國公司奪 回 50%的市場份額，“華為現(xiàn)象”一度被視為不可思議的奇跡。這是英國一份經濟周刊對華為集團的評價。 雖然成績 顯赫，但華為集團的老總任正非卻總是新聞界的神秘人物。 任正非說： “華為惟一可以依存的是人，認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富，員工在企業(yè)成長中處于重要的主動位置。任正非深知這個道理，因此他始終認為： “華為的發(fā)展離不開優(yōu)秀的員工，認真負責和管理有效的員工是華為公司最大的財富。如此大規(guī)模的聲勢，使華為成為近年來高校畢業(yè)生私下津津樂道的用人單位，而這種極具殺傷力的招聘規(guī)模，更使得一些大的跨國企業(yè)都不禁興嘆。華為主要招聘的職位 有研發(fā)、市場、管理、外語、法律和財務六大類 ，只要有能力，研究生、 本科生不 限。華為公司的員工平均年齡只有 27 歲，且大都是剛從高等院校畢業(yè)的學士、碩士和博士。任正非說到做到，剛畢業(yè)的學生，進入華為后學歷便自動消失， 憑個人的實踐地去獲取機會，這樣的人才升級制度也被稱做“博士當工人” “讓他們真正理解什么叫商品，從對科研成果負責轉變?yōu)閷Ξa品負責。在華為，每個員工都可以成為接班人，接班人是廣義的，不是高層領導下臺產生接班人，而是每時、每刻、每件事、每個崗位、每 條流程都發(fā)生這
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