【正文】 過任用有能力的職業(yè)經理 (專門經營者 )，從而創(chuàng)立了經營責任體制，并培育了責任經營的風氣，其主要的企業(yè)集團都建立了事業(yè)本部制，根據(jù)經營活動多元化的要求采用具備專門經營能力的經營者這一制度，有力地推動了企業(yè)的良性發(fā)展；專門行業(yè)的大企業(yè)則通過按產品組建事業(yè)部、將經營者分為管理主管和經營主管、按事業(yè)部實施獨立資產等方式 確立了經營責任體制。 三星集團人力資源橫向管理的不足 企業(yè)人力資源的橫向管理是一個極為復雜的課題，因為在企業(yè)內部，各個在職能上不同在層級上相等的部門，在公司日常的運營中是互不影響的。各部門的人才選拔也多是在本部門內部進行，很少考慮到其他部門，這就導致新任命的管理人員可能在自己部門的工作業(yè)績十分突出，可對于管理的其他能力出現(xiàn)明顯不足，導致其所屬部門整體工作效率低下從而影響整個公司的經濟效率。在突發(fā)事件發(fā)生時，公司內缺少一個管理機構對公司的人力資源進行有效的調配和統(tǒng)一管理，使有效人力資源能夠在各平行部門之間進行有效的共享和利用。但是在公司內真正能夠達到這一要求的領導卻是鳳毛麟角少之又少，這都是緣于三星作為一家韓國企業(yè)所無法解決的那種固有的韓國式的官僚作風。在企業(yè)經營已經進入全球化后，三星的做法使它已經遠遠落后于其他企業(yè)，在一個文化背景完全不同的國家，讓一個外國人領導，使大部分森很那接受的，以中國為例三星的中國工人就經常和其韓國領導發(fā)生沖突，而引起這些沖突的大部分原因并不是領導在其領導能力和對打員工態(tài)度上出現(xiàn)問題，而大多是由于對文化的不同理解造成的。對于大多數(shù)過度投資的公司來說，這種策略倒不是處心積慮，而是不經意而為之，因為公司希望傾其所能確保人力資本方面有充足的投資。短期的過度投資策略對于解決這些問題絕對必要。員工流失率是一個可高可低的變量。成為企業(yè)甩不掉的包袱。 過度投資不僅會導致無法達到最佳財務績效，還會導致員工流失率太低。 對于處于緊急關頭的企業(yè)，這種策略可以取得立竿見影的效果。 三星采用的是人力資本最大投資策略，公司對人力資本的投資，遠遠超過了實現(xiàn)公司目標和使命所需的那個程度。 第三，三星作為一個跨國公司，其員工的 60%～ 70%是外國員工，但是無論是在哪家分公司在公司重要領 導職位上的始終是韓國人。但是，也給企業(yè)埋下了走向失敗的禍根，如錯誤指令一旦發(fā)出便很難更改，基層員工的一件一般得不到采納等。使得項目進行事件被大幅度延長，部門經理得很大一部分時間用于明確責任和任務，使得項目成本大 幅增加大大降低了企業(yè)的市場競爭力。對于一般的溝通都極難實現(xiàn)更不用說人力資源的共享了。有些問題是由于韓國企業(yè)的特點和本性造成的，這些問題對于像三星這樣的 韓國大型企業(yè)是很難在短時間內糾正的；有些問題是由于人為因素和管理疏忽造成的，這些問題只要通過適當管理方法和對人員及管理系統(tǒng)的調整是可以得到及時糾正的。在“公司的成長與健康的勞資關系是同步的”這樣一種信念指導下，積極培育勞資共同體意識和勞資和解氣氛，從而使企業(yè)的經營活動能夠在穩(wěn)定的勞資關系中順利的進行，三星制定了諸如“修訂福利制度”、“員工持股制度”、“對員工采取家庭成員式待遇”、“通過提供經營情報誘導員工參與企業(yè)經營”、“終 生員工”等一系列制度，特別是許多優(yōu)秀的中小企業(yè)常常將企業(yè)的經營狀況向自己的員工公開，通過經營者與員工之間堅實的人際關系實現(xiàn)勞資和解。這是運用電影、電視、投影等手段對員工進行培訓的方法，主要是為了增強培訓的效果，增加培訓工作的趣味性、生動性。工作輪換要有縝密的計劃，各部門對其他部門到本部門來工作的員工應熱心指導。它把參加者置于模擬的現(xiàn)實工作環(huán)境中，讓參加者反復操作裝置，解決實際工作中可能出現(xiàn)的各種問題，為走上實際工作崗位打下基礎。 。而這正是躋身世界一流企業(yè)的必要投資。磨刀不誤砍柴工，經過長時間的專門培訓，三星集團海外子公司的高級主管大多數(shù)都能熟練地講所在國的語言，了解所在國的情況和文化，使集團的經營收益非淺。進入培訓中心的員工，凡是在同一個教室里學習，又同在一個宿舍里居住的，來個角 色互換，顛倒領導與被領導的關系，下級可以領導上級，科員可以支配科長，通過這一培訓，下級可以體會作為上司的尊貴和榮耀，從而培養(yǎng)自信和勇氣；上司也可以體驗到下級被支配的滋味和苦衷，產生體諒下級的民主作風。 三星集團投入巨額資金建立起來的完善的再教育體系，幾乎把集團的每一個人都培養(yǎng)成遵守道德規(guī)范、勇于開拓、身懷絕技的精英。在不斷售出一些屬于“夕陽工業(yè)”的生產公司的同時，李昆熙也在擴大投資于一些發(fā)展前景光明的企業(yè)，甚至包括導航工業(yè)。 三星為員工們建造了很多現(xiàn)代化的文體中心，為他們提供了培養(yǎng)多種興趣的條件，從而不斷提高三星人的生活質量。班組合理化建議有個人提出的，也有組成“合理化建議小組”后提出的，他們將合理化建議貼在墻上，并將建議的內容拍成照片，配上文字，并有改進前后的可行性分析，非常生動。班組的全員設備管理充分體現(xiàn)了全員參與的意識，在班組內你可以看到員工對設備提出的改進意見、改進方案圖示和設備改進前后的對比分析示意圖。三星公司為此普遍在班組開展了“降低成本費用活動”。 由于班組開展的各項管理活動中形式多樣又非常靈活，給人們一種濃厚的、真切的、充滿生機和活力的感受。 中層管理者作 為企業(yè)中承上啟下的一環(huán)是企業(yè)能夠得以正常運轉的重要保證，三星的領導者當然知道這一點。三星對于公司各個部門中的中層管理人員有著嚴格的績效考核制度，因為在三星的決策者們眼中，只有與員工共患難的領導才是好領導。三星當然也不會例外 ，并且三星頭自己的獨到之處，在很多戰(zhàn)略決策中來自中層管理人員的意見被直接采納，這就使得三星能夠在較短的時間內，將公司全體管理人員的意見進行統(tǒng)一，這樣既有利于公司內團隊合作的形成，更能夠激發(fā)中層管理人員的工作熱情。 公司常常做出看似“出人意料”的任命決定，果斷起用人們眼中的“小人物”、“小職員”，甚至有“劣跡”的員工。 同理，如果支付給這位工程師的報酬低于他在原 單位的收入，肯定也沒什么吸引力。三星努力使這些人成為一個既有創(chuàng)造力又有團隊合作精神的團隊，三星做到了，并且成功了！ 這樣做可以使三星獲得其它企業(yè)所無法擁有的活力，并且使企業(yè)擁有了跳躍式發(fā)展的能力和潛力。 1999 年，正當風險投資悄然興起時，當時所屬三星電子軟件俱樂部聘請的“軟件大玩家們”的薪金達到了 2 億韓元。三星之所以長保非凡卓越及市場領先，是因為他們擁有兩個共通的經營特色，即永遠抱有危機意識，追求快速度經營；并以優(yōu)秀的團隊，堅定的意志力，誓死達成目標。三星電子也擅長于情報收集及產品行銷，但三星成功的最大關鍵，應是企業(yè)文化中非達成目標不可 的堅強意志力。三星的高層正是認識到這一點才不惜血本加大對三星人才培訓的投入，公司斥巨資成立了“三星人力開發(fā)院” 從新進員工到高階主管，針對各層級、各功能別、各目的別，都有全方位設計規(guī)劃的課程。 三星的經營理念： 以人才和技術為基礎，創(chuàng)造出最佳的產品和服務，為人類社會作貢獻。在三星中國，中高層經理人可以通過一個特殊的系統(tǒng)，實時看到當天的營 業(yè)數(shù)據(jù) —— 哪款產品好賣、哪個地區(qū)熱銷、哪里庫存嚴重 —— 從而快速處理。在這種情況下，就能很大的提高員工的積極性。事實上，在三星的海外分部，掌握實權的基本上是韓國人，即使在中國，大部分生產、銷售等重要職位都是韓國人把持，外人很難理解這種獨特的 DNA。這些證明三星的設計能力已經達到了世界級水平。 目前，三星有 13 種產品，如 CDMA 手機（ 26%）、顯示器（ %）、彩色顯像管（ 22%）、 DRAM CHIP（ %）等，在其相關領域市場占有率居世界第一位。 1988 年，在三星 50周年慶典上，新總裁宣布他將重建集團，聲稱要把三星建設成為 21 世紀世界一流公司。 三星集團集電子、金融、保險、貿易、服務、化學、機械為一體，下屬 40 家營利性企業(yè)， 7 家非營利性機構（其中三家企業(yè)被美國《財富》雜志評選為 2021 年世界 500 強；三星電子： 92 位；三星物產： 105 位；三星生命： 222 位）。這些能給今天正在謀求成為強大企業(yè)的組織帶來些什么呢？ 任何一個企業(yè)都不是一誕生 就會十分強大的，三星也是一樣，從 1938 年創(chuàng)建，發(fā)展到今天如此之大的規(guī)模，是經歷了一個十分艱辛的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程的，要了解三星今天的成功我們就必須了解三星的歷史。 1987 年李秉哲去世以后，他的兒子李健 熙接任三星總裁。三星已做好領導 Digital Convergence 革命的準備。另外， 2021 年三星在美國取得的專利高達 1604 項，在世界所有