【正文】 頻率 可以根據(jù)實際情況加減 , 例如 :在開始生產一種新款成衣的頭幾天 , 產量檢查可以每小時進行一次。 在制品水平的檢查頻率一般與產量檢查相同。 ii) 控制半制成品 (存貨控制 ) 除了進度控制外 , 還需要檢查半制成品及制成品的數(shù)量、位置及情況。 g) 組員不愿意轉換生產工序 。 標準 化步驟 : a) 了解那些產品項目在加工流程內 。 生產數(shù)據(jù) 定義 廣義而言 , 生產數(shù)據(jù)是泛指所有有關生產的數(shù)字 , 生產數(shù)據(jù)都是實際生產數(shù)字 , 因為是已經(jīng)過去的事實 , 所以不含估計的成份 ,管理人員絕對不能憑自己以往的經(jīng)驗或已制訂的方法作出估計 ,正確的方法是有系統(tǒng)地紀錄實際的 生產數(shù)字 , 提供有參考價值的數(shù)據(jù) , 幫助管理人員更有效率的管治 , 了解生產的進行情況 , 作出必要的修訂。 管理人員搜集這個數(shù)據(jù)的方法 , 可利用上述 i)(表格 (a))個別員工生產量報告表為基礎 , 再把個別工序累積的數(shù)量加起來表列于 (表格 (b)) 個別工序生產累數(shù)報告表上即成。如要準確制訂排期表 , 管理人員必須每天 仔細了解個別的生產數(shù)據(jù) , 并不時比較既定的排期表及實際的生產數(shù)字來累積經(jīng)驗 , 經(jīng)驗越多 , 他所制訂的排期表便會更加準確。 xiv) 無效率的生產 (如高成本、生產瓶頸 ) 設計準則 在設計廠房布置前 , 應先訂定以下設計準則 : * 可用空間 增加空間無疑可以改進效率 , 但空間太大 , 搬運距離可能過長。 * 設備的種類 特別機器 , 由于體積大 , 維修的要求或由于需要盡量利用 , 可能需要安裝在特定 的地點或位置上。 程序布置的缺點如下 : i) 在制品及存貨較高。 「產品布置」能夠將搬運成本減至最低 , 同時簡化生產控制的工作。 iii) 保養(yǎng)設備所需的成本較低。 * 操作工技能 現(xiàn)有操作工所具備的技能對生產會有影響。 iv) 空間力求有效利用 , 及空間機具之使用上力求彈性。 iv) 出勤人數(shù) 每天出席的人數(shù)必須紀錄下來 , 因為生產數(shù)量的升降 ,部份主要影響是來自員工的出勤問題 , 如要準確計算出個人的效率 , 個別生產人員的出勤問題 , 必須準確紀錄。如果工資計算的部門或職員 , 能利用相同于表格 (a)的個別 員工生產數(shù)量報告表來計算工資 , 更可減輕報告表帶來的額外工作量。 g) 交收在制中的產品項目 。 d) 評核計劃的準確性以及計劃本身是否合理 , 可利用工業(yè)工程的技巧找出生產延誤的原因 , 清除這些不合理的地方。 e) 翻工或退貨的產品項目 。 b) 工序的進度控制 依照每一工序的進度計劃 , 比較實際進度 , 需每日跟進。長期問題是由于工人流失 , 個別操作工工作表現(xiàn)優(yōu)于預期或個別工人長期請 病假等因素所造成。另一方面 ,上述問題如果不加處理和控制 , 產量和成本都會受到不良影響。參考第 章技能分析及開發(fā)。 * 可以利用較精良的機器或輔助工具 , 例如卷折蝴蝶來減省工作量。 (60%) = 10 人 再下一步是計算平均周程時間。 平衡生產線的方法 i) 第一個步驟是制訂工作計劃 , 預先做好工序流程表 , 每個工序 需包括個別的標準時間 , 每個員工亦需預先編配每日的工 作。 ii) 生產在線有一些工序需預先完成的關系 , 其生產工序的次序 受到了很多限制 。 附錄 工序時間分析總表的例子 , 可提供一個例子。 (v) 最后分析成衣主身工序 , 然后依照工序次序填入表內。一些通常會一起進行的工序 , 例如上側袋和間側袋口線 , 在工 序圖上也要分別列出來 , 只有決定連在一起操作的不同工序才寫在同一工序上 , 例如運反領面 , 如不能決定是否同一個人操作 , 或在同一工作站 , 還是把它分成兩個工序。 * 現(xiàn)有的機器、設備和輔助工具 如果不能添置一些特別機器 , 有時可能要改用一種效率較低的生產方法 , 例如 , 雙針間線的操作可能要分兩次進行。此外 , 亦需檢查生產工序每一步驟的條件。 4. 生產前策劃 工序分析 工序分析就是按照加工順序分析材料 , 碎料或作業(yè)流程的分析方法 , 以了解全部工作的流程為目的。 5. 組織內的人員感覺自已的工作常常與別人產生磨擦 , 以致工作受阻。 組織架構欠佳的表征 企業(yè)處于動態(tài)的社會里 , 若組織架構不完善 , 自然發(fā)生不夠效率的情形。 組織結構圖 組織結構圖顯示機構內各個職位之間的報告或責任路線。要訂定職權和職責 , 最佳的方法是采用工作說明書 , 舉例來說 , 制衣廠的生產控制部經(jīng)理有權支配裁床部、縫紉車間、熨部及包裝部的人手。各個部門的職責和各個職責之間的關系也應該清楚地界定 , 以免工作有重復。舉個例說 , 一個經(jīng)營成衣貿易的組織的目標會是生產的成衣種類 (如男裝、女裝、 童裝或所有服裝 )、業(yè)務的運作方式 (即是按定單的要求生產服裝還是生產及控制一些自己設計的款式 )、投資金額和每年利潤、以及組織規(guī)模和增長目標。 iii) 分析 : 差異可能隨機的 , 亦可能是由一些生產的延誤或脫節(jié)而形成。 (ii) 分析及設計裝配過程、建造過程或轉換過程 , 使投入資源轉換成產品與勞務。至于其它專門的檢修工作 , 例如冷氣機系統(tǒng)的保養(yǎng) , 就可能需交由其它的專門公司來辨理。這個部門的員工收到顧客的訂單后 , 就編訂生產通知單 , 以最低的成本達致最高的效率 , 目的就是在指定的時間內制成所需數(shù)量符合質量和款式要求的成衣。 v) 核對工人的工資。 采購部可直接歸屬生產部門 , 亦可設在行政部門下。 生產平裝成衣與時常生產掛裝成衣的成品倉的設備有所不同 , 掛裝成衣生產工廠的成品倉需安裝適當?shù)脑O備供吊掛完成的成衣 , 亦需有很多可推動的車架供內部運輸用途。其次的整熨設備有運輸帶型式的設計 , 半自動化的 設備及人像機等等。整熨時主要是需用熱力 , 蒸氣和壓力。一般來說 , 車縫工序都是按照一定的次序來進行 , 由不同的工人來車縫衣服的不同部份。整理好之后 , 將嘜架放在整迭衣料上面。很多制衣廠在這個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題最多 , (例如 :估計用量不準確 , 供貨商所供應的布料及輔料的質量和數(shù)量出現(xiàn)問題 , 延遲交貨 )這些最終導致阻礙生產 , 延誤交貨給客人 , 質量問題在成品時才出現(xiàn) , 嚴重者可能導致客人退貨。而繪制頭樣所需的技術要求較高 , 在行內一般被尊稱為師傅。 制衣 (成衣 )廠的工作 不同的制衣廠有不同的組織結構和目標 , 但是我們可以將制衣廠的工作分為兩大類 : i) 生產工作 是將原料制成顧客所需的衣服 。作手工的工人盤腿坐在地上或卓上 , 以膝蓋作為工作臺。 富有人家雇用裁縫師傅為他們自己及傭人縫制衣服 , 管家和車夫等人的制服款式一般都是按照主人的喜好而設計的。 iii) 服裝的尺碼需有多種 , 因為各人的體型不同 。 ii) 由于是個別縫制 , 訂制衣服的價錢也許會較為昂貴 。該中心無疑樹立一個良好榜樣 , 大大提高業(yè)內對改善質量的關注。 那是說在安排貨品分銷細節(jié)時 , 按需要來處理 , 并把多余及重復的步驟省郄 , 以求迅速解決問題。廠商也盡量訓練操作員 , 掌握制造過程中的多項工作 , 務求取得最大的靈活性 , 并給予表現(xiàn)較佳者適當?shù)莫剟睢，F(xiàn)時處理布料的時間占整個制造過程所需時的 75%。這種計算機程序可選擇不同的變項 , 模擬實際的情況 , 廠家可利用這個程序估計所需新增資本開支 , 善用勞工、廠房及設備 , 評估廠房陳設、處理及生產系統(tǒng) , 安排人手及資源的需求 , 找出所需培訓要求 , 及計劃改變方法。計算機輔助生產系統(tǒng)另一種應用方法 , 便是使用設有上下回旋刀片的計算機剪布機。 為提高自己牌子的形象 , 買家都不斷地提高質量要求 , 甚么全面質 量管理 , ISO 9000 等等 , 相信愈來愈受買家歡迎。因此在未來數(shù)年內 , 這協(xié)議對香港制衣業(yè)架構所產生的影響將是微乎其微。日本在很多出口制衣產品的廠商眼中 , 是一個很有潛力的大市場 , 而廠商已經(jīng)在日本展開深入宣傳活動。 美國及西歐的零售業(yè)在決定買貨時 , 愈來愈強調短周期及迅速補給 , 香港在這方面由于遠離這些市場 , 因而失去地利。事實上 , 迅速提供紡織樣辦正是制衣業(yè)能保持競爭力的主要因素。這些工業(yè)提供線、拉鏈、鈕扣、扣件及標簽等配件 , 以及一些對于生產時裝極為重要的多類型花邊。 香港制衣業(yè)有利因素 香港的制衣業(yè)以經(jīng)驗及技術見稱 , 并在海外享有制造優(yōu)質衣物的聲譽。 香港制衣業(yè)的出口業(yè)績 本港制衣業(yè)的產品出口值 , 從一九六零年的 億元增至一九九二年的 億元 ,平均年增率為 %。 香港制衣廠的規(guī)模和結構 在一九五零年至一九七零年間 , 工廠數(shù)目以平均年增率 %增至 3,491 間 ,雇用人數(shù)以平均年增率 %增至 148,025名?，F(xiàn)在生產的服裝 , 由高級時裝至簡單的衣服配件 , 應有盡有。 目 錄 第一章 5 1. 香港制衣工業(yè) 6 香港制衣業(yè)的發(fā)展過程 6 香港制衣廠的規(guī)模和結構 7 香港制衣業(yè)的出口業(yè)績 7 香港制衣業(yè)有利因素 8 香港制衣業(yè)限制因素 8 香港制衣業(yè)的前景 9 世界性制衣業(yè)的趨勢 11 2. 成衣生產過程 15 服裝制造的方法 15 制衣 (成衣 )廠的工作 18 第二章 25 3. 基本生產管概念 26 生產管理的目的 26 生產控制 (PRODUCTION CONTROL) 27 組織與工作分配 28 組織結構圖 30 組織架構欠佳的表征 30 4. 生產前策劃 工序分析 32 工序分析的目的及用途 33 工序工程 33 工序圖 34 處理標準工序數(shù)據(jù)法 : 35 5. 生產期間管理 生產線負荷與平衡 36 生產線平 衡的問題 36 平衡生產線問題的特性 36 平衡生產線的條件 36 平衡生產線的方法 37 生產線負荷 37 人力分配 38 生產線平衡 39 進度控制 40 生產數(shù)據(jù) 41 6. 廠房布置 44 布置定義 44 廠房布置的目的 44 廠房布置之適當時間 45 設計準則 45 7. 生產系統(tǒng) 47 設計車縫生產線的要求如下 : 48 對設計車縫生產系統(tǒng)的主要影響要素 48 生產系統(tǒng)比較 56 8. 控制表格 58 生產計劃表格 59 生產管制表格 60 效率分析表格 61 其它表格 62 第三章 63 品管圈 64 3. 品管七工具 65 思維衡擊法 BRAINSTORMING 66 魚骨圖 (因果分析圖 )CAUSE AND EFFECT DIAGRAM 66 . 柏氏圖分析 (巴箂多分析圖 )PARETO CHARTS 67 . 分布圖 SCATTER DIAGRAMS 68 . 直方圖 HISTOGRAM 69 . 覆查表 CHECK SHEET OR CHECK LIST 70 第四章 71 1. 管理者的任務 72 何謂管理者﹖ 72 管理者在公司架構的位置 72 2. 管理者之職責范圍 73 計劃 及編排工作 73 工作及權力分配 73 監(jiān)督組內工作 73 采取跟催行動 74 管制質量 74 解決問題 74 聯(lián)絡上司與下屬 74 協(xié)助減低成本 74 處理工作上人事方面的問題 75 訓練屬下人員 75 3. 管理者應具備的條件 75 要決定需要做甚么 75 組織人手執(zhí)行工作 76 組長 (指導員 )每日例行工作清單 77 4. 控制生產 78 生產效率 79 轉款 81 技能分析及開發(fā) 82 5. 員工培訓 83 有效率培訓的基本步驟 83 車縫員培訓的基本原則 85 車縫員的訓練方法 85 培訓車縫員所需的時間 86 管理者在培訓所擔當?shù)慕巧? 87 6. 維持紀律 87 如何維持紀律﹖ 87 采取紀律行動 87 常見的紀律問題 88 7. 溝通技巧 89 何為溝通﹖ 89 機構內的溝通 89 溝通對管理者的重要性 89 怎樣成為一個有效的溝通者﹖ 90 8. 人際關系 91 馬思勞 (A. MASLOW)的理論 92 管理者如何把需求等級理論套用在鼓勵下 屬﹖ 93 如何能與下屬維持良好關系﹖ 95 9. 鼓勵及誘導員工 96 引發(fā)動機的理論 96 鼓勵員工去工作的方法 97 如何改善員工的態(tài)度及提高工作情緒﹖ 98 第一章 導論 1 .香港制衣工業(yè) 2 .成衣生產過程 1. 香港制衣工業(yè) 香港制衣業(yè)的發(fā)展過程 一九五零年 , 香港只有 41 間制衣廠 , 雇用 1,944 名工人 ,約占本港工廠總數(shù) %及占本港制造業(yè)雇員總數(shù) %。為方便成衣業(yè)的管理人員提升其管理能力 , 筆者特別搜集了有關的基本理論 , 以簡單化的形式介紹給大家。 八十年代