【正文】 制衣業(yè)因應(yīng)市場對高質(zhì)素及時髦服裝的需求 , 繼續(xù)發(fā)展。除了有限的外地加工 , 受香港的出口配額限制的產(chǎn)品 , 必須在本港制造 , 以符合香港產(chǎn)地來源規(guī)定。在一九七五年之前 , 制衣廠平均聘用超 過 40 名工人 (一九六五年平均多達(dá) 58名 ), 但到了八十年代 , 制衣廠的平均雇員人數(shù)一直逐漸下降至平均每廠 30 名工人。在一九九二年 , 香港隨中國和意大利之后 , 為世界第三位成衣出口地區(qū)。 香港的制衣業(yè)也得到一些輔助工業(yè)的幫助。 本地紡織業(yè)的生產(chǎn)量減少亦對制衣業(yè)廠商造成打擊 , 因 為制衣業(yè)非常倚賴本地所生產(chǎn)和供應(yīng)的高質(zhì)紡織紗線和布料。此外 , 這些地區(qū)亦已能生 產(chǎn)為市場接受的優(yōu)質(zhì)成衣 , 跟香港的優(yōu)越地位也漸漸拉近。本港廠商深明這點。預(yù)期在該十年協(xié)議的后期 , 始會放寬有實質(zhì)貿(mào)易利益的產(chǎn)品的限制。 除了迅速響應(yīng)的新概念外 , 買家亦較喜歡小批量多款式的入貨方式 , 進(jìn)一步增加在生產(chǎn)方面的壓力。程序拉布系統(tǒng)可將數(shù)十卷布按照預(yù)計的拉布長度 , 迭布厚度和拉布方式要求 , 上機(jī)拉布 , 而整個過程是全自動的。 制衣業(yè)在科技上另一重要發(fā)展是采用仿真系統(tǒng)。提高效率的另一個方法是應(yīng)用車間工程技術(shù) , 令操作員更加舒適 , 并減少工人處理布料的時間。另一方面 , 組件式生產(chǎn)系統(tǒng)采用分組工作概念 , 由 5 或 20 人組成的獨立工作小組負(fù)責(zé)車縫整件衣服或衣服的一部分。 許多廠家推行合時應(yīng)變管理系統(tǒng) 。一九九四年一月 , 制衣工藝示范中心以其在生產(chǎn)及設(shè)備上提供質(zhì)量保證 , 表現(xiàn)卓越 , 獲頒發(fā) ISO(國際標(biāo)準(zhǔn)化組織 )9002 證書。 不過 , 訂制服裝也有其缺點 : i) 由于訂制服裝要因應(yīng)個別訂單的需要來縫制 , 裁縫師傅或許需要較多時間才能將衣服交付給顧客 。 ii) 服裝要因應(yīng)季節(jié)需求 , 不同季節(jié) 需要不同服裝 。較窮困的人家如農(nóng)民和工人 等多穿富有人家所丟棄的舊衣 , 他們有時也許湊集一些物料自己縫衣 , 甚至自己織布 , 因此我們可以明白為甚么那時勞工階級的衣著大多是簡單粗糙的。工作的地方通常有一個 120cm乘 60cm 的車臺 , 零亂地放置了所有的縫紉工具 , 但沒有特別用途的衣車附件。 上述的方式至今仍是制衣的基本方式 , 從衣車未發(fā)明以前的做法 , 演變而來 , 而 發(fā)展至今天 , 較基本的是分科方式 , 將車縫工序再細(xì)分成精細(xì)的工序 , 經(jīng)過較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳a(chǎn)安排 , 適當(dāng)?shù)胤峙浣o每名車縫工人 , 而每名車縫工人一般只負(fù)責(zé)單一的專門工序 , 從而再將生產(chǎn)效率提高。第一個由原設(shè)計繪出的紙樣 , 在成衣行業(yè)中 , 一般稱為頭樣或原樣 , 而頭樣通常是標(biāo)準(zhǔn)尺碼或中間的尺碼。 5) 訂購所需布料及輔料 顧客接納了樣辦之后 , 制衣廠就需要根據(jù)所需用量訂購布料及輔料 , 以供生產(chǎn)之用。 iii) 拉布及裁剪 拉布時 , 工作人員以人手或機(jī)器將一層一層長度均等的衣料根據(jù) (i)的計劃及 (ii)的嘜架長度迭置在裁床上。 8) 車縫 在這個過程中 , 各塊裁片會縫合成為整件衣服。整熨后的衣服特別美觀。壓力方面 , 除手用電熨斗 可用人手加上壓力外 , 一般外衣生產(chǎn)都會利用夾機(jī)來增加衣服外觀的美觀及耐看。 11) 存?zhèn)} 一箱一箱的成衣或一件一件的掛架成衣送到貨倉存放 , 直至裝箱 (貨柜集裝箱 )和發(fā)送出去離辦廠為止 , 生產(chǎn)的工作才算全部完成。采購部的職員必須確保購入的物品物有所值 , 而且準(zhǔn)時無誤地交付到工廠來。 iv) 定期整理帳目并為管理階層提供有關(guān)的資料 , 令工廠的財政狀況得到監(jiān)控 。 在將布料制成衣服的過程中 , 生產(chǎn)控制部負(fù)責(zé)安排物料的流動。維修部的員工負(fù)責(zé)保養(yǎng)和維修一切的機(jī)器和設(shè)備 , 以及廠房和車輛。 生產(chǎn)管理的目的 (i) 以最經(jīng)濟(jì)的方式 , 取得所需要的生產(chǎn)資源。 ii) 比較 : 在進(jìn)行控制之前 , 理想的標(biāo)準(zhǔn)表現(xiàn)或進(jìn)度必須確定 , 加上實際工作的表現(xiàn) , 可以 比較理想與實際之間的差別。 在成立一個組織來達(dá)致一些目標(biāo)之前 , 必須先確立這些主要的目標(biāo)。 工作分配 組織每一個部門的名稱都應(yīng)該列明在組織結(jié)構(gòu)表內(nèi)。 工作說明 組織內(nèi)的每一個職位都應(yīng)該有明確界定的職權(quán)和職責(zé)。 控制范圍 控制范圍是指一人直接督導(dǎo)的人數(shù) , 在組織中擔(dān)任管理工作的人能夠有效地督導(dǎo)的人數(shù) , 是有一定限制的 , 不宜過寬 , 亦不宜過窄 , 一般而言 , 在上層者人數(shù)較少 , 而下層者可以較多 , 視多種因素而定 , 一般經(jīng)驗 , 在上層者能有效地督導(dǎo)的下屬人數(shù) , 以不超過六個人為宜 , 較低層次的管理 , 例如車間指導(dǎo)員能管理多至三十名車縫員工。 圖表 (b) 是一家中型制衣廠的組織架構(gòu)圖。 4. 組織內(nèi)的決策人員在從事決策時 , 未能及時獲得有關(guān)的參考資料。 凡遇有上述的情形常常在企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)時 , 主管人員便應(yīng)重新檢討組織架構(gòu) , 看看是否需要修改。然后根據(jù)工序次序表示出來。在某些情況下 , 為了要減低成本和保證質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn) , 需添置一些特別機(jī)器 , 例如自 動上袋機(jī) , 可算是一項恰當(dāng)?shù)臎Q定。一個工序可以是縫一個線口或是一項獨立的輔助操作 , 例如熨壓、剪邊或畫紙口。 (iv) 由成衣碎料部件開始分析 , 然后將結(jié)果填入表內(nèi) , 切勿遺漏任 何一個必要部件。 因此把一年所制造的各種 成品 , 預(yù)先按其式樣 , 半成品或部件加以分析 , 再依類似共通的工序予以分類合計 , 需要時即予以配合組成而編制成整套的工序分析表 , 乃是管理上的良策。 平衡生產(chǎn)線問題的特性 i) 每一件產(chǎn)品需要從事多個不同工序 。 iv) 生產(chǎn)的需求總量和單位時間的需求率需預(yù)先知道。 計算方法如下 : (假定備用工人的效率是 60%) : 61 X (10%) 247。 * 一名操作工可獲分配兩部或更多的機(jī)器或兩個或更多的工作站。這樣就需要為每個操作工編制一個技能數(shù)據(jù)記錄。 * 生產(chǎn)前準(zhǔn)備不足 * 欠缺某些生產(chǎn)物料 我們可以利用儲存在制品來克服上述各項問題 , 但是 , 在制品存量過高 , 會耗費成本 , 而且對生產(chǎn)流程時間也有不良影響。這些問題可以通過調(diào)動操作工或備用工人來解決。 i) 各級的控制方法 a) 全工廠的進(jìn)度控制 依照生產(chǎn)計劃檢查生產(chǎn)控制 , 然后每日或每星期根據(jù)余額進(jìn)行比較。 d) 轉(zhuǎn)變批量大小 , 例如由生產(chǎn)大批量轉(zhuǎn)為生產(chǎn)小批量 。 c) 略為修改工序組織。 f) 如何放置或移去制造中的產(chǎn)品項目 。但其中較困難的是如何厘定標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量 , 這方面應(yīng)是工業(yè)工程方面的專門課題。將這個數(shù)字與預(yù)期 (或預(yù)算目標(biāo) )的數(shù)字比較 , 就可得知當(dāng)天的目標(biāo)達(dá)標(biāo)率。 iii) 制品維持高度周轉(zhuǎn)率 , 減少生產(chǎn)流程時間。 * 訂購量 訂單數(shù)量和款式的變化頻率對所用 生產(chǎn)系統(tǒng)會有影響 , 同時可能使廠方需要對尚未被充份利用的個別機(jī)器作出調(diào)動。 ii) 系統(tǒng)并不容易產(chǎn)生設(shè)備故障之情形。 「產(chǎn)品布置」按照成衣或 款式種類將機(jī)器組合起來。 ii) 很困難安排生產(chǎn)的流程。 * 布置的種類 布置主要分「程序布置」和「產(chǎn)品布置」兩類。另一方面 , 廠房空間就是金錢 , 就算是公司自已的物業(yè) , 也要計算成本。 6. 廠房布置 布置定義 布置之目的是最有效地編排廠房 , 機(jī)器及設(shè)備 , 以盡量降低生產(chǎn)成本 , 輸入材料及裁片 , 在由接收材料至付運成品的整個生產(chǎn)過程內(nèi) ,令裁片于工序間的傳送盡量減少 , 整個過程中將人員、機(jī)器、物料所需之空間作最適當(dāng)之分配 , 并使其作最有效之組合 , 以期獲得最高之經(jīng)濟(jì)效益。例如 : 某廠的產(chǎn)品共分開二十個不同的工序 , 而每個工序用一至二十個工人生產(chǎn) , 他只需每天將個別工序 ,所有工人所生產(chǎn)的數(shù)字加起來 , 制成表格便可。 重要的生產(chǎn)數(shù)據(jù) , 搜集的方法及用途 生產(chǎn)數(shù)據(jù)含義廣泛 , 現(xiàn)介紹其中一些重要及實用價值較高的數(shù)據(jù) : i) 每人每天所完成的數(shù)據(jù) (表 (a)) 我們需要每天知道每位工人當(dāng)天所能完成的工作量 , 一方面可方便一些制造廠以件工計酬方式計算工資 , 另一方面可利用這些數(shù)據(jù)計算出個別工人的效率 , 及早作出準(zhǔn)備 , 盡可能令生產(chǎn)線暢順。 b) 決定儲藏設(shè)施的尺碼和容量 。 h) 組員欠缺主動性。由每一工序提交的報告 , 可得知已完成車縫的半制成品的數(shù) 量 , 至于仍在裁剪及車縫工段的半成品則可利用個別部門生產(chǎn)數(shù)量報告表來控制 (表 +b)。兩類檢查的頻率只要能達(dá)到控制的目的便已足夠 , 不必太高 , 否則管理員可能覺得檢查工作太煩 , 而不去執(zhí)行。反過來說 , 如因同一個生產(chǎn)單位幾個月來都生產(chǎn)同一款式 , 而工作人員變動小 , 缺勤率也低 , 這時產(chǎn)量的檢查工作每天進(jìn)行二次就已足夠了。有很多因素能夠影響這個平衡 , 例如 : * 操作工的表現(xiàn)高于或低于預(yù)測。即個別操作工的表現(xiàn)不同 ,在這種情況下也可以達(dá)到生產(chǎn)線平衡的 目的。 接著利用這個平均周程時間、工序圖和操作手刪去策劃各項操作 ,使每名操作工的工作量大約相等于上述平均周程時間或其倍數(shù)。 生產(chǎn)線負(fù)荷 生產(chǎn)線平衡第一個階段的工作是要計算出所需的工人總數(shù)。 平衡生產(chǎn)線的條件 平衡生產(chǎn)線是控制生產(chǎn)線和生產(chǎn)批量式訂單的作業(yè)進(jìn)度控 制的一種有效工具。裝配線平衡包括 : i) 決定裝配線的總?cè)藬?shù)及各作業(yè)的作業(yè)人數(shù) 。 (viii)在總工時一欄內(nèi)填寫處理部件的總工時。 * 記錄不同組件或部份的相互關(guān)系 這是指一個部份附連于另一個部份之點 , 特別是兩個部份何時需連在一起。工序圖有助對工序進(jìn)行分析 , 以便生產(chǎn)部門考慮是否可以改變工序的次序或?qū)⒉煌牟僮鞑⒑?。一個工序以一組施工單位來代表 (上領(lǐng)工 序、裁剪工序、運領(lǐng)工序、車縫工序等等 )。圖表 是一般外褸生 產(chǎn)流程圖 , 由此圖可得知工序分析只是整個生產(chǎn)流程的其中一個部份。 8. 各部門間的人員互相埋怨或投訴。 怎樣才知道現(xiàn)存組織架構(gòu)不完善或已不能最有效地應(yīng)付目前活動要求﹖我們可以從觀察一些現(xiàn)象而知道。除了報告路線外 , 機(jī)構(gòu)內(nèi)還有其它溝通渠道。如果生產(chǎn)部經(jīng)理需要傳達(dá)一 些指令給各車衣工人 , 他應(yīng)該透過縫紉車間指導(dǎo)員去傳達(dá)這些指示 , 而不是親自給這名工人指示。組織要增進(jìn)各部門之間的協(xié)調(diào) , 常用方法包括設(shè)立一些委員會和委任一些專責(zé)的統(tǒng)籌員。 如果組織涉及勞力密集的工作 , 例如制衣業(yè)員工就尤其重要。 v) 調(diào)整 : 糾正行動可能影響整個生產(chǎn)系統(tǒng) , 故進(jìn)行任何糾正行動時 , 生產(chǎn)系統(tǒng)必須要作出相應(yīng)的調(diào)整。 (v) 以最低的資本投入獲取最大的報酬。 第二章 生產(chǎn)管理 工序分析 生產(chǎn)線負(fù)荷與平衡 系統(tǒng) 3. 基本生產(chǎn)管概念 現(xiàn)代生產(chǎn)管理的意義 現(xiàn)代生產(chǎn)管理是指由各種資源包括人力、材料、資金、設(shè)備等的組合 , 制作有形的產(chǎn)品 (成品 )或提供無形的勞務(wù) (服務(wù) ), 以直接滿足客人要求 , 或作為交換之手段。 7) 維修 任何一個生產(chǎn)系統(tǒng)要有效地運作 , 它的每一個部份 , 例如機(jī)器、廠房和設(shè)施 , 均要維持正常。由于員工是生產(chǎn)過程中不可或缺少的元素 , 所以人事管理是否得宜 , 對于工廠能否順利運作有很大的影響。但工廠仍需設(shè)置跟催及覆查所需布料、輔 料及其它物品的部門而這項工作直接對生產(chǎn)構(gòu)成嚴(yán)重影響。工 廠也許聘請營業(yè)代表到各家公司向顧客展視產(chǎn)品的樣辦 , 也可以舉辦展覽和時裝表演 , 在雜志刊登產(chǎn)品的照片 , 或是透過電臺或電視臺作宣傳。當(dāng)然 , 如有需要掛牌或其它的吊牌也應(yīng)在這個程序時處理 , 然后再將包裝 好的衣服放進(jìn)紙箱內(nèi)。 整熨所需用的設(shè)備亦因應(yīng)不同產(chǎn)品而有所差異。制衣廠內(nèi) , 車縫生產(chǎn)線所占的地方及人數(shù)是各項程序之冠 , 所以制衣廠的管理完善與否 , 車縫生產(chǎn)線所占的比例也最大。為控制生產(chǎn) , 每一扎裁片都會系上標(biāo)簽 , 然后 再送到車縫生產(chǎn)線縫成整件衣服。為了準(zhǔn)確剪裁大量成衣 , 需采用特別的裁剪儀器及安排嘜架。樣辦制作通常只做一件或數(shù)件 , 所以成衣廠內(nèi)的辦房員工一般都是挑選較熟練的技術(shù)工人 , 例如辦 房的車縫工人一般都能將整件樣辦的車縫工序完成。設(shè)計工 作可分為兩個不同的范疇 : i) 創(chuàng)作設(shè)計 就是設(shè)計師參考時裝潮流和市場走勢來設(shè)計并草繪各款衣服。 上述工廠的東主 , 不久就了解到可以將生產(chǎn)過程分工為機(jī)縫、手縫和壓熨、打鈕門和做手工等特別的工序。舉例說 , 操作衣車的工人需要特別的技術(shù) , 所以雇用專職操作衣車的工人以及負(fù)責(zé)手工的工人 , 這樣分工較為有效率及有助減 低成本。 vi) 地區(qū)性的文化及氣候不同 , 形成需求不劃一。這類衣服是大量生產(chǎn)的 , 完成生產(chǎn)階段分別運送 到各地甚至全世界發(fā)售 , 因此成衣生產(chǎn)便促進(jìn)了服裝業(yè)在零售、制造和供銷方面的現(xiàn)代化 。 訂制服裝的生產(chǎn)方式 很多服裝是按個別顧客的要求量身訂制的 , 訂制衣服的每張訂單量通常只是一件或幾件。 近年消費者的需求漸趨復(fù)雜 , 以致越來越多訂單要求在較短時間內(nèi)生產(chǎn)小批量款式不同的衣物?，F(xiàn)代化的儲存及處理系統(tǒng) , 通過節(jié)省地方的軌道設(shè)計、機(jī)動的運輸裝置、計算機(jī)化的存貨軟件、全自動的價格標(biāo)記系統(tǒng)、條紋碼或射頻數(shù)據(jù)分類法等等 , 不但可節(jié)省成本 , 亦可大大提高處理貨品的效率。 近年引進(jìn)的單元式生產(chǎn)及組件式生產(chǎn)系統(tǒng) ,