【正文】 的相互溝通，可以激勵(lì)員工努力工作，只有員工充分發(fā)揮其主體作用，具有強(qiáng)烈的工作熱情，才能更好地發(fā)揮其自主性與創(chuàng)造性，為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)利益。2008年第8期[3] ；當(dāng)代經(jīng)理人。一、危機(jī)和危機(jī)管理的概念。目前，大多數(shù)的客運(yùn)企業(yè)首先考慮的是企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，那么，在無法成立單獨(dú)的危機(jī)管理部門時(shí)，用人員替代部分組織設(shè)置來行使危機(jī)管理部門的職能不失為一種既經(jīng)濟(jì)又有效的方法。所以，在企業(yè)的外部溝通中，媒體管理極為重要。2008年地2月，中國(guó)大地遭受了百年不遇的雪災(zāi)，我親歷了一個(gè)優(yōu)質(zhì)客運(yùn)企業(yè)的服務(wù)，這是一家為央企提供班車服務(wù)的企業(yè)。可見，通過教育和培訓(xùn)，完全可以提高員工的危機(jī)意識(shí)和處理危機(jī)的技能，達(dá)到有意識(shí)的回避危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)的目的；當(dāng)企業(yè)無法回避危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，企業(yè)也可采取危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的方法——危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指組織或個(gè)人使危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)或危機(jī)可能造成的損失由其他組織或個(gè)人承擔(dān)。而演習(xí)和培訓(xùn)在客運(yùn)企業(yè)日常危機(jī)管理中將起到直觀和操作性強(qiáng)的作用。筆者個(gè)人認(rèn)為，此種模式應(yīng)可以借鑒和推廣。當(dāng)危機(jī)反應(yīng)階段性結(jié)束后，應(yīng)適時(shí)實(shí)施危機(jī)恢復(fù)，包括向媒體公布事實(shí)真相、積極撫慰亡者親屬及傷者、分析事故原因以及企業(yè)的整改措施以起到維持組織生存和維護(hù)企業(yè)形象的作用。學(xué)習(xí)和研究危機(jī)管理理論，對(duì)于客運(yùn)企業(yè)來說非常必要，靈活運(yùn)用危機(jī)管理理論，將會(huì)使客運(yùn)企業(yè)有更好地發(fā)展。由此可見，客運(yùn)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大潮中機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)同在。指揮組、救援組、及后期保障組同時(shí)行動(dòng)，快速高效應(yīng)對(duì)危機(jī)。在保護(hù)措施完備的情況下，進(jìn)行了模擬情景演習(xí)。演習(xí)和培訓(xùn)在客運(yùn)企業(yè)日常危機(jī)管理中將起到直觀和操作性強(qiáng)的作用。爆炸發(fā)生前10分鐘，恰遇一輛滿載的公交車行駛至該路段附近，該公交司機(jī)聞到空氣中的異味并看到地面飄著的白霧，判斷是化工氣體泄漏有可能發(fā)生爆炸，果斷打開車門疏散乘客，當(dāng)爆炸發(fā)生時(shí)，公交車嚴(yán)重?zé)龤Ф丝蛥s無一傷亡。危機(jī)管理在客運(yùn)企業(yè)日常管理中的作用包括識(shí)別危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)防和控制危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)、通過演習(xí)和培訓(xùn)讓企業(yè)及員工掌握危機(jī)處理技能，在日常的工作中有效避免危機(jī)發(fā)生或當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)正確處理危機(jī)，將危機(jī)損害降到最低。那么，客運(yùn)企業(yè)中如何做好溝通工作呢？首先是內(nèi)部溝通，企業(yè)應(yīng)建設(shè)利于溝通的組織文化且將溝通的過程細(xì)化，在建設(shè)組織文化時(shí)不要過于強(qiáng)調(diào)權(quán)威的作用并建立合適的溝通渠道，如：在制定企業(yè)的規(guī)章制度時(shí)，應(yīng)廣泛征求員工的意見，用學(xué)習(xí)、會(huì)議等多種形式讓員工充分了解企業(yè)的章程，經(jīng)常與員工座談，了解員工的思想動(dòng)態(tài)，要有通暢的渠道讓員工反映情況，在與有不滿情緒的員工溝通后應(yīng)及時(shí)評(píng)價(jià)溝通效果，做到心中有數(shù)。”對(duì)于客運(yùn)企業(yè)來說，要使危機(jī)管理有效進(jìn)行，首先應(yīng)在組織中成立危機(jī)管理的核心。對(duì)于客運(yùn)企業(yè)來說，學(xué)習(xí)和掌握有效的危機(jī)管理方法和操作顯得迫在眉睫。參考文獻(xiàn)：[1] ；公會(huì)論壇。企業(yè)員工是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主體，企業(yè)管理的主要管理對(duì)象即為員工，因?yàn)閱T工是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化目標(biāo)的根本。美國(guó)著名企業(yè)家戴爾而企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)與此相同，企業(yè)文化的建設(shè)也是為企業(yè)更好地生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)而服務(wù)的，企業(yè)文化只是通過另一種手段方法，來達(dá)到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo)。而企業(yè)的創(chuàng)新需要企業(yè)員工來完成，員工必須充分發(fā)揮其主體作用?，F(xiàn)代社會(huì)倡導(dǎo)“以人為本”，作為現(xiàn)代企業(yè)，其企業(yè)管理，在企業(yè)文化的指導(dǎo)下提倡人性化管理。建設(shè)企業(yè)文化不僅有利于企業(yè)塑造良好的形象，在一定程度上增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，還可以激發(fā)員工的自豪感，從而使員工產(chǎn)生一種歸屬感，更加努力工作，極大地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展?？梢姡髽I(yè)文化在企業(yè)管理中有著非常的重要地位，下面將針對(duì)其重要性做具體分析。實(shí)施全面、有效的績(jī)效管理制度將有效地解決這方面的難題。六、績(jī)效管理使存檔的數(shù)據(jù)更具有實(shí)用性績(jī)效管理制度所產(chǎn)生的某些數(shù)據(jù)能記錄個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的真實(shí)工作績(jī)效，這些數(shù)據(jù)可用來評(píng)估某些甄選工具的預(yù)測(cè)效度。目前被各企業(yè)廣泛采納的培訓(xùn)開發(fā)模式為系統(tǒng)型培訓(xùn)運(yùn)作模式，其模型圖如下：培訓(xùn)需求分析——培訓(xùn)目標(biāo)確定——培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)——培訓(xùn)計(jì)劃制訂——培訓(xùn)組織實(shí)施——培訓(xùn)效果評(píng)估——培訓(xùn)需求分析在以上模型中的前后兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是“培訓(xùn)需求分析”，這“培訓(xùn)需求分析”的依據(jù)就必須要從績(jī)效管理制度當(dāng)中的績(jī)效反饋才能得到。也是企業(yè)有效運(yùn)作的潤(rùn)滑濟(jì)。而全面、合理的績(jī)效管理制度則能從客觀的角度提供事實(shí)依據(jù)，幫助管理人員作出科學(xué)、合理的管理決策。劉易斯每周有三天待在商店，和員工在一起，并時(shí)不時(shí)考問經(jīng)理們一些問題，比如，某一部門的利潤(rùn)率是多少?？?jī)效管理正是能夠強(qiáng)化實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為。其中一部分人甚至是一提到績(jī)效管理就馬上聯(lián)想到人力資源管理，一想到人力資源管理就想到一般的人事日常管理工作，認(rèn)為沒什么幫助。三是與員工共同解決問題。讓員工自己做出反應(yīng)，避免直接告訴員工應(yīng)該做什么，應(yīng)該通過啟發(fā)式的談話，讓員工自己總結(jié)出該做什么，以減少員工的抵觸情緒。人力資源管理人員必須要說服他們：績(jī)效考核其實(shí)是幫助他們進(jìn)行管理，而不是添麻煩。績(jī)效考核的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，員工能力的不斷提高以及績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)才是其根本目的，而實(shí)現(xiàn)這一目的的途徑就是績(jī)效改進(jìn)。針對(duì)企業(yè)績(jī)效管理存在的問題解決對(duì)策：，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。有的領(lǐng)導(dǎo)則是看結(jié)果, 過程一概都不重要。 績(jī)效計(jì)劃制定不合理在實(shí)際操作中, 各職能部門經(jīng)理只做一些指示, 余下的工作全部由人力資源部門來做, 尤其是基層員工未參與績(jī)效計(jì)劃的制定。盡管組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施能在一定程度上降低或減少成本、改善績(jī)效，但如果缺少客觀的評(píng)價(jià)體系和評(píng)價(jià)方法，那么它們只能達(dá)到一個(gè)短期的激勵(lì)效果，即在一定時(shí)期內(nèi)雖然能夠提高員工的個(gè)人績(jī)效，但不能從根本上改變企業(yè)的整體績(jī)效。在基礎(chǔ)應(yīng)用部分，主要包含了人力資源的戰(zhàn)略、招聘、培訓(xùn)、薪酬激勵(lì)和績(jī)效考核五個(gè)方面的內(nèi)容。目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向，他來源于企業(yè)的戰(zhàn)略，因而戰(zhàn)略管理在企業(yè)的管理中起到了先行和主導(dǎo)的作用。戰(zhàn)略規(guī)劃的落地有賴于組織的實(shí)施，因而組織扮演了一個(gè)執(zhí)行和協(xié)調(diào)者的作用。進(jìn)階階段的人力資源管理職能完成以后，才能逐步進(jìn)入到定制化階段，但目前很多的企業(yè)往往是還沒有建立起企業(yè)的基礎(chǔ)人力資源管理體系，就開始搞一些定制化的人力資源管理，如：領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等等，只能起到舍本逐末的效果，培訓(xùn)效果大打折扣。而人力資源管理部門則將員工績(jī)效管理局限于人力資源管理的日常工作來進(jìn)行開發(fā)和實(shí)施, 而且人力資源管理專業(yè)人員缺乏相關(guān)技能和應(yīng)有的培訓(xùn), 過分關(guān)注文檔的管理等基礎(chǔ)性工作。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化, 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整, 依此分解的部門和個(gè)人績(jī)效指標(biāo)也要發(fā)生相應(yīng)的變化。許多企業(yè)只是根據(jù)一些現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)或模塊生搬硬套,而不考慮對(duì)企業(yè)的適用性, 結(jié)果導(dǎo)致水土不服。把有關(guān)人的各項(xiàng)決定，即：崗位安排、薪酬、職位升降等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動(dòng)員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)。在將績(jī)效管理視為綜合體系的模型中，員工績(jī)效管理被限定在組織框架內(nèi)發(fā)生，而組織目標(biāo)框架又是非常明晰的。；反饋是績(jī)效管理過程中的重要手段，是指部署在完成目標(biāo)計(jì)劃過程中，管理者將工作行為，包括正面行為和負(fù)面行為，及時(shí)告訴下屬。對(duì)績(jī)效優(yōu)良的員工提出改進(jìn)績(jī)效的建議。第三篇：淺析績(jī)效管理在企業(yè)管理中的重要作用淺析績(jī)效管理在企業(yè)管理中的重要作用摘要：績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的管理制度之一，在當(dāng)代競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的情況下，它對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用?？?jī)效管理在企業(yè)管理中的核心地位及其作用，雖然在學(xué)術(shù)界是早已有了相關(guān)文獻(xiàn)來論述，但為了更快地在更廣泛的范圍內(nèi)傳播這一觀點(diǎn)，我特在此作一個(gè)簡(jiǎn)單的闡述。在凱瑪特公司和西爾斯公司合并后，艾爾溫〃劉易斯（Aylwin Lewis）被提升為CEO，肩負(fù)起實(shí)施文化變革戰(zhàn)略的任務(wù)，以期重振陷入困境的零售公司。對(duì)于很多人來說，以前從來沒做過這種事情?？?jī)效工資在全世界范圍內(nèi)的廣泛應(yīng)用這彰顯了績(jī)效管理制度在企業(yè)管理中的重要作用。一個(gè)好的績(jī)效管理制度，可以讓