【正文】 這類民營企業(yè)也有“集團(tuán)”、“有限公司”、“董事會”、“董事長”等一類的稱呼，但這些機構(gòu)起不到真正的作用，企業(yè)的命運任然掌握在少數(shù)人手中。三、民營企業(yè)中人力資源管理應(yīng)采取的對策改革落后的人力資源管理管理觀念樹立人才社會化理念，轉(zhuǎn)變用人觀念。北京的海底撈告訴我們，成功的秘密不是要多少高學(xué)歷的人才，而是要給員工足夠的信任，讓他們覺得自己就是這家企業(yè)的主人，自己的投入和回報是成比例的，心甘情愿為這家企業(yè)做貢獻(xiàn)。民營企業(yè)大多是經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)兩權(quán)合一的制度，企業(yè)經(jīng)營者的各項決策都直接體現(xiàn)了企業(yè)自身的需要，可以節(jié)省委托代理成本和監(jiān)督成本，同時保持企業(yè)較強的競爭力。（2）管理制度不優(yōu)越。（4）待遇低難留人。三、促進(jìn)我國民營企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略樹立正確的人才觀 要樹立“以人為本”的現(xiàn)代管理思想，轉(zhuǎn)變觀念，強化人才意識，注重對人才的尊重、培養(yǎng)和激勵，想方設(shè)法提高員工的工作滿意度，并利用企業(yè)自身的環(huán)境優(yōu)勢，幫助員工認(rèn)識自己、發(fā)展自己，不斷增強“人才”與“工作”的相互適應(yīng)性和協(xié)調(diào)性，實現(xiàn)人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展雙贏。民營企業(yè)家必須突破文化教育的束縛，提升自己的文化素養(yǎng)和修養(yǎng)，提高自己的人格魅力，以吸引有才華的人一起工作。(2)內(nèi)部管理規(guī)范化。(2)確定合理的薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬制度屬于人力資源管理的內(nèi)容之一，它是在職位分析與評價，薪酬調(diào)查和定位以及績效評估等幾項工作之后得到的一個必然結(jié)果，薪酬系統(tǒng)本身所規(guī)定的分配方式、分配規(guī)則以及最終的分配結(jié)果等，會反過來對創(chuàng)造價值的人以及創(chuàng)造價值的過程本身產(chǎn)生影響。(1)在企業(yè)內(nèi)部建立職工入股制度 所謂股權(quán)激勵指的是公司與部分員工或全部員工之間的某種股權(quán)安排，其目的在于從報酬獲得和所有者權(quán)力兩方面的激勵，從而對員工實現(xiàn)長期激勵。(1)建立制度化的約束機制。企業(yè)選人用人應(yīng)有的明智選擇，“大馬拉小車”和“小馬拉大車”都是絕對不可取的。企業(yè)重技術(shù)而輕理念，重務(wù)實而輕創(chuàng)造，用人只是戰(zhàn)術(shù)上的需要，不注重人才的培養(yǎng)與開發(fā)?，F(xiàn)實中不少民營企業(yè)所搞的企業(yè)文化建設(shè)往往是大同小異，缺少行業(yè)特色、缺乏商業(yè)自身個性，缺乏本單位、本地區(qū)的創(chuàng)意，陷于低水平重復(fù)怪圈存在著舍本求末傾向。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。民營企業(yè)大多集權(quán)，高層可以直接對基層員工進(jìn)行管理，在一定程度上克服了大多數(shù)國有企業(yè)的官僚機制，使之工作落實速度較快，節(jié)省了分工轉(zhuǎn)換的工作時間，可以很好的高效地完成組織所分配的各項任務(wù)。給員工足夠的空間，構(gòu)建全方位人力資源管理體系人力資源是企業(yè)生存的根本，所以，構(gòu)建全方位的人力資源管理體系首先應(yīng)該建立科學(xué)的管理制度，其次，建立科學(xué)的人才選拔機制，再次，要依法建立勞動用工制度，依法簽訂勞動合同，改善用工環(huán)境，依法繳納員工是社會養(yǎng)老保險，讓員工解決后顧之憂?；颈Ｕ现贫惹啡痹诿駹I企業(yè)中，市場競爭力和抗風(fēng)險能力較弱，工作壓力大，這些都是不爭的事實。二、原因分析所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)合一是決策機制的弊病許多企業(yè)采用的都是兩權(quán)合一的管理模式，從《經(jīng)營與管理》上看，有60%以上的企業(yè)是由業(yè)主一人獨資，本人的投資占總投資額的85%以上，這就是構(gòu)成家族制管理的前提。因為他首先就贏得了員工的心，也只有收獲了員工的心，員工才能長長久久和你在一起，甘苦與共。然而，固步自封的家族式管理，隨著企業(yè)的不多發(fā)展和市場競爭的日趨激烈暴露出越來越多的弊端，陳偉了企業(yè)人力資源管理的障礙。主要是由于企業(yè)處于由創(chuàng)業(yè)期到成長期過渡階段，老板需要考慮的各種事項太多，沒有時間考慮人員培養(yǎng)的問題，加之創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的生存發(fā)展主要靠的是市場機遇與關(guān)系才取得一定的成就，老板的潛意識里，還停留在創(chuàng)業(yè)期的思想認(rèn)識階段，認(rèn)為市場機遇與關(guān)系才是最重要的，因此也不會加大對人才的培養(yǎng)力度。筆者曾見到過很多民企業(yè)老總一坐在辦公室，各種需要簽字、匯報的人就立刻開始排隊等候了，據(jù)粗略統(tǒng)計，僅這種事務(wù)性工作就占據(jù)了這些老總們80%以上的時間，而企業(yè)規(guī)模越來越大，企業(yè)一般性事務(wù)越來越多，于是老總們天天被一大堆日常事務(wù)纏身，忙得不亦樂乎，至于事關(guān)全局的重要戰(zhàn)略性工作反而沒有時間去認(rèn)真、深入地思考過問，也不愿意借助外腦去完成該項工作。八為只見事、不見人。四為重救火、輕防火。企業(yè)應(yīng)該時刻警醒自己：人才的忠誠，是企業(yè)用“心”換來的；只有用“心”，人才才會安“心”。不少民營企業(yè)本身沒有把“管理”人這件事提到應(yīng)有的位置。從企業(yè)長遠(yuǎn)利益出發(fā)，實施崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)，通過授課、外派學(xué)習(xí)、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識。（七）誤區(qū)之七：人才是“蠟燭”還是“蓄電池”？人才是個動態(tài)的概念，其知識結(jié)構(gòu)是需要不斷更新和補充的。即便在經(jīng)濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。民營企業(yè)尤其要做到感情留人、事業(yè)留人，然后才是薪水留人。但是，許多民營企業(yè)并沒有這種認(rèn)識。2000年“太太藥業(yè)”完成了股份制改造，將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，以私營企業(yè)身份上市。民營企業(yè)家必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠(yuǎn)發(fā)展向支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。（二）誤區(qū)之二：“家族式管理”還是“職業(yè)經(jīng)理人管理”？家族式管理模式是民營企業(yè)做大做強的一個巨大障礙，它嚴(yán)重制約了民營企業(yè)的人力資源管理，但那些不搞家族化的企業(yè)又面臨著人才流失以至企業(yè)機密流失的隱患。但這種流于形式的制度往往停留在紙面上，根本不能真正落到實處。所以許多民營企業(yè)即使高薪聘請到了人才也因為不會使用而留不住。如紅桃K集團(tuán)，在走出企業(yè)個人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實現(xiàn)人才有股份，與企業(yè)整體有利益關(guān)聯(lián)。企業(yè)更多的應(yīng)該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識誤區(qū)。美國通用電氣（GE）之所以成為優(yōu)秀企業(yè)，與其一貫重視人力資源開發(fā)與管理分不開。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國許多民營企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認(rèn)為，自己花費大量的人財物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財兩空？這種急功近利的人才觀，是很多民營企業(yè)的致命弱點。實際上，培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其他類型管理人才更困難。其原因一是沒有進(jìn)行系統(tǒng)的組織設(shè)計，導(dǎo)致沒有定崗、定編或是定崗定編不合理；二是為了照顧方方面面的關(guān)系戶，將有關(guān)系的人員隨意配臵到某個部門。忙人做的事越多，失誤也越積越多，于是閑人就會求全責(zé)備，并通過特殊渠道將這種錯誤信息傳遞到老板耳朵內(nèi)；忙人的錯在老板心理堆積到一定程度爆發(fā)，忙人受到的指責(zé)、排擠也就越來越多。老板往往給創(chuàng)業(yè)元老一個虛位，給予其高薪；一些靠關(guān)系安排進(jìn)來的閑人雖不干事，但薪酬不能少拿；而評定那些工