【正文】 進入快速發(fā)展的 21 世紀，當企業(yè)競爭重點逐步從產(chǎn)品、設備、原材料向品牌、渠道、核心技術轉變的時候，人才已經(jīng)成為企業(yè)能否順利發(fā)展的關鍵所在。其次,全球經(jīng)濟一體化，使經(jīng)營環(huán)境更加險惡，競爭更加白熱化。以人為本所追求的最終目標是實現(xiàn)全員自主管理 [8]。把自己的位置提升到企業(yè)主人公的地位，真正實現(xiàn)自己的價值。這就需要企業(yè)的管理者有一種長遠的眼光，敢于辭退那些依靠“關系”進來的庸才，敢于重用那些有才能的人，真正做到唯才是用。 “人人是人才，賽馬不相馬” ，這是海爾獨具一格的識才之道。當然，對他們提出的明確目標實行一定的監(jiān)督檢查，進行適當?shù)刂笇椭际菓摰?，而這一切都是為了幫助他們更好的完成任務，絕不是干擾、妨礙他們的工作，束縛他們的手腳，即使受任者的能力略低一些，也不可疑首疑尾。第三， “海豚潛下去越深，跳得也就越高” ，沉浮升遷機制也是有效用人的方法，企業(yè)應重視對管理者市場經(jīng)驗的培養(yǎng)，不管在何種職位，如果缺乏這方面的經(jīng)驗，就要派他下去，到基層鍛煉 [3]。同時也為企業(yè)文化建設創(chuàng)造了物質(zhì)基礎。未來真正出色的企業(yè)將是使全體員17工全心投入并善于學習、持續(xù)學習的組織——學習型組織。近年來 GE 實行全員六西格瑪培訓，僅此一項，每年就要花費 6 億美元。在這種形勢下，構建有效的激勵機制與考核18機制，留住優(yōu)秀人才，打造一支高度敬業(yè)的員工隊伍是非常必要的。民營企業(yè)主要多關心下屬、多關懷員工。另一方面，反饋是對工作的一種回報，也是員工工作的一種期望。對企業(yè)文化的定位，應該是非決策的、非經(jīng)營的、非制度的、非管理的、非功利的，它的目標是建立一個良好的員工精神狀態(tài)，在企業(yè)中營造一種健康積極、活潑和諧的精神氛圍，體現(xiàn)出本企業(yè)所倡導的核心價值觀。一些世界著名的大公司之所以能夠積聚海內(nèi)外大批人才，關鍵在于這些公司有一個令人奮進的企業(yè)文化。 2．民營企業(yè)應制定完整的人力資源管理策略。感謝青島直屬學習中心的各位領導、老師，在傳授我們知識的同時，也用你們的人格魅力感染我們，令我們受益終身。22致 謝感謝我的導師王曉老師，在畢業(yè)設計這近四個月的時間里，從選題，初稿完成到最后定稿，王老師都給與了我耐心的指導和悉心的幫助。本文正是以民營企業(yè)為樣本，以人力資源管理為研究對象，以其現(xiàn)階段人力資源管理存在的問題為出發(fā)點，從而展開相關研究。一個企業(yè)之所以能夠成為優(yōu)秀的企業(yè)，一個十分重要的原因就是它成功地創(chuàng)造了一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，作為企業(yè)核心價值觀念的企業(yè)文化一旦被全體員工衷心認同或共有，它就會影響人們的思維模式和行為模式。所形成的文化氛圍和價值導向，應該能調(diào)動和激發(fā)員工的積極主動性和創(chuàng)造性，挖掘出員工的潛能。具體表現(xiàn)為：（1）建立有效的激勵機制企業(yè)要想使人才尤其是骨干員工盡量減少外流，一方面要通過分配制度的改革使骨干員工的價值參與分配，形成激勵人才機制；另一方面認真研究員工尤其是骨干員工的不同需求，通過事業(yè)發(fā)展、增進感情、優(yōu)化環(huán)境等手段，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使其成為公司留住人才的基本策略。二是要注重感染性的情感激勵。員工目前已經(jīng)不是單純關注薪酬水平的高低，而開始關注薪酬與貢獻的匹 配性和薪酬計劃的競爭力、公平性等。GE 之所以能夠成為世界頂級企業(yè)，就與其一貫重視人力資源的開發(fā)與管理是分不開的。因此，應建立起規(guī)范的培訓開發(fā)體系，根據(jù)員工的特長和公司的需要制定相應的培訓計劃，不斷更新員工的知識，提高員工的能力 [7]。理念的東西需要物質(zhì)的支撐，財富分享機制本身就是在倡導一種團隊精神和主人意識。要想用好人，就必須了解員工的需求，了解員工的能力專長和興趣愛好，而這些是構成人才拉動力的要素。一個重要的表現(xiàn)就是：給與員工充分的自主權，將權利下放。人力資源的選拔，應遵循平等就業(yè)、雙向選擇、擇優(yōu)錄用等原則。在制定人力資源規(guī)劃的同時，還應結合人力資源管理的職能，建立各項規(guī)章制度，通過規(guī)范用工制度、構建良好的人力資源配置系統(tǒng)等，規(guī)范管理模式。員工的合理需要在民營企業(yè)越是得到滿足，就越會把企業(yè)的事業(yè)當作自己的事業(yè)，從而產(chǎn)生難舍難分的歸屬感和同化感，個人的積極性和創(chuàng)造性也就會得到最大限度的發(fā)揮。這也就必然使人力資源管理在各類組織中扮演著戰(zhàn)略性的角色。一來,文明的進步導致對勞動力、對人的觀念的根本變化。因為企業(yè)文化的建設需要全體員工共同參與，是員工思想意識的統(tǒng)一，是一個群體共同價值觀的反應，企業(yè)文化的形成需要一個過程，是伴隨著企業(yè)的發(fā)展而形成的，不是一蹴而就的。 忽視精神激勵，缺乏企業(yè)文化建設（1）沒有營造與企業(yè)發(fā)展相適應的企業(yè)文化。一個職業(yè)經(jīng)理人選擇他為之服務的企業(yè)時，考慮的因素很多，薪水只是其中的一個方面，而企業(yè)是否有潛力，是否能夠發(fā)揮其才能等都是很重要的指標。種種因素造成員工的潛能難以調(diào)動和發(fā)揮，最終導致公司發(fā)展后勁不足。兩方面的原因，造成了企業(yè)與人才的脫節(jié)。許多民營企業(yè)家也說，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要的是實戰(zhàn)型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣，企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才。在一個企業(yè)里，副總經(jīng)理、部門經(jīng)理之于總經(jīng)理，一般職員之于部門主管，猶如手足或臂膀，理應得到更多的信任。用人誤區(qū)的另一個表現(xiàn)就是：對于雇用人員的不信任。毫無疑問，無論是否發(fā)加班工資，這些員工的勞動強度都遠比一般國有企事業(yè)單位來得大。但同時，職業(yè)經(jīng)理人也成為人力資源管理這一難題最重要的一個變量。上面例子中的小伙子就處于一、二層的夾縫中。但是實際上，大部分的民營企業(yè)家人力資源管理的整體觀念依舊非常薄弱，這是民營企業(yè)普遍存在的一個悖論。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，許多民營企業(yè)仍然將“人力資源管理”與傳統(tǒng)的“人事管理”混為一談。而目前民營企業(yè)的人力資源管理基礎比較薄弱，特別是在觀念、管理體系、技術手段及投入方面與行業(yè)先進企業(yè)相比還存在著一定的差距。只有有效地開發(fā)人力資源，合理、科學地管理人力資源，充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，使事得其人，人盡其才，才盡其用，才能更有效地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標 [6]。從一些統(tǒng)計數(shù)字中得知從改革開放至今能夠存活下來的只占總數(shù)的 20%30%，這種民營企業(yè)高淘汰的現(xiàn)象與其在整個國民經(jīng)濟中半壁江山的地位不相符合。從狹義的角度來看， “民營企業(yè)” 僅指私營企業(yè)和以私營企業(yè)為主體的聯(lián)營企業(yè)。但目前中國民營企業(yè)在人力資源管理過程最大的問題就是管理的隨意性和考核的模糊性，缺少量化考核的思想。人們曾經(jīng)預想，新技術和現(xiàn)代管理方法的大量應用，人在經(jīng)濟活動中的作用將會下降，但競爭的現(xiàn)實使人們逐漸認識到，任何時候都不能忘記生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務的人。這是我國民營企業(yè)普遍存在的問題。由于民營企業(yè)自身原因，目前人力資源管理的各個環(huán)節(jié)都存在風險和不足，所以，筆者在論文中首先對民營企業(yè)、現(xiàn)代人力資源管理以及民營企業(yè)發(fā)展人力資源管理的必要性進行了簡要地介紹，指出民營企業(yè)要想發(fā)展，應當重視企業(yè)人力資源管理。二是利益主體分明和產(chǎn)權關系相對明晰，企業(yè)經(jīng)營好壞直接同企業(yè)每個經(jīng)營者和勞動者利益相關，分配形式多樣，容易調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性 [2]。隨著我國市場經(jīng)濟體制的日益完善，民營企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要組成部分，成為推動我國經(jīng)濟快速發(fā)展的重要力量，因此民營企業(yè)的發(fā)展也日益受到專家學者的重視。尤其對于大中型企業(yè)集團來說，由于機構龐大，地域遼闊，人員眾多，情況復雜，集團公司的人力資源管理困難重重。與此同時，我國企業(yè)也正在放眼全球，走出國門，建立我們自己的跨國企業(yè)。企業(yè)是人力資源管理的主要載體之一。 唯親是用的用人機制這是一件發(fā)生在現(xiàn)實中的事情，一位名牌大學畢業(yè)的研究生被一家風險投資企業(yè)錄用，專業(yè)對口，老板重視，小伙子躊躇滿志，正是大展宏圖之時。表現(xiàn)為：8（1）員工的主體意識差，員工的聰明才智得不到充分發(fā)揮；（2）高級知識分子和高技術人員缺乏；（3）家族式管理也損傷了員工的積極性 [9]。人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭歸根到底表現(xiàn)為人力資源的競爭。在這個意9義上來講，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由企業(yè)員工組成的人力資源。但是，對于許多管理者來說，在必須注意的諸多事項中，最重要的一點就是要充分信任自己的下屬，用信任換取下屬的責任感，使之發(fā)揮最大的潛能。 忽視對員工的培訓和教育“春蠶到死絲方盡，蠟炬成灰淚始干” 。這更強化了企業(yè)老板“人才不可用” 、 “絕不能讓他們學到基本工作技能以外的任何東西”等錯誤觀念。公司目前只有內(nèi)部職工的人力資源信息庫，還沒有建立起智能化人力資源管理信息系統(tǒng)，人力資源管理信息化程度還處于起步和初級階段，對人力資源管理的一些關鍵活動，如培訓和員工發(fā)展、績效考評等還沒有采用信息化，對人力資源管理的信息化投資程度低。許多民營企業(yè)家認為，只要有錢，什么樣的人才都可以引進來；只要給錢，要他們做什么他們就能做什么。因此，如何破解中國民營企業(yè)的產(chǎn)權結構就成為民營企業(yè)發(fā)展的關鍵所在 [1]。由于企業(yè)沒有將企業(yè)文化納入人力資源管理中，致使企業(yè)文化的激勵功能、導向功能、凝聚力功能、融合功能、約束力功能沒有被很好的挖掘出來，人力資源管理與企業(yè)文化的合力沒有自發(fā)形成。對于優(yōu)秀人才而言，傳統(tǒng)的以提高待遇為主的戰(zhàn)略，已經(jīng)不是唯一的誘惑力。人,成為決勝的關鍵。只有