【正文】 “兩害相權(quán)取其輕，兩利相權(quán)取其重”。當(dāng)然，用人之道，關(guān)鍵還在于用人之長。前者是客觀能力，后者是主觀需要，兩相結(jié)合，才能真正相得益彰。用人之道，有所謂“因人設(shè)事”，也有所謂“因事設(shè)人”。知人，是客觀方面知道人的長處和短處，知道人的客觀能力；善任，則是要知道組織利益需求和職位的需要。德魯克認(rèn)為在決策過程中，要注意如下幾個方面：首先要正確認(rèn)識和處理個人簡介和決策的關(guān)系；其次要正確運用反面意見；再次要正確處理決策和技術(shù)的關(guān)系，比如決策和電腦的關(guān)系。而且，盡管決策的程序大體相似，但我不認(rèn)為可以有一種電腦程序來代替人來決策，因為人是有感情思想有價值選擇的。管理者的卓有成效，不僅對一般意義上的組織和社會的管理者而言，也是對個人而言，因而如彼得即每個人對組織的貢獻(xiàn)，是體現(xiàn)在如何能以最快速度去創(chuàng)造和滿足用戶的需求；而組織為個人所提供的工具，就是要支持其實現(xiàn)這一速度。，弄清決策事項的性質(zhì)。德魯克指出，有效的管理者具有不同的類型，有效的管理者與無效的管理者之間，在類型方面、性格方面及才智方面，是很難加以區(qū)別的。因此根據(jù)德魯克的理論可以得出三個新的衡量指標(biāo)，即成果，主要有三個特征：首先成果能落地，知識工作者的產(chǎn)出只有付諸行動，才會發(fā)揮作用；其次成果有效率，如果一個管理規(guī)定在制定后半年才開始執(zhí)行，可能就會失去其生效的最佳時機(jī)；最終成果需要作用于組織外部，停留在內(nèi)部的只能叫成本。這里我感觸最深的是授權(quán)，其實授權(quán)并不是直接將自己的工作交給別人去做，否則容易引起同一件事情責(zé)任人和承辦人不一致的情形?！柏暙I(xiàn)”是即指對外部環(huán)境、社會資源也值對目標(biāo)客戶的直接貢獻(xiàn)。德魯克提出在提升工作績效時主要考慮有三個主要方面的績效：直接成果、企業(yè)價值的實現(xiàn)并樹立企業(yè)的價值觀、未來的人才儲備并培養(yǎng)企業(yè)自己的人才，幫助企業(yè)持續(xù)生存。組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事德魯克認(rèn)為：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事，自身應(yīng)從組織需要出發(fā)，承擔(dān)自身發(fā)展和工作安排的責(zé)任。管理的最高境界是“無為而治”，要達(dá)到這個境界，管理者就得學(xué)會激發(fā)被管理者進(jìn)行自我管理。實際上，今天的公司并不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展，作為知識工作者必須成為自己的主宰者，清楚何時需要改變發(fā)展道路，并在今后的職業(yè)生涯中不斷努力、干出實績。比如杰克韋爾奇砍掉通用電氣的業(yè)務(wù)線，背負(fù)著巨大的壓力，不成功便成仁，如果始終跟群眾路線保持一致，那么必然把車開到溝里去。很多時候，企業(yè)用工有了明確的目標(biāo)，做事情才會有方向。同時深化績效考核，對年初制定的各項目標(biāo)和指標(biāo)的過程和結(jié)果進(jìn)行整體評價和適當(dāng)獎懲，充分調(diào)動管理人員的積極性和創(chuàng)造性。基層管理者的成長不是預(yù)先規(guī)劃的，而是在知道了自己的長處、工作方式和價值觀后，準(zhǔn)備把握機(jī)遇時水到渠成的。但是資源本身具有一定的局限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。由于其職位和知識，他們必須在工作中做影響整體效果和成果的決策。那么我們從哪些方面來學(xué)會卓有成效呢，首先我們需要有一個認(rèn)識就是：人人都具有做好該做的事情的能力。對于人事的問題決定的太快，很容易鑄成錯誤。如何做到卓有成效：記錄時間的使用情況；記錄時間，分析時間，將所有可非自己參加的39。有效的決策：有效的決策在于合理的行動，有效的決策沒有標(biāo)準(zhǔn)的具體步驟?！竞冒?再次證明我們這邊人員的利用并沒有做的很好】，是組織不健全。大到對企業(yè)的整體管理，小到對某個客戶、某個項目的管理，再到自我的管理，無不滲透出科學(xué)管理的重要性。尤其是工作單位發(fā)生變化時，找工作時的心態(tài)就很難處理了。如果分配給你的每一項工作都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那你一定能得到很好的生存空間和成長機(jī)會。和今天許多掛著管理大師名頭的作者不同，彼得。昨日整理書櫥，再次翻閱《卓有成效的管理者》這本書，忍不住又腦洞大開，立刻將其部分觀點融入到下周我即將開設(shè)的課程里，并輔以現(xiàn)實案例。東西，而不是你說的東西。管理者溝通：上級越是強(qiáng)行對下屬灌輸些什么，下屬就越是可能聽不到正確的信息。彼得德魯克是一位高產(chǎn)作家，一生著書立說39部，且?guī)缀醵汲蔀榱耸澜绻芾斫绲闹亓考墪充N書，每一部書都是觀點詳實，通俗易懂。第一次聽到這個名字是在20xx年11月，學(xué)校派我去參加在北京召開的紀(jì)念彼得。如果你看到某位管理者看起來每天都被下屬包圍著，那么要么就是授權(quán)沒做好，要么就是下屬的工作能力太差。而角色變化的核心則在于價值觀的調(diào)，組織對于管理者的期望是能帶領(lǐng)隊伍前進(jìn)，營造健康的工作環(huán)境和工作氛圍，創(chuàng)造有效的利潤或價值，但如果個人仍然以優(yōu)秀員工的價值觀去評價工作表現(xiàn)，必然會出現(xiàn)心理上的落差，找不到成就感、感覺工作沒有價值則是這種狀態(tài)的明顯體現(xiàn)。比如管理者的概念的延伸，就很明確的表達(dá)了知識工作者與體力勞動者的工作方式、管理模式上的不同。如何診斷自己的時間第一步：記錄其時間耗用的實際情況【這個是我馬上要去做的39。要事優(yōu)先：一段時間內(nèi)只集中精力做好一件事，最重要的事情放在最前面做。《卓有成效的管理者》個人總結(jié)：大前提：作為管理者，工作必須卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會的。如果將時間分割開來零星使用，縱然總時間相同，結(jié)果時間也肯定不夠。同時，有效性也是管理者達(dá)到目標(biāo)和績效的必要手段，因此更應(yīng)該受到高度優(yōu)先的重視。因此，知識工作者必須做到一些體力工作者不需要做的事，他必須具有有效性。卓有成效是可以學(xué)會的作為管理者必須是卓有成效。最后想說的一點是我們總是計劃地很美好，目標(biāo)定得很具體，但落地執(zhí)行，卻一塌糊涂，最終只能是不了了之，黯然收場。（四）建立執(zhí)行力建設(shè)的考核體系以堅持獎罰公平、公正、公開為原則，開展季度考核工作。（一）加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)的理論學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)企業(yè)各項管理制度和管理規(guī)定，準(zhǔn)確把握企業(yè)各項制度要求，并通過拓展學(xué)習(xí)《執(zhí)行重在到位、關(guān)鍵在于落實》、《細(xì)節(jié)決定成敗》、《執(zhí)行力是訓(xùn)練出來的》等理論書籍，使員工做到學(xué)習(xí)有心得、有體會、有效果。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟：首先要判斷是否需要做出決策；其次對需要決策的問題進(jìn)行分類并界定對組織內(nèi)外的影響范圍，判斷什么是正確的，弄清事實真相，把握問題根源，才能以最少成本，做出正確的決策；而后讓別人接受決策；再將其轉(zhuǎn)化為行動，并用實際結(jié)果檢驗決策；最后歸納總結(jié)分析得失為提升下一次的管理風(fēng)險抵御能力做好準(zhǔn)備。必須知道把自己放在什么樣的位置上，才能做出最大的貢獻(xiàn)，因為只有當(dāng)所有工作都從自己的長處著眼，才能真正做到卓爾不群。管理的對象是人。做重要的事，而不是緊迫的事。當(dāng)一大堆工作撲面而來的時候，還是要分清主次，有優(yōu)先順序。進(jìn)一步細(xì)分，就是勞動生產(chǎn)率、組織效率和個人效率。例如參與人員過多效率低下的會議、將常規(guī)工作放權(quán)交辦下屬，在解放自己的時間同時不影響辦事效果，盡量消除浪費時間的活動；減少浪費別人的時間，比如有些會議，往往會有很多無關(guān)的人被拉進(jìn)來，生生陪著開會，這就浪費了大多數(shù)人的時間，有效會議只需要找到核心成員就可以了，其他成員通過會議紀(jì)要也可以了解會議內(nèi)容；還要集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。作為啟源設(shè)計院下屬監(jiān)理公司的一名普通管理者，所面對的環(huán)境屬于知識密集型企業(yè)，管理的類型通常屬于通過知識做出決策，并管理促進(jìn)組織產(chǎn)生成果的知識工作者。其中《卓有成效的管理者》一書著于上世紀(jì)六十年代，是德魯克的主要研究精力從政治社會學(xué)轉(zhuǎn)向組織管理學(xué)之后的又一管理學(xué)著作。、才干和貢獻(xiàn)意識，促進(jìn)組織產(chǎn)生成果。每天下班前要根據(jù)目標(biāo)對工作完成的情況日清，而日清的結(jié)果又與其本人的獎罰激勵掛鉤，這樣便形成了目標(biāo)、日清、激勵三者間的閉環(huán)優(yōu)化和良性循環(huán)。在事實中，他的兩個前提都是成立的，所以，管理者必須卓有成效。所以，決策不是一個時刻性一次性的活動，而是一個時段性過程性的選擇。德魯克先生認(rèn)為，決策的要素有如下五項：一是要了解問題的性質(zhì)，二是要確實找出解決問題時必須滿足的界限，即邊界條件，三是仔細(xì)思考解決問題的正確方案以及這些方案必須滿足的條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項，以期決策能被接受，四是決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動，五是在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。用人之道，貴在知人善任。彼得“我能貢獻(xiàn)什么”，在用“我”之時，首先要客觀的認(rèn)識自己的長處和短處，自己能夠做什么。要發(fā)揮人的長處，即通常所謂的“知人善任”。區(qū)分事務(wù)的“大小多少，輕重緩急”，這是非常重要的。彼得最后，所謂計劃趕不上變化，生活和工作中總會有許多意外和變動，這就必須結(jié)合實際，來及時的對時間安排進(jìn)行調(diào)整，這一方面要求在前期安排的時候要預(yù)備一定的機(jī)動時間，另一方面要明確事務(wù)的輕重緩急，能夠及時選擇取舍。通過閱讀彼得并指出，要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成五個習(xí)慣，即知道自己的時間用在什么地方、重視對外界的貢獻(xiàn)、善于利用所有人的長處、善于集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域、善于做有效的決策。作為一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，合理分配時間，做事考慮輕重緩急；養(yǎng)成不急不躁的心理，顧全局，考慮長遠(yuǎn)利益；擁有有一顆包容心，讓他人充分發(fā)揮他人的長處，容他人之短處；堅持有效決策，成為一名可以乘風(fēng)破浪的企業(yè)“舵手”，才是卓越之道。換言之，有效的管理者在決定將某人安置于某職位之前，會先仔細(xì)考慮這個人的條件，而且他考慮時絕不會只局限于這個職位 容忍人之所短，用人時必須重視機(jī)會，而不能只抓存在的問題。最后作為一名管理者要做好溝通、協(xié)作、向他人學(xué)習(xí)、幫助他人提高，使自己的貢獻(xiàn)加上他人的貢獻(xiàn)達(dá)到質(zhì)變，達(dá)到更有意義的改變?！按笮《嗌佟本褪歉鞣N事務(wù)的價值和必要性的大小，什么事必須做，什么事可做可不做，什么事根本不必做，這樣有助于明確在價值上對事務(wù)進(jìn)行孰輕孰重的取舍；“輕重緩急”則是各種事務(wù)在時間緊迫性上的排序，什么事必須馬上做，什么事可以稍后做，什么事可以最后做，把任意兩件事對比一下，就知道應(yīng)該先做什么，這有助于對事務(wù)進(jìn)行孰先孰后的選擇。沒有時間是最可笑的借口，當(dāng)一個人能夠有效的掌握和安排自己的時間的時候，他就能從容的應(yīng)付各種事情。著作權(quán)歸作者所有第三篇：《卓有成效的管理者》讀書筆記《卓有成效的管理者》讀書筆記《卓有成效的管理者》，是有“啟蒙中國現(xiàn)代管理第一人”之稱的彼得?德魯克的大作。這樣做是正確的。決策的第三個要素，是研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。發(fā)生的個別問題,只是一種表面現(xiàn)象。在費爾看來，一個壟斷性的企業(yè)雖然沒有對手，但是應(yīng)該以將來作為對手。他們總是說：“我們公司靠這項產(chǎn)品起家，我們有責(zé)任保衛(wèi)這項產(chǎn)品，使其行銷不墜。于是，世界上每個田徑俱樂部里的一般運動員的成績都接近了這個紀(jì)錄，而新的領(lǐng)頭羊則紛紛突破這個紀(jì)錄。這應(yīng)該是一條用人的鐵律。有些職位設(shè)定了，寫在紙上，看起來非常合理，但卻永遠(yuǎn)找不到合適的人選。然而這那是什么解決辦法，這也許比原有的錯誤還糟，除非是規(guī)模極小、事務(wù)極簡的組織可能例外。達(dá)芬奇總算多才多藝了，但他最突出的成就只是在繪畫上。在戰(zhàn)時美國政府有所作為的人，都是重視貢獻(xiàn)的人。這位新任院長，當(dāng)時頗為愕然。前任主任常自問： 我能為本所貢獻(xiàn)些什么？ 他認(rèn)為： 我應(yīng)該引發(fā)外界年輕科學(xué)家對本所研究工作的興趣，吸引他們來參加本所的工作。這位主任，早在20世紀(jì)30年代該所成立時即服務(wù)于出版部。我負(fù)責(zé)銷售部門。而且每次會談，他都先有充分的準(zhǔn)備，因此我也不能不事先準(zhǔn)備。另一個例子，是麥克納馬拉出任美國國防部長之前，國防部內(nèi)也是每年一度發(fā)生定期性的危機(jī)。某一大型企業(yè)，多年來每到12月初，就會發(fā)生這樣一個危機(jī)：該公司業(yè)務(wù)的季節(jié)性很強(qiáng)，每年第四季為淡季，銷售和利潤均不易預(yù)測。(例如會計、業(yè)務(wù)和生產(chǎn)三個人，彼此必須互相關(guān)聯(lián)，才能產(chǎn)生成果。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。從前的醫(yī)院，除了幾位護(hù)士之外，只需雇用幾名清潔工、廚師和雜工即可。因此，決策的目標(biāo)及邊界條件就是，“在集中政策的條件下，充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)主管的能動性和才干”。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們不會一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先自問“別人期望我做出什么成果？”（關(guān)注貢獻(xiàn)）有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。第二篇：《卓有成效的管理者》讀書筆記《卓有成效的管理者》讀書筆記作者：彼得德魯克 出版社：機(jī)械工業(yè)出版社 譯者：許是祥版本：2008年9月第1版第28次印刷《卓有成效的管理者》是 彼得德魯克 的經(jīng)典之作，阮一峰在《如何變得有思想》中推薦此書，于是下定決心拿來精讀，彼得德魯克 作為現(xiàn)代管理學(xué)之父，自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學(xué)的彼德只有管理者才需要決策，卓有成效的管理者做的是有效決策，而且是重大決策，他們知道什么時候應(yīng)依據(jù)什么原則來做決策，什么時候應(yīng)依據(jù)實際情況來做決策，而且深知在整個決策過程中，最費時的不是決策本身，而是決策的推行。重視貢獻(xiàn)是一項組織的原則，能使管理者掌握各項工作的關(guān)聯(lián)性，從而創(chuàng)造出一個堅實的工作團(tuán)隊來。時間不僅對管理者，而且對每個人來說都是有壓力的。《卓有成效的管理者》一書作者的基本管理觀點強(qiáng)調(diào)，管理者并非是少數(shù)的管理制定者而是每位“知識工作者”，而他們是在“自覺”的前提下，和自身努力（知識，創(chuàng)意和信息）化為產(chǎn)品，結(jié)合實際實現(xiàn)時效，他們是真正的管理者，完成其從宏觀到微觀，從思考到執(zhí)行至“卓有成效”。因為人可以隨外加要求而調(diào)整自己。任何一個團(tuán)體，其行事標(biāo)準(zhǔn)不取決于領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)，所以有效的管理者會把自己的團(tuán)體作用建立在發(fā)揮所長上，如何管理和使用人，是每個團(tuán)體的首要問題。通過貝爾電話公司等案例分析，向我們充分體現(xiàn)了什么是真正的有效地決策。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：“將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科、目標(biāo)管理與自我控制是管理哲學(xué)、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權(quán)化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎(chǔ)的社會。（發(fā)揮長處）有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。（正確決策）《卓有成效的管理者》的一個特點是，全書充滿