【正文】 不肯在教務(wù)會(huì)議上安靜而不咆哮，那有什么關(guān)系呢？校長(zhǎng)之所以應(yīng)聘為校長(zhǎng)，就是為了使第一流的教師或?qū)W者能夠教學(xué)有效。歌德的詩(shī)如果沒(méi)有流傳下來(lái)，那我們今天認(rèn)識(shí)的歌德，雖然知道他對(duì)光學(xué)和哲學(xué)有研究，但是恐怕不見(jiàn)得能在百科全書(shū)上找得到他的赫赫大名。這樣的步驟，往往引人走入歧途，物色的對(duì)象，往往只是一位“最不至于出差錯(cuò)”的人選，也就是“僅符合最低要求”的人選。要知道職位應(yīng)該是根據(jù)客觀需要而設(shè)定的，應(yīng)由任務(wù)而定，而不應(yīng)因人而定。我們不能為了替某人安插某一個(gè)職位，而使組織中的每一個(gè)人都受到牽連。一個(gè)又一個(gè)頗有才能的人都嘗試了這個(gè)職位，但是沒(méi)有人成功，一年半載之后，所有的嘗試者都失敗了。二是管理者本人能到能力太差，實(shí)際上是誤用了某人的才干來(lái)勉強(qiáng)支持一個(gè)自己很難站得住腳的上司。不管`別人以什么理由反對(duì)，說(shuō)“少不了他”，說(shuō)“調(diào)到別處不能接受”，說(shuō)“他年紀(jì)太輕了”，或者說(shuō)：“他在第一線的經(jīng)驗(yàn)不夠，所以不宜調(diào)任”，都不必理會(huì)。多年來(lái)，誰(shuí)也沒(méi)打破4分鐘1英里的紀(jì)錄。他一定要找出有條件做出突出貢獻(xiàn)，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位，把他們安排到能“制訂標(biāo)準(zhǔn)”并能創(chuàng)造成績(jī)的位置上。開(kāi)始走下坡路之前，他們就毅然放棄?！币韵率菐讞l可幫助確定優(yōu)先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關(guān)： 重將來(lái)而不重過(guò)去； 重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難； 選擇自己的方向，而不盲從；目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。他們知道在整個(gè)決策過(guò)程中，最費(fèi)時(shí)的不是決策本身，而是決策的推行。自從1935年以來(lái)，通用公司要求每一位高級(jí)主管，都必須是保守的共和黨黨員，從這一點(diǎn)就不難看出問(wèn)題所在了。決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。第二類(lèi)問(wèn)題，雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項(xiàng)經(jīng)常性問(wèn)題。他總是先假定該問(wèn)題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問(wèn)題存在。人總有采取折中辦法的傾向，如果我們不知道符合規(guī)范及邊界條件的“正確”決策是什么，就無(wú)法辨別正確的折中和錯(cuò)誤的折中之間的區(qū)別，最終不免走到錯(cuò)誤的折中的方向去。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對(duì)的”與“也許是錯(cuò)的”之間的選擇。因?yàn)榉苍谀骋活I(lǐng)域具有經(jīng)驗(yàn)者，都應(yīng)該有他的見(jiàn)解。只有這樣，他才能避免為“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他選擇和決定；他才能在萬(wàn)一決策行不通時(shí)不至于迷惘。作為一名企業(yè)管理者，合卷沉思，受益匪淺。一 善用時(shí)間誠(chéng)然，時(shí)間是最寶貴的資源，也是一項(xiàng)特殊的資源，它沒(méi)有任何替代品，它的供給也不具備絲毫彈性。通過(guò)閱讀彼得?德魯克的作品，結(jié)合自己的生活經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為，要真正掌握自己的時(shí)間并合理安排利用：記錄時(shí)間支出，掌握時(shí)間動(dòng)向；砍掉低效率時(shí)間，對(duì)浪費(fèi)時(shí)間說(shuō)不。二 要事優(yōu)先“卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。事務(wù)輕重先后的選擇，事實(shí)上是一種利益衡量，一言以蔽之，“兩害相權(quán)取其輕，兩利相權(quán)取其重”。做到了兩重視，才能做出正確的事。著眼于貢獻(xiàn)，有助于收獲良師益友，更加有效的做出切實(shí)的成果，完成遠(yuǎn)大的目標(biāo)。職位的要求往往會(huì)隨著情況而變動(dòng)，甚至變動(dòng)非常劇烈。五 有效決策決策的過(guò)程往往不是從搜集事實(shí)開(kāi)始的，而是先從本人的見(jiàn)解開(kāi)始的，事件本身并非事實(shí)。決策又不止是一種方向的選擇，更是一種具體途徑、具體步驟的規(guī)劃，還需要在具體實(shí)踐中根據(jù)反饋的調(diào)整規(guī)劃。第四篇：卓有成效的管理者讀書(shū)筆記讀《卓有成效的管理者》后記《卓有成效的管理者》，是有“啟蒙中國(guó)現(xiàn)代管理第一人”之稱的彼得因此，一個(gè)正常人，都應(yīng)該成為一個(gè)卓有成效的管理者。二本書(shū)第二章的標(biāo)題就是“掌握自己的時(shí)間”。德魯克先生指出有效利用時(shí)間的三個(gè)步驟：記錄時(shí)間，管理時(shí)間，統(tǒng)一安排時(shí)間。德魯克的作品，結(jié)合自己的生活經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為，要真正掌握自己的時(shí)間并合理安排利用，應(yīng)該要做好如下幾個(gè)步驟。其次，要善于分配時(shí)間。彼得此外，整塊運(yùn)用時(shí)間，更重要的是運(yùn)用與和他人合作的過(guò)程中。德魯克先生還提出“診斷自己的時(shí)間”，所謂診斷自己的時(shí)間，就是要減少不必要的時(shí)間支出。最后，要消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，要找出浪費(fèi)時(shí)間的因素，要安排最能有效利用時(shí)間的人數(shù)，人太少和太多都會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，而組織不健全，會(huì)議過(guò)多，也是浪費(fèi)時(shí)間的原因，此外，信息功能不健全，也是時(shí)間浪費(fèi)的重要原因。“大小多少”就是各種事務(wù)的價(jià)值和必要性的大小，什么事必須做，什么事可做可不做，什么事根本不必做，這樣有助于明確在價(jià)值上對(duì)事務(wù)進(jìn)行孰輕孰重的取舍；“輕重緩急”則是各種事務(wù)在時(shí)間緊迫性上的排序，什么事必須馬上做，什么事可以稍后做，什么事可以最后做，把任意兩件事對(duì)比一下，就知道應(yīng)該先做什么，這有助于對(duì)事務(wù)進(jìn)行孰先孰后的選擇。而我所謂時(shí)間和事項(xiàng)的安排也類(lèi)似中庸之道，可以稱之為“知兩用重”，所謂“知兩”，就是知道所有可以分配的時(shí)間資源和所有需要時(shí)間的項(xiàng)目，而“用重”，則是在比較“大小多少，輕重緩急”之后的時(shí)間先后多少分配。知人，既要知其長(zhǎng)，又要知其短；而善任，則要善用人之長(zhǎng)，善避人之短，長(zhǎng)短之間，反應(yīng)結(jié)果的利弊大小多少，衡量而任人。德魯克先生提出用人之長(zhǎng)的四個(gè)原則：第一是職位設(shè)計(jì)的要求不能太高，要不是常人無(wú)法勝任的職位；第二是職位的要求要嚴(yán)格，但涵蓋要廣；第三是用人時(shí)，首先考慮這個(gè)人能做什么，而不是職位要求什么；第四用人之長(zhǎng)，必須能夠容人之短。其次要明確自己的定位，即組織需要我做什么。作為管理者的“我”，應(yīng)該常常問(wèn)自己：我能貢獻(xiàn)什么。德魯克認(rèn)為管理者的貢獻(xiàn)，包括三個(gè)方面：直接成果，樹(shù)立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)，培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)明天所需要的人才。不同的組織需要不同的用人模式，而歸根結(jié)底，都在于組織的整理利益，即如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處，實(shí)現(xiàn)組織利益的最大化。而知人善任，則是主客觀相結(jié)合的。一個(gè)卓有成效的管理者，必須是一個(gè)卓有成效的決策者。而要進(jìn)行“有效的決策”，彼得決策是一種選擇，是一種“大小多少，輕重緩急”的判斷之后的選擇，這種選擇不是“是”與“非”的選擇，而是利益最大化的選擇。決策的前提，是搜集事實(shí)信息，事實(shí)是決策的依據(jù)，決策就是要主觀利益和客觀事實(shí)想符合，以最大限度的使客觀事實(shí)來(lái)實(shí)現(xiàn)主觀利益，因而，對(duì)于個(gè)人見(jiàn)解和反面意見(jiàn)，都要進(jìn)行慎重的分析，以最大限度的找到符合利益需求的途徑。德魯克先生的結(jié)論是：管理者必須卓有成效。我在上文已經(jīng)說(shuō)過(guò)，每個(gè)人都是管理者，哪怕只是管理自己一個(gè)人的生活。，總是單調(diào)乏味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生。，在組織而言，需要個(gè)人提供其貢獻(xiàn)，在個(gè)人而言，需要組織作為達(dá)到個(gè)人目的的工具。德魯克將那些促進(jìn)機(jī)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)，負(fù)有行動(dòng)和決策責(zé)任的知識(shí)工作者都稱為管理者。：物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣。這里的關(guān)鍵是，要學(xué)會(huì)區(qū)分例常事件和例外事件，學(xué)會(huì)制定原則、政策、制度或規(guī)程，通過(guò)授權(quán)，讓工作者或當(dāng)事人去處理重復(fù)發(fā)生的例常事件。書(shū)中主要從卓有成效是可以學(xué)會(huì)的、掌握自己的時(shí)間、“我能貢獻(xiàn)什么”、如何發(fā)揮別人的長(zhǎng)處、要事優(yōu)先、決策的要素和有效的決策共7個(gè)方面闡述，最終得出管理者必須卓有成效的結(jié)論。經(jīng)過(guò)認(rèn)真研讀結(jié)合我的實(shí)際工作和個(gè)人認(rèn)知，本文將從讀書(shū)心得和實(shí)際工作體會(huì)結(jié)合的角度，從以下幾個(gè)方面加以闡述。然而知識(shí)工作者的產(chǎn)出是需要經(jīng)過(guò)思考、設(shè)計(jì)、決策等無(wú)形的東西，很難被量化。善于利用有限的時(shí)間相較于人力、物力、財(cái)力等各類(lèi)資源，時(shí)間資源是最稀有的，它絲毫沒(méi)有彈性，無(wú)法調(diào)節(jié)、無(wú)法貯存、無(wú)法替代。這里德魯克提到了一個(gè)比較好的方法值得借鑒：作為管理者應(yīng)該多問(wèn)問(wèn)下屬，讓大家一起想想：“到底我做了什么，浪費(fèi)了你們的時(shí)間？”如果能夠得到真話反饋，那管理則會(huì)更加有效。最后，還要給自己留出整塊的時(shí)間做重要思考，留有余地，去做可能艱難但卻比較重要的事。提升績(jī)效的關(guān)鍵之一是重視貢獻(xiàn)。聚焦有效的管理，永遠(yuǎn)集中在少數(shù)領(lǐng)域中，建立有效的工作秩序，并不是什么都做，德魯克認(rèn)為有效性的秘訣在于“專(zhuān)心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專(zhuān)一不二”。如果做事胡子眉毛一把抓，其有效性勢(shì)必會(huì)大打折扣?！耙聝?yōu)先”的兩個(gè)原則是：第一、擺脫不再具有價(jià)值的過(guò)去。重要的工作瞄準(zhǔn)了未來(lái)，緊迫的工作是應(yīng)付過(guò)去。部門(mén)的組織任務(wù)還在于使其成員的缺點(diǎn)最好能相抵消，這其中包括了發(fā)揮自己的長(zhǎng)處、用領(lǐng)導(dǎo)的長(zhǎng)處、用同事的長(zhǎng)處以及使用下屬的長(zhǎng)處。管理的任務(wù)是讓人們能夠合作，將每一個(gè)人的長(zhǎng)處都發(fā)揮到極致，使他們的短處無(wú)關(guān)緊要，使其相互信任組織里的每一個(gè)人，最終實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的最大化，而不是僅僅依靠個(gè)人。專(zhuān)注于發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，把自己放到那些能發(fā)揮長(zhǎng)處的地方；同時(shí)也要盡可能少把精力浪費(fèi)在那些自己不擅長(zhǎng)或不能勝任的領(lǐng)域上，畢竟從“0”開(kāi)始要比從一流到卓越需要付出更多的努力。在未來(lái)的職業(yè)生涯中我保持著高度的警覺(jué)和投入，得明白自己應(yīng)該擅長(zhǎng)什么樣兒的工作，目前，某些情況下我只知道自己不擅長(zhǎng)從事某項(xiàng)工作，然而，要提升工作的績(jī)效，成為高效的管理者，只能靠發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，如果從事自己不太擅長(zhǎng)的工作很難達(dá)到目的或取得成果，且更不用說(shuō)那些自己根本干不了的事情，因此我還需要知己所長(zhǎng)，才能知己所屬努力培養(yǎng)個(gè)人興趣和職業(yè)發(fā)展的結(jié)合點(diǎn)。培養(yǎng)有效決策的能力德魯克在書(shū)中闡述，管理者的角色復(fù)雜、任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。老好人不會(huì)是好的管理者，有效的決策往往是力排眾議，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。比如，以往要求基層單位報(bào)方案、擬計(jì)劃，不少單位總是拖拖拉拉，慢慢騰騰。（二）注重執(zhí)行力建設(shè)的活動(dòng)實(shí)踐通過(guò)組織開(kāi)展技術(shù)競(jìng)賽活動(dòng)，把執(zhí)行力建設(shè)的目標(biāo)融入日常的工作和生產(chǎn)中，使執(zhí)行力建設(shè)與日常工作緊密結(jié)合；把任務(wù)層層分解，明確到責(zé)任人，真正實(shí)現(xiàn)人人肩上有擔(dān)子，人人身上有指標(biāo)。（三）加大執(zhí)行力建設(shè)的責(zé)任追究力度廣泛樹(shù)立“馬上就辦，辦就辦好”的執(zhí)行理念，使企業(yè)每一項(xiàng)制度、決策、部署都能深入貫徹、落到實(shí)處。通過(guò)與獎(jiǎng)金掛鉤的方式，評(píng)價(jià)部門(mén)相互間合作意識(shí)情況、溝通協(xié)調(diào)情況，工作紀(jì)律情況、工作成效情況等。各單位在執(zhí)行過(guò)程中主要通過(guò)四個(gè)方面落實(shí)崗位職責(zé)，提高執(zhí)行能力。沒(méi)有執(zhí)行力，再好的思想也只是紙上談兵。但是閱讀了大部分內(nèi)容以后，我發(fā)現(xiàn)其實(shí)不必要關(guān)心自己是不是管理者，因?yàn)槲覀兠總€(gè)人其實(shí)都是自己的管理者，管理自己每天的日常工作、時(shí)間、決策等等。智力、想象力以及知識(shí)，都是我們重要的資源。體力工的成果，通?？梢杂脭?shù)量和質(zhì)量來(lái)衡量。誰(shuí)是管理者在這里，將“管理者“泛指知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專(zhuān)業(yè)人員。我們需要學(xué)會(huì)建立這么一種組織的方式：若某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長(zhǎng)，就要讓他充分發(fā)揮這一特長(zhǎng)。卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎？有效性并不是一種天賦，它是可以培養(yǎng)和學(xué)習(xí)的。下面的五項(xiàng)是要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣：有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方；時(shí)間管理，時(shí)間的有效性；有效的管理者重視外界的貢獻(xiàn)；作為一個(gè)管理者或者一個(gè)普通工作者，主要的任務(wù)就是貢獻(xiàn)；有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處；有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有有效的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的結(jié)果；有效的管理者必須善于做有效的決策；管理者經(jīng)常受到種種壓力，迫使他們不得不花費(fèi)一些時(shí)間在非生產(chǎn)性的和浪費(fèi)時(shí)間的事物上。組織人數(shù)越多，有關(guān)人事的決策也肯定越多。創(chuàng)新和變革，形成了對(duì)管理者時(shí)間的過(guò)度需求。組織和管理者的工作績(jī)效是兩大目標(biāo)。著眼于貢獻(xiàn)的管理者所重視的不僅是方法，更會(huì)關(guān)注目標(biāo)和結(jié)果。按照緩急設(shè)定優(yōu)先級(jí)，并嚴(yán)格遵守約定的優(yōu)先級(jí)。記錄時(shí)間管理時(shí)間統(tǒng)一安排時(shí)間時(shí)間對(duì)管理者的壓力在時(shí)間管理之前，管理者一定要認(rèn)識(shí)到，時(shí)間對(duì)于他是有壓力，他并不是隨時(shí)可以控制時(shí)間，甚至沒(méi)有太多自己的時(shí)間。事情：從今天開(kāi)始，準(zhǔn)備一個(gè)小本本跟進(jìn)每天的時(shí)間花費(fèi)狀態(tài)(其實(shí)這方面應(yīng)該是有很好的工具的，但是既然現(xiàn)在沒(méi)找到，那就先從手記開(kāi)始)】第二步：做有系統(tǒng)的時(shí)間管理，這些事做了也完全是浪費(fèi)時(shí)間，無(wú)助于成果【太多，太多了，感覺(jué)自己每天都在救火，但是其實(shí)都是一些非生產(chǎn)性的機(jī)械內(nèi)容，稍加培養(yǎng)，完全可以交接給小伙伴去做】?【很多，可以列出很多出來(lái)，都是淚】，是管理者自己可以控制并且消除的，這項(xiàng)因素就是：管理者在浪費(fèi)別人的時(shí)間【這點(diǎn)讓我耳目一新：的確有時(shí)候太關(guān)注自己的時(shí)間，卻忘記了下屬的時(shí)間是否被自己占有，這點(diǎn)要好好注意和找小伙伴反饋下】消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)一項(xiàng)重復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)應(yīng)該是可以預(yù)見(jiàn)的同一個(gè)危機(jī)如果反復(fù)出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的【嗯，的確現(xiàn)階段很多問(wèn)題都是因?yàn)槲疫@邊的疏忽懶散造成，有時(shí)候居然回去依賴個(gè)別成員去落實(shí)，其實(shí)他們都不怎么知道做的事情】，也常造成時(shí)間浪費(fèi)判斷人員是否過(guò)多，有一個(gè)考的住的標(biāo)準(zhǔn)如果一個(gè)高級(jí)管理人員，不得不將工作時(shí)間的1/10花在處理所謂“人際關(guān)系問(wèn)題”上，花在處理糾紛和摩擦上，處理爭(zhēng)執(zhí)和合作等等問(wèn)題上，那么這個(gè)單位就嫌人數(shù)過(guò)多了?！距培?要好好加強(qiáng)自己的溝通能力】統(tǒng)一安排可以只有支配的時(shí)間。廣義上講，其實(shí)管理的概念覆蓋到我們生活和工作中的方方面面，不管是否組織正式任命的管理崗位，在實(shí)際工作中，總會(huì)有一部分工作需要科學(xué)的管理方式的指導(dǎo)。個(gè)人認(rèn)為，一線管理者的難處和重點(diǎn)應(yīng)該在于角色的把握和轉(zhuǎn)變上，其實(shí)在不同的組織文化中，對(duì)于一線管理者的期望和定位有很大差異。所以從某種意義上說(shuō)，一線管理者對(duì)于職業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，是一種機(jī)會(huì)，也是一種風(fēng)險(xiǎn)，能正確把握角色轉(zhuǎn)換，處理好工作與個(gè)人發(fā)展的關(guān)系，就可以很順利的過(guò)渡到高級(jí)管理者，但如果不能正確把握機(jī)會(huì)，卻有可能造成高不成，低不就的惡果。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過(guò)授權(quán)或其他方式排出該親歷而為的39。我能貢獻(xiàn)什么，應(yīng)該是每一個(gè)職場(chǎng)人士需要時(shí)常思考的問(wèn)題，自己是不是真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作。《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記7彼得德魯克去世一周年紀(jì)念論壇，與巨匠的作品對(duì)視，從此愛(ài)上，一發(fā)不可收拾。彼得德魯克是一位真正的以第三方身份深入企業(yè)，以“影子”觀察者的視角透視企業(yè)或成功、或失敗的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，尤其關(guān)注管理者的行為規(guī)律，進(jìn)而提出切實(shí)可行的解決方案。我最?lèi)?ài)讀、也是受其影響最深的有三部，《卓有成效的管理者》、《成果管理》、《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》等。他們并不是先做計(jì)劃，而是先去了解自己的時(shí)間都花在了哪里，然后盡可能地管理好自己的時(shí)間，把時(shí)間用在最能產(chǎn)生效率的重要的事情上。下屬會(huì)選擇自己愿意