市場調(diào)研案例失敗分析(存儲版)
【正文】 極為熟悉的可口可樂招牌時, 幾乎就像是得到了一張回國機(jī)票一樣, 感到異常親切。,可口可樂與美國精神,具體的實施方式是, 公司將可口可樂濃縮液裝瓶輸出, 然后在駐區(qū)設(shè)立灌裝廠, 整個戰(zhàn)爭期間, 可口可樂公司一共建立了 64 個灌裝廠, 為此可口可樂公司一共派遣了 248 人隨軍到國外。24.10.2223:53:5323:53Oct2422Oct24 重于泰山，輕于鴻毛。24.10.2224.10.2223:5323:53:5323:53:53Oct24 務(wù)實，奮斗，成就，成功。2024年10月22日星期二11時53分53秒23:53:5322 October 2024 好的事情馬上就會到來，一切都是最好的安排。24.10.2224.10.22Tuesday, October 22, 2024 弄虛作假要不得，踏實肯干第一名。 羅伯特 如果只是簡單地問顧客：如果可樂配方變了，你是愿意喝更多、更少，還是與以前數(shù)量相同的可樂？那就根本無法深入探測到顧客內(nèi)心深處對產(chǎn)品的情感，也無法探測出產(chǎn)品內(nèi)在價值的影響力，此時輕率的決策，當(dāng)然會產(chǎn)生失誤。 可口可樂公司市場調(diào)查人員看到百事可樂近年來發(fā)展勢頭逼人，主觀上先入為主的認(rèn)為顧客喜愛口味更甜的可樂。同時繼續(xù)保留和生產(chǎn)“新可樂”，其商標(biāo)為New Coke(新可樂)。 到6月中旬“新可樂”的銷售量遠(yuǎn)低于可口可樂公司的預(yù)期值，不少瓶裝商要求改回銷售傳統(tǒng)可口可樂。,決策的后果,風(fēng)云突變。,“新可樂”上市,新可口可樂馬上就要投產(chǎn)了，但此時可口可樂公司又面臨著一個新問題：是為“新可樂”增加一條生產(chǎn)線呢，還是用“新可樂”徹底取代傳統(tǒng)的可口可樂呢？ 可口可樂公司決策層認(rèn)為，新增加生產(chǎn)線肯定會遭到遍布世界各地的瓶裝商們的反對，因為會加大瓶裝商的成本。 1984年9月，他們終于拿出了樣品。 種種跡象表明，口味變化可能是造成可口可樂市場份額下降的一條最重要的原因。,案例,新可口可樂的失敗,1985年4月23日，可口可樂公司董事長羅伯特.戈伊朱埃塔宣布了一項驚人的決定。 黑頭發(fā)僅僅是符合現(xiàn)有消費者的認(rèn)同和情感聯(lián)想，而其它的支撐或利益才是購買誘因。,市場推廣 ——不遺余力,2001年5月，寶潔收購伊卡璐，表明寶潔在植物領(lǐng)域已經(jīng)對潤妍失去了信心，也由此宣告了潤妍的消亡的開始，到2002年年底，市場上已經(jīng)看不到潤妍的蹤跡了。 通過實時反饋技術(shù)，這樣就可以知道消費者最喜歡什么顏色，什么主題等。,電視廣告——寶潔公司先請專業(yè)的廣告公司拍攝一組長達(dá)6分鐘的系列廣告，再組織消費者來觀看，請消費者選擇他們認(rèn)為最好的3組畫面。 從被訪者早上穿著睡衣睡眼朦朧地走到洗手間，開始洗臉梳頭，到晚上洗發(fā)卸妝，女士們生活起居、飲食、化妝、洗護(hù)發(fā)習(xí)慣盡收眼底。潤妍曾經(jīng)被寶潔寄予厚望，無數(shù)業(yè)內(nèi)、外人士對它的廣告與形象贊不絕口；但2002年潤妍已經(jīng)全面停產(chǎn)，退出市場。,１、“蛔蟲”調(diào)查 ——零距離貼身觀察消費者,根據(jù)消費者的普遍需求，寶潔的日本技術(shù)中心隨即研制出了沖洗型和免洗型兩款“潤妍”潤發(fā)產(chǎn)品。飄揚(yáng)的黑發(fā)和少女明眸將“盡洗鉛華，崇尚自然真我的東方純美”表現(xiàn)得淋漓致。杭州是著名的國際旅游風(fēng)景城市，既有深厚的歷史文化底蘊(yùn)，又富含傳統(tǒng)的韻味，又具有鮮明的現(xiàn)代氣息。正是通過這樣詳細(xì)的市場調(diào)查，得到了大量準(zhǔn)確的資料，幫助潤姸上市初期非常成功。三年的時間，消費者的很多想法都會發(fā)生變化。為了迎合這一市場需求的變化，可口可樂公司決定
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