中鋼集團(tuán)項(xiàng)目診斷報(bào)告終稿(存儲(chǔ)版)
【正文】 員,如果建立統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫(kù)，用數(shù)據(jù)總線集成，結(jié)果就不一樣,數(shù)據(jù)統(tǒng)一 減少勞動(dòng),重復(fù)勞動(dòng) 提高數(shù)據(jù)不一致性,是否需要重復(fù)向同一部門或不同部門提供相同信息？,第三，信息手段的缺乏，導(dǎo)致集團(tuán)公司與下屬單位之間至今依然缺乏正常、有效的溝通渠道,中鋼集團(tuán)與下屬單位溝通是否充分？,下屬單位與中鋼集團(tuán)能否保持一致的發(fā)展步調(diào)？,大部分員工認(rèn)為集團(tuán)公司與下屬單位的溝通不充分，但是六成以上的人認(rèn)為下屬單位能夠和集團(tuán)公司的發(fā)展部調(diào)保持一致，這也說(shuō)明下屬單位的潛力沒(méi)得到充分發(fā)揮，集團(tuán)公司對(duì)下屬單位潛力的挖掘有待近一步加強(qiáng)。,現(xiàn)狀,分析,資料來(lái)源：內(nèi)部資料分析,根據(jù)調(diào)查問(wèn)卷的數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)影響考核體系發(fā)揮作用的原因主要集中在部分考核指標(biāo)的設(shè)置和考核的結(jié)果應(yīng)用方面,考核是否全面？,考核是否客觀？,業(yè)績(jī)考核,能力考核,態(tài)度考核,品德考核,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,對(duì)您的考核結(jié)果在多大程度上會(huì)影響您的收入？,針對(duì)下屬單位的考核結(jié)果，中鋼集團(tuán)有無(wú)采取充分的獎(jiǎng)懲措施？, 只有33%的員工認(rèn)為目前的考核制度對(duì)員工收入有很大影響；而且只有17%的員工認(rèn)為針對(duì)考核結(jié)果, 集團(tuán)采取充分的獎(jiǎng)懲措施。,。,預(yù)算執(zhí)行缺乏與流程的結(jié)合,業(yè)務(wù)流程中財(cái)務(wù)缺乏與業(yè)務(wù)結(jié)合的環(huán)節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算只能成為年初的一紙空文，無(wú)法真正發(fā)揮業(yè)務(wù)指導(dǎo)、資源保障的作用,信息采集手段單一，預(yù)警職能缺位,對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核流于形式，考核比重占集團(tuán)對(duì)子公司績(jī)效考核的權(quán)重比例較小，難以發(fā)揮約束作用；考核結(jié)果的分析基本處于缺失狀態(tài)，既沒(méi)有發(fā)揮指導(dǎo)未來(lái)工作改進(jìn)的作用，也沒(méi)有發(fā)揮當(dāng)期獎(jiǎng)優(yōu)懲差的職能。,在業(yè)務(wù)處理的過(guò)程中，業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息各自運(yùn)轉(zhuǎn)，缺乏信息之間的共享意識(shí)和共享流程，割裂了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的必然聯(lián)系，造成財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)的職能基本缺失,業(yè)務(wù)人員,供應(yīng)商,倉(cāng)儲(chǔ)方,客戶,電話通知 或傳真,發(fā)貨,安排接貨,電話通知 或傳真,以供貨商質(zhì)量等級(jí)為準(zhǔn),接貨,實(shí)物倉(cāng)儲(chǔ)保管,沒(méi)有有效單據(jù)的傳遞,口頭通知或傳真,記錄,業(yè)務(wù)員臺(tái)帳（各自記錄）,發(fā)貨,開(kāi)始,通知發(fā)貨,電話通知 或傳真,數(shù)量 時(shí)間 接貨人,驗(yàn)貨,質(zhì)檢單 磅碼單,開(kāi)始,實(shí)物交接上缺乏規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的單據(jù)與信息，在實(shí)物流轉(zhuǎn)和信息、財(cái)務(wù)憑證之間缺乏有效集成，無(wú)法保障準(zhǔn)確性。 國(guó)資委有進(jìn)一步縮減直管企業(yè)的數(shù)量，這對(duì)中鋼集團(tuán)形成了相當(dāng)大的威脅。中國(guó)中鋼集團(tuán)公司信息化規(guī)劃 管理診斷報(bào)告,北大縱橫管理咨詢公司 二零零四年十一月,目錄,總部管控模式診斷,業(yè)務(wù)管理診斷,財(cái)務(wù)管理診斷,人力資源診斷,信息管理診斷,集團(tuán)管理定位診斷綜述, 專業(yè)化分工明確的前提下，各專業(yè)板塊的發(fā)展次序、步驟還需要進(jìn)一步清晰化 母子公司管控模式還沒(méi)有根據(jù)各版塊的特點(diǎn)和未來(lái)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行明確 母子公司管理架構(gòu)體系的搭建正在進(jìn)行之中 集團(tuán)總部職能依然存在交叉重疊、職責(zé)不清，人人有責(zé)、人人無(wú)責(zé)的現(xiàn)象 集團(tuán)職能部室的管控能力與未來(lái)管空控模式的要求和管控手段的要求還有差距 管控力度不完全到位影響了集團(tuán)整體核心能力的培育和潛力的發(fā)揮 支撐管控體系搭建和體系正常運(yùn)行的管控手段還需要重點(diǎn)加強(qiáng),礦產(chǎn)開(kāi)發(fā),中鋼集團(tuán)各專業(yè)板塊在專業(yè)分工逐步清晰的基礎(chǔ)上，其發(fā)展次序、在集團(tuán)整體發(fā)展中的定位和協(xié)作關(guān)系急需明確,縱向擴(kuò)張,橫向擴(kuò)張,縱向擴(kuò)張,橫向擴(kuò)張,現(xiàn) 有 業(yè) 務(wù),后向一體化,前向一體化,相 關(guān) 多 元 化,鋼廠,分銷加工,未 來(lái) 業(yè) 務(wù),鋼鐵原料貿(mào)易,鋼材貿(mào)易,礦產(chǎn) 開(kāi)發(fā),物流,金融,房地產(chǎn),旅游,酒店,加工制造,科研、工程,？？,重要性次序、相互關(guān)系、發(fā)展順序、發(fā)展目標(biāo)、集團(tuán)角色、子分公司角色、激勵(lì)政策,首先，集團(tuán)總部與各下屬單位之間的協(xié)作關(guān)系與管理職能尚未完全確定,集團(tuán)公司對(duì)下屬單位的管理體系沒(méi)有完全梳理清楚,本次調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，以上這些集團(tuán)公司與下屬單位的關(guān)系問(wèn)題，中鋼集團(tuán) 都沒(méi)有徹底梳理清楚（比如對(duì)爐料業(yè)務(wù)板塊的管理，具體參見(jiàn)中鋼組織 結(jié)構(gòu)和子分公司名錄）,其次，在集團(tuán)總部各職能部室職責(zé)權(quán)限之間依然存在交叉重疊，人人有責(zé)、人人無(wú)責(zé)現(xiàn)象,第三，總部對(duì)下屬單位運(yùn)行現(xiàn)狀的信息收集手段和信息收集范圍有限，造成對(duì)真實(shí)情況的把握易出現(xiàn)不準(zhǔn)確，影響決策與運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)職能的發(fā)揮,對(duì)下屬單位各方面情況的了解是否充分？,對(duì)下屬單位各方面實(shí)際情況的了解是否準(zhǔn)確？,從員工調(diào)查問(wèn)卷的統(tǒng)計(jì)結(jié)果來(lái)看，有六成以上的員工認(rèn)為集團(tuán)公司對(duì)下屬單位情況的了解既不充分，也不準(zhǔn)確。中鋼集團(tuán)原有的部委和政府支持基本上沒(méi)有了。,第三，目前下屬單位迫切需要建立規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)管理體系，從業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，從源頭上規(guī)避潛在風(fēng)險(xiǎn)，從而提高管理效率,部門經(jīng)理,業(yè)務(wù)人員,公司領(lǐng)導(dǎo),財(cái)務(wù)部門,需求 審核,發(fā)現(xiàn)需求,口頭溝通,需求 審核,口頭溝通,判斷合同是否〉100萬(wàn),執(zhí)行合同草簽,合同 存檔,每年年底 才歸檔到綜合部,Y,Y,Y,N,N,N,各種業(yè)務(wù)信息可能只掌握在業(yè)務(wù)人員 手里 對(duì)業(yè)務(wù)沒(méi)法進(jìn)行及時(shí)地跟蹤和反映,開(kāi)始,合同簽訂與審批流程,合同 審核,合同 審批,N,N,在合同簽定前的審核環(huán)節(jié)缺乏與財(cái)務(wù)部門的信息共享和法律部門的合同條款審核，資金支付、法律條款的風(fēng)險(xiǎn)從源頭沒(méi)有進(jìn)行規(guī)避；在保證響應(yīng)效率的前提下，建議實(shí)現(xiàn)合同分級(jí)管理。,業(yè) 務(wù) 員,財(cái) 務(wù) 部,管 理 層,目錄,總部管控模式診斷,業(yè)務(wù)管理診斷,財(cái)務(wù)管理診斷,人力資源診斷,信息管理診斷,財(cái)務(wù)管理診斷綜述,在重點(diǎn)子公司管理上實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)集中管理（包括資金管理、資產(chǎn)管理、預(yù)決算、會(huì)計(jì)核算與分析、稅務(wù)籌劃、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免等），但管理職能的效率發(fā)揮和管理幅度需要進(jìn)一步強(qiáng)化 實(shí)行了全面預(yù)算管理體系，但對(duì)預(yù)算管理目標(biāo)的制定和預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中缺乏有效監(jiān)控和考核，造成集團(tuán)內(nèi)部和下屬單位預(yù)算體系效益發(fā)揮欠佳，預(yù)算流于形式 供應(yīng)商/客戶商資信等級(jí)管理財(cái)務(wù)部門基本缺失，財(cái)務(wù)的管理會(huì)計(jì)職能和業(yè)務(wù)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)控制職能方面的發(fā)揮受到約束 實(shí)物管理方面完全依賴業(yè)務(wù)人員的模式，容易產(chǎn)生實(shí)物流向與財(cái)務(wù)部門資金、信息流向之間的脫節(jié)，存貨管理和資金管理方面存在由于信息不對(duì)稱帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)部門在應(yīng)收賬款、存貨管理方面需要通過(guò)管理手段的提升和管理范圍的明晰，強(qiáng)化管理職能的發(fā)揮，在業(yè)務(wù)運(yùn)作（擔(dān)保、資金支付等）風(fēng)險(xiǎn)控制方面需要從管理意識(shí)和管理手段方面雙向加強(qiáng),控制效果,內(nèi) 部 控 制 體
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