【正文】 優(yōu)化 主導(dǎo) 產(chǎn)業(yè) –人力、財(cái)力、物力沒有發(fā)揮最大效益（如人力資源）。 ?必須進(jìn)行層層授權(quán)，讓專業(yè)人做專業(yè)事。 財(cái)務(wù)管理對業(yè)務(wù)活動的管控以結(jié)果反饋為主，要朝事前預(yù)測、事中控制、事后反饋的方向努力。投入 激勵 定義職位 目標(biāo)設(shè)定 監(jiān)控業(yè)績表現(xiàn) 審核、評估結(jié)果 M 臠 S 芓 N I N GF O RR E T NI NG S VI L K 臨O RG AN IS A T IO NE NS M 臠L AN G S IGT IND E V 芌 E ND E 臨P ri nt d a to : 12 /8/ 9 5I N D I V I D U EL LE M 臠If 鴏 g e an s v ars o mr 錮 etK v an titat iv eK v al itat iv eV 艷 T A K TI V I TE TS P LA N ER豮 o n o mi s k e rammerRes so u rcerS T IL L IN GS T IL L IN G S IN D E H A V E R D A T OC O R P O A T ERE S O U R C E S G R O U P 169。如企業(yè)的核心價值觀可分解為企業(yè)觀、經(jīng)營觀、人才觀、團(tuán)隊(duì)觀、創(chuàng)新觀、競合觀等，只有這樣，企業(yè)文化才能真正發(fā)揮其引導(dǎo)作用 企業(yè)文化必須落實(shí)到日常管理中 企業(yè)文化是由組織的少數(shù)人設(shè)計(jì)和創(chuàng)造、倡導(dǎo)的某種文化特質(zhì)，使用制度、組織活動（會議、獎懲、對具體問題的處理態(tài)度、戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)化）傳播到組織的每個團(tuán)體，再由一個個團(tuán)體應(yīng)用傳播給每一個人，使之在企業(yè)的每個角落里生根、開花、結(jié)果，這是一個長期的過程。 核心領(lǐng)導(dǎo)人對發(fā)展機(jī)遇的卓越駕馭能力和獨(dú)特的發(fā)展思路帶動公司走產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張路線。創(chuàng)業(yè)階段形成的一竿子插到底的管理風(fēng)格隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大越來越不適應(yīng)，阻礙企業(yè)規(guī)?；?jīng)營。 高的難度，高中層的管理能力和跨行業(yè)經(jīng)驗(yàn)較弱，這就導(dǎo)致集團(tuán)很難形成強(qiáng)有力的管理體系，管理基礎(chǔ)薄弱問題是長遠(yuǎn)發(fā)展必須跨越的重要瓶頸。核心領(lǐng)導(dǎo)人用人格魅力來吸引人 \留住人，沒有一個系統(tǒng)的人力資源體系，沒有以公司的發(fā)展前景、事業(yè)及良好的發(fā)展平臺來留住人； 前期公司導(dǎo)入績效管理體系工作有一定的基礎(chǔ)，但是由于制度和操作中的各種局限，導(dǎo)致績效管理并不能真正實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)。 :50:1317:50Jan2328Jan23 1故人江海別，幾度隔山川。 17:50:1317:50:1317:501/28/2023 5:50:13 PM 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 , January 28, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 。 2023年 1月 28日星期六 5時 50分 13秒 17:50:1328 January 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 下午 5時 50分 13秒 下午 5時 50分 17:50: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 , January 28, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 ，單純依賴經(jīng)濟(jì)手段。 ，都沒有突出的核心競爭力，建筑產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢只在湖州體現(xiàn)，在專業(yè)資質(zhì)、內(nèi)部管理與中天、寶業(yè)等企業(yè)還存在較大差距。企業(yè)內(nèi)部缺乏思考碰撞。 解 讀： 創(chuàng)業(yè)思維導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)人的重心放在尋找機(jī)會，駕馭機(jī)遇上，通過少數(shù)人和簡單的手法進(jìn)行管理。 – 員工對內(nèi)在的企業(yè)文化缺乏了解，無法闡明集團(tuán)的企業(yè)精神。 短期戰(zhàn)略需求 – 制定短期人力資源規(guī)劃 – 提升中層領(lǐng)導(dǎo)能力 – 企業(yè)培訓(xùn)的短平快：重點(diǎn)、速度、分類、實(shí)用、內(nèi)部 – 靈活的激勵、獎罰制度 – 部門職、責(zé)、權(quán)的界定與推進(jìn) – 核心人才引進(jìn) – 溝通管理（員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的溝通） – 幫助推進(jìn)企業(yè)文化工作 中期戰(zhàn)略需求 – 制定中期人力資源規(guī)劃 – 全面提升領(lǐng)導(dǎo)能力 – 學(xué)習(xí)型企業(yè)培訓(xùn)的系統(tǒng)性、科學(xué)性、前瞻性、持續(xù)性、實(shí)用性 – 績效管理與實(shí)施 – 部門職、責(zé)、權(quán)的界定、實(shí)施、監(jiān)督、改進(jìn) – 員工招聘與選拔 – 合理的薪酬體系設(shè)計(jì) – 人才招聘及儲備計(jì)劃 – 制定員工手冊 32 部分部門和崗位的職責(zé)劃分只是依據(jù)現(xiàn)有人力狀況調(diào)配，沒有考慮到工作和崗位需要 工作 崗位 人 要求設(shè)崗 要求人的素質(zhì) ?勝任工作 ?不稱職，工作無法完成 ?成為冗員 因人設(shè)崗 正常的崗位設(shè)置和人員安排 不正常的崗位設(shè)置和人員安排 33 重視員工培訓(xùn)與開發(fā) ,但沒形成體系，引導(dǎo) DDW集團(tuán)的人力資源開發(fā) 培訓(xùn)人員 培訓(xùn)內(nèi)容 培訓(xùn)方式 培訓(xùn)目標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、教練技術(shù)、財(cái)務(wù)管理、溝通能力 管理思想、管理技術(shù)、專業(yè)知識培訓(xùn) 銷售技能、市場研究、服務(wù)規(guī)范、產(chǎn)品知識 項(xiàng)目管理能力、專業(yè)技術(shù)能力和綜合技術(shù)能力 各項(xiàng)技術(shù)技能 MBA教育專項(xiàng)培訓(xùn)講座、同業(yè)交流、總裁修煉 MBA教育、自我學(xué)習(xí)和管理培訓(xùn)班 專項(xiàng)講座、交流、案例研討 脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、定期技術(shù)交流、輪崗 技術(shù)比武、輪崗 職業(yè)經(jīng)理人水平 職業(yè)化管理水平 高超的銷售技能、準(zhǔn)確及時的市場分析、研究 成為研發(fā)骨干、技術(shù)帶頭人 達(dá)到綜合專業(yè)技能要求 高中層管理者 職能管理人員 營銷人員 研發(fā)人員 工人 34 XX認(rèn)為績效管理體系取得成效取決五因素 目標(biāo)確立先易后難，正激勵為主，增強(qiáng)員工認(rèn)可度 夯實(shí)基礎(chǔ)管理工作，經(jīng)營指標(biāo)相應(yīng)信息數(shù)據(jù)要著手收集整理 從上到下高度重視，思想認(rèn)同，有信心和毅力克服困難挫折 企業(yè)上下吃透方案，盡快熟悉掌握績效管理體系方法 從無到有就是進(jìn)步，坐而論道不如起而行，從試行中發(fā)現(xiàn)、解決問題 35 績效管理的核心目的是實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)，差異分析必須高度重視 確定績效指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn) 收集信息 判斷差異 重要程度 差異計(jì)算 與分解 對重要差異 進(jìn)行解釋 差異原因的 報(bào)告與確認(rèn) 采取相應(yīng)的 控制手段 調(diào)整季度計(jì)劃目標(biāo) 考核經(jīng)營業(yè)績 P D C A P D C A P D C A P A C D P = 計(jì)劃 （ Plan） D = 執(zhí)行 （ Do） C = 檢查 （ Check） A = 行動 （調(diào)整） （ Action ， Adjust） 四季度 P D C A 一季度 二季度 三季度 36 績效考核結(jié)果并不僅限于與員工經(jīng)濟(jì)收入掛鉤，而是與員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、晉升等有機(jī)結(jié)合起來，使績效管理成為發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、激勵人才的有效手段 交流 S T I L L IN G S B E S K R I V E L S EDA T OS T IL L IN GS B E T E G NE L S EAF DE L IN GS T IL L IN GS IN DE HA V E RR AP P OR T T ILAC C E P TH O VE DF O RM 臠 (Hv o rfo r stillin g e n ek s iste rer, in d e n fo r h v ilk e ra m m e r o g me d h v ilk e fo rm 錶DI M E NS IO NE R O G RA M M E RDir e k te led e lse , a n ta lE KS T E R NEE KS T E R NEM INI M UM VI DE NK RA VUD DA NN E L S EJ OB R E L E VA N T E R F AR INGS P E C IE L L E K R A VNE T V 芌 K AF RE L A T I O N E ROR GA N IS AT IO NE n h e d e n s o m s鎡 n in gL e d e lse, i a ltKa teg o riL e d e re S p e cia lis ter An d reF in a n sie lle Ik k e fin a n s ielleAn sa tte i e n h e d en , i a ltIN T E R NEF OR R E T NI NG S F OR S T 臙 L S EF OR E S AT T E AC C E P TP ri nt d a to : 12 /8/ 9 5A N S VA R S O M R 臘 ERO v er sk r iftRan g o rd enA n sv ar , fo r a t n ? h v ilk e res u ltat erN I V EA UT o tal tD el an sv arBi d rag en d eM 臠 EK R I TE R I ERK v an titat iv eK v al itat iv eS T IL L IN GS T IL L IN G S IN D E H A V E R D A T OC O R P O R A T E RE S O U R C E S G R O U P 169。 服務(wù)工作將滲透到各下屬企業(yè)運(yùn)營的各個領(lǐng)域，目的是使子公司集中精力，做自己的分內(nèi)事情。 –建筑主業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，普遍進(jìn)入門檻低，競爭激烈 –多元化投資未成氣候，缺乏行業(yè)投資標(biāo)準(zhǔn)和投資論證 –多個產(chǎn)業(yè)板塊如何聯(lián)動，在集團(tuán)整體布局中角色地位有待明確 15 DDW集團(tuán)目前沒有掌握系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，戰(zhàn)略制定過程不科學(xué) 企業(yè)內(nèi)外部信息搜集 專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析 總經(jīng)理辦公會 進(jìn)行戰(zhàn)略行動 的討論決策 專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行 戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計(jì) 高級管理層進(jìn)行 戰(zhàn)略方案的選擇決策 戰(zhàn)略規(guī)劃 /戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生 高層管理人員 對信息進(jìn)行簡 單的個人處理 戰(zhàn)略分析 工具 戰(zhàn)略設(shè)計(jì) 工具 戰(zhàn)略選擇 工具 粗略 加工 經(jīng)驗(yàn) 判斷 系 統(tǒng) 分 析 與 科 學(xué) 決 策 粗 略 分 析 與 經(jīng) 驗(yàn) 決 策 目前的 決策方式 企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生過程對比分析 16 集團(tuán)層面法人治理結(jié)構(gòu)雖已建立，運(yùn)作上仍有規(guī)范改進(jìn)空間 – 要求達(dá)到價值最大化并保護(hù)權(quán)力 –負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是所在行業(yè)及職能部門的專家 股東 董事會 管理層 通過明確區(qū)分管理層及董事會的角色及責(zé)任使股東價值達(dá)到最大化 監(jiān)事會 代表股東的權(quán)力，監(jiān)督管理層并檢查錯誤行動但避免直接干涉日常管理幫助制定長期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評估領(lǐng)導(dǎo)層 17 企業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與之適應(yīng) ?處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，業(yè)務(wù)不夠穩(wěn)定，產(chǎn)銷的問題頻頻發(fā)生，創(chuàng)業(yè)者一般需要事必躬親；此外，相對于具有偶遇性的下屬，創(chuàng)業(yè)者通常具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，因此此時的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通常應(yīng)采取指揮型。吳董的領(lǐng)導(dǎo)方式、思維、以及所選擇的產(chǎn)業(yè)，我們克服困難的方式等等，決定了DDW集團(tuán)