【正文】 部室考核： 職能部室考核由總部人力資源部全面負(fù)責(zé)，設(shè)定考核指標(biāo)，組織考核工作開展,子公司考核 子公司考核工作，主要由經(jīng)營(yíng)發(fā)展部設(shè)定考核指標(biāo)并負(fù)責(zé)組織考評(píng)工作，人力資源部?jī)H開展針對(duì)人事任免的民主測(cè)評(píng),資料來(lái)源：內(nèi)部資料分析,考核職能的分割和信息無(wú)法共享，造成人力資源部門在績(jī)效管理方面職能發(fā)揮受到約束，在考核素材和信息采集方面缺乏有力工具支撐，影響了考核頻度、考核范圍和考核精度的選擇,現(xiàn)狀,述評(píng),經(jīng)營(yíng)發(fā)展部,考核內(nèi)容,以子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核子公司領(lǐng)導(dǎo)人,對(duì)子公司領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行能力、態(tài)度、素質(zhì)考核,人力資源部,考核主體,考核頻率,目前為一年一次,在子公司負(fù)責(zé)人任期前開展，一般周期為23年 年度采用抽查方式,考核方式,經(jīng)營(yíng)發(fā)展部組織，各職能部室參與,民主測(cè)評(píng)、個(gè)人談話,應(yīng)用,向人力資源部轉(zhuǎn)遞考核結(jié)果，用于確定子公司的工資總額及分配,子公司人事任免,對(duì)子公司考核：經(jīng)營(yíng)發(fā)展部負(fù)責(zé)二級(jí)子公司負(fù)責(zé)人的年度業(yè)績(jī)考核，人力資源部?jī)H負(fù)責(zé)二級(jí)子公司領(lǐng)導(dǎo)人事考評(píng)，而且采用抽查方式； 人力資源考核指標(biāo)制定沒有能與集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略執(zhí)行重點(diǎn)進(jìn)行有效結(jié)合；由于考核手段和考核素材的采集缺乏有力的工具支持，導(dǎo)致考核范圍和頻度不能達(dá)到集團(tuán)戰(zhàn)略和管控的要求 考核工作在不同部門之間的分割，信息未能實(shí)現(xiàn)共享，導(dǎo)致考核結(jié)果的深入分析和績(jī)效管理的職能不能有效發(fā)揮,資料來(lái)源：內(nèi)部資料分析,對(duì)子公司領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行,投資企業(yè)部 財(cái)務(wù)部,目前為一年一次,其次，目前下屬單位負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)未與集團(tuán)總部經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相掛鉤，這使得考核體系目標(biāo)難以反映戰(zhàn)略導(dǎo)向，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的支撐作用受到限制,子公司戰(zhàn)略發(fā)展方向,子公司財(cái)務(wù)指標(biāo),各子公司負(fù)責(zé)人綜合考核指標(biāo)體系,中鋼集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略,對(duì)子公司負(fù)責(zé)人推進(jìn)各項(xiàng)考核,子公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo),子公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo),。從這兩點(diǎn)可以看出，中鋼集團(tuán)的人力資源職能發(fā)揮在員工的滿意度方面基本實(shí)現(xiàn)了管理目標(biāo)，員工對(duì)目前的執(zhí)行情況相對(duì)滿意。預(yù)算編制的精確度和準(zhǔn)確度難以得到有效提高,編制,執(zhí)行,監(jiān)控,考核,調(diào)整,首先，預(yù)算指標(biāo)體系未能完全反映集團(tuán)戰(zhàn)略意圖，預(yù)算流于形式，對(duì)實(shí)際運(yùn)作管理基本沒有指導(dǎo)作用，中鋼集團(tuán)需要建立具有彈性和與內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)，對(duì)業(yè)務(wù)具有實(shí)際指導(dǎo)和控制作用的預(yù)算體系, 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的時(shí)效性和準(zhǔn)確性得不到保證，增加了預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的難度； 預(yù)算完成情況完全按照時(shí)間進(jìn)度來(lái)衡量，不能體現(xiàn)行業(yè)差異；只關(guān)注累計(jì)完成情況而忽視當(dāng)期完成情況也不利于對(duì)出現(xiàn)的異常情況及時(shí)作出及時(shí)反應(yīng)。,預(yù)算執(zhí)行缺乏與流程的結(jié)合,業(yè)務(wù)流程中財(cái)務(wù)缺乏與業(yè)務(wù)結(jié)合的環(huán)節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算只能成為年初的一紙空文，無(wú)法真正發(fā)揮業(yè)務(wù)指導(dǎo)、資源保障的作用,信息采集手段單一，預(yù)警職能缺位,對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核流于形式，考核比重占集團(tuán)對(duì)子公司績(jī)效考核的權(quán)重比例較小，難以發(fā)揮約束作用；考核結(jié)果的分析基本處于缺失狀態(tài)，既沒有發(fā)揮指導(dǎo)未來(lái)工作改進(jìn)的作用，也沒有發(fā)揮當(dāng)期獎(jiǎng)優(yōu)懲差的職能。 資金收付過程與物流、業(yè)務(wù)過程信息流沒有同步進(jìn)行，財(cái)物人員、業(yè)務(wù)人員之間的信息共享較弱，一方面影響了財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持響應(yīng)能力的發(fā)揮，另一方面也降低了財(cái)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的職能。 合同執(zhí)行情況的信息來(lái)源單一。,信息存檔基本停留在業(yè)務(wù)人員手中，在進(jìn)行資金支付或發(fā)票開取時(shí)才能夠與財(cái)務(wù)人員共享，不僅分散了業(yè)務(wù)人員的工作精力，而且造成了財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)執(zhí)行情況的不全面了解，財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持功能也無(wú)法有效發(fā)揮。,在業(yè)務(wù)處理的過程中，業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息各自運(yùn)轉(zhuǎn)，缺乏信息之間的共享意識(shí)和共享流程，割裂了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的必然聯(lián)系，造成財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)的職能基本缺失,業(yè)務(wù)人員,供應(yīng)商,倉(cāng)儲(chǔ)方,客戶,電話通知 或傳真,發(fā)貨,安排接貨,電話通知 或傳真,以供貨商質(zhì)量等級(jí)為準(zhǔn),接貨,實(shí)物倉(cāng)儲(chǔ)保管,沒有有效單據(jù)的傳遞,口頭通知或傳真,記錄,業(yè)務(wù)員臺(tái)帳（各自記錄）,發(fā)貨,開始,通知發(fā)貨,電話通知 或傳真,數(shù)量 時(shí)間 接貨人,驗(yàn)貨,質(zhì)檢單 磅碼單,開始,實(shí)物交接上缺乏規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的單據(jù)與信息，在實(shí)物流轉(zhuǎn)和信息、財(cái)務(wù)憑證之間缺乏有效集成，無(wú)法保障準(zhǔn)確性。,2003年前，下屬單位之間業(yè)務(wù)交叉重疊嚴(yán)重，造成內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)集團(tuán)的業(yè)務(wù)體系運(yùn)行和資源利用效率帶來(lái)了極大的影響,五大供應(yīng)商名單,中國(guó)鋼鐵爐料總公司,中國(guó)冶金鋼材加工公司,資料來(lái)源:中國(guó)鋼鐵爐料總公司企業(yè)基礎(chǔ)材料(2003年度) 中國(guó)冶金鋼材加工公司企業(yè)基礎(chǔ)材料（2003年度）,是否存在內(nèi)部爭(zhēng)奪客戶現(xiàn)象？,2003年前，下屬單位各自為戰(zhàn)，業(yè)務(wù)重疊嚴(yán)重，惡性競(jìng)爭(zhēng)，集團(tuán)整體合力沒有得到發(fā)揮。,其次，集團(tuán)對(duì)下屬單位的業(yè)務(wù)管理范圍雖然相對(duì)全面，但在管理手段和信息深度分析方面非常薄弱，影響了管理職能的發(fā)揮和決策的及時(shí)、準(zhǔn)確程度,投資決策： 集團(tuán)及子公司重大投資管理————下屬單位投資立項(xiàng)報(bào)告 經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)： 子公司經(jīng)營(yíng)情況統(tǒng)計(jì)————下屬單位申報(bào)的經(jīng)營(yíng)快報(bào) 財(cái) 務(wù): 重點(diǎn)子公司資金管理、資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、稅務(wù)籌劃————下屬單位財(cái)務(wù)報(bào)表等 人 事: 子分公司班子績(jī)效管理————業(yè)績(jī)考核,…,…,…,…,集團(tuán),二級(jí)公司,三級(jí)公司,四級(jí)公司,…級(jí)公司,在京公司,京外公司,在各下屬單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過程中，缺乏對(duì)中鋼集團(tuán)整體資源的整合、利用，造成集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)在業(yè)務(wù)開拓方面的支撐效益沒有發(fā)揮,資料來(lái)源:中國(guó)冶金進(jìn)出口總公司企業(yè)基礎(chǔ)材料(2003年度) 中國(guó)鋼鐵爐料總公司企業(yè)基礎(chǔ)材料(2003年度) 中國(guó)冶金鋼材加工公司企業(yè)基礎(chǔ)材料（2003年度）,中鋼集團(tuán)下屬各子分公司獨(dú)立開展業(yè)務(wù)，造成子分公司與客戶/供應(yīng)商的侃價(jià)能力降低。 這幾年來(lái)，中國(guó)鋼鐵企業(yè)迅速崛起，直接參與貿(mào)易越來(lái)越多，中鋼集團(tuán)原有的優(yōu)勢(shì)正在喪失。 國(guó)資委有進(jìn)一步縮減直管企業(yè)的數(shù)量，這對(duì)中鋼集團(tuán)形成了相當(dāng)大的威脅。,這種現(xiàn)狀嚴(yán)重影響和束縛了集團(tuán)核心能力的培育和整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮,各下屬單位各業(yè)務(wù)部門之間各自為戰(zhàn)，關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)未形成相互支撐和客戶、行業(yè)資源的有效共享，整體實(shí)力未能有效發(fā)揮 業(yè)務(wù)范圍廣泛，未能完全突出重點(diǎn)和各業(yè)務(wù)版塊的發(fā)展方向，影響核心能力的培育 業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)布局、業(yè)務(wù)權(quán)限劃分未能完全體現(xiàn)資源優(yōu)化原則和集團(tuán)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，存在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象 母子公司間、總部與下屬單位職能部室之間間內(nèi)部信息溝通渠道單一，信息采集手段落后，對(duì)于提