【正文】 雇用熟人 泛家族企業(yè) （親族加熟識） 家族掌握臨界控制點(diǎn) （職業(yè)經(jīng)理部分掌控） 現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理式企業(yè) 65 結(jié) 束 語 大東吳集團(tuán)作為一家具有很強(qiáng)代表性的民營企業(yè)，歷經(jīng)十多年的發(fā)展，在管理方面積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，在經(jīng)營上也取得了驕人的業(yè)績，但由于方方面面的因素，也存在進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。核心領(lǐng)導(dǎo)人用人格魅力來吸引人 \留住人，沒有一個系統(tǒng)的人力資源體系，沒有以公司的發(fā)展前景、事業(yè)及良好的發(fā)展平臺來留住人； 前期公司導(dǎo)入績效管理體系工作有一定的基礎(chǔ)，但是由于制度和操作中的各種局限，導(dǎo)致績效管理并不能真正實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)。 高的難度，高中層的管理能力和跨行業(yè)經(jīng)驗(yàn)較弱，這就導(dǎo)致集團(tuán)很難形成強(qiáng)有力的管理體系，管理基礎(chǔ)薄弱問題是長遠(yuǎn)發(fā)展必須跨越的重要瓶頸。 創(chuàng)業(yè)階段形成的一竿子插到底的管理風(fēng)格隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大越來越不適應(yīng)，阻礙企業(yè)規(guī)模化經(jīng)營。 核心領(lǐng)導(dǎo)人對發(fā)展機(jī)遇的卓越駕馭能力和獨(dú)特的發(fā)展思路帶動公司走產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張路線。如企業(yè)的核心價值觀可分解為企業(yè)觀、經(jīng)營觀、人才觀、團(tuán)隊(duì)觀、創(chuàng)新觀、競合觀等，只有這樣，企業(yè)文化才能真正發(fā)揮其引導(dǎo)作用 企業(yè)文化必須落實(shí)到日常管理中 企業(yè)文化是由組織的少數(shù)人設(shè)計(jì)和創(chuàng)造、倡導(dǎo)的某種文化特質(zhì)，使用制度、組織活動（會議、獎懲、對具體問題的處理態(tài)度、戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)化）傳播到組織的每個團(tuán)體，再由一個個團(tuán)體應(yīng)用傳播給每一個人，使之在企業(yè)的每個角落里生根、開花、結(jié)果，這是一個長期的過程。投入 激勵 定義職位 目標(biāo)設(shè)定 監(jiān)控業(yè)績表現(xiàn) 審核、評估結(jié)果 M 臠 S芓 N IN GF O RRE T NI NG S V IL K 臨O RG A NI S A T IO NE NS M 臠L A NG S IG T INDE V 芌 E NDE 臨P ri nt da to: 12/ 8/ 95I N D I V I D U EL LE M 臠If 鴏 ge an svars o m r錮 etK van titat iveK val itat iveV 艷 T A K TI V TE TS P L A N ER豮 o n o m isk e ram m erRes so u rcerS T IL L IN GS T IL L IN G S IN D E H A V E R D A T OC O R P O R A T E RE S O U R C E S G R O U P 169。 財(cái)務(wù)管理對業(yè)務(wù)活動的管控以結(jié)果反饋為主，要朝事前預(yù)測、事中控制、事后反饋的方向努力。 ?必須進(jìn)行層層授權(quán)，讓專業(yè)人做專業(yè)事。 資源 優(yōu)化 主導(dǎo) 產(chǎn)業(yè) –人力、財(cái)力、物力沒有發(fā)揮最大效益（如人力資源）。 ?高效的管理手段 欠缺，以及如何合理授權(quán)和規(guī)范化管理 9 華彩調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大東吳集團(tuán)對未來可能的發(fā)展困境還沒有做好準(zhǔn)備，存在得過且過與小富即安現(xiàn)象 大東吳集團(tuán) 如何處理這些問題？ 核心領(lǐng)導(dǎo)層如何轉(zhuǎn)變觀念達(dá)成共識 –高管的管理適應(yīng)性問題 –管理理念轉(zhuǎn)變 –自我身份轉(zhuǎn)變 –管理思路不成體系，不能自覺自發(fā)的做事情 目標(biāo)層層分解與考核制度 – 公司如何建立從董事長到總經(jīng)理、到副總、到中層、直至一般員工的業(yè)績目標(biāo)責(zé)任制？ – 對管理權(quán)的賦予與轉(zhuǎn)授 – 對人員考核與升降 – 對目標(biāo)管理與審核 如何強(qiáng)調(diào)集團(tuán)母子公司管理 –母公司與子公司的權(quán)限如何界定 –母公司如何對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略控制 –母子公司如何建立協(xié)同性 組織架構(gòu)與職位責(zé)任 –公司將來的發(fā)展與組織架構(gòu)如何匹配 –集團(tuán)化進(jìn)程與資本運(yùn)作如何銜接 –不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)中職能部門的作用 –業(yè)務(wù)程序中各部門各司什么職責(zé) 10 大東吳集團(tuán)近年來經(jīng)營業(yè)績高速增長，管理水平不斷提升，整體呈現(xiàn)良好發(fā)展態(tài)勢。從偉海拉鏈的發(fā)展中，我們看到大東吳集團(tuán)已經(jīng)形成和積累的核心優(yōu)勢。 日 一 二 三 四 五 六 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 階段 1 階段 2 階段 3 項(xiàng)目啟動與訪談階段：召開項(xiàng)目啟動大會，商定項(xiàng)目整體進(jìn)度，展開訪談?wù){(diào)查，收集資料，提交駐點(diǎn)階段工作報(bào)告 資料分析與整合階段： 匯總分析調(diào)研資料，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的表象問題，歸納總結(jié)本質(zhì)與規(guī)律，以求找出“ 最重要的、最根源性的和最有迫切性 的問題 報(bào)告匯報(bào)與研討階段：形成診斷報(bào)告，向大東吳集團(tuán)進(jìn)行專題匯報(bào)，階段性工作成果宣講研討，整合意見，修改完善 6 大東吳集團(tuán)成長歷程回顧 吳仲清擔(dān)任通訊建筑安裝公司經(jīng)理 1994年四月 改組為有限責(zé)任公司 湖州大東吳集團(tuán)成立 更名為浙江大東吳建設(shè)集團(tuán)有限公司 更名為浙江大東吳集團(tuán)有限公司，增設(shè)浙江大東吳建設(shè)集團(tuán)有限公司 1996年六月 1996年十二月 2023年六月 2023年八月 7 大東吳集團(tuán)在十多年發(fā)展中積累的關(guān)鍵成功因素 核心能力是組織所獨(dú)有的、作為一個整體區(qū)別于個體所具備的，足以形成競爭優(yōu)勢的能力。 ?大東吳集團(tuán)自誕生之日起，就在市場夾縫中求生存，近年隨著良好政企關(guān)系和湖州業(yè)內(nèi)知名度，發(fā)展環(huán)境略為輕松，但所從事的多個產(chǎn)業(yè)競爭過度激烈。 13 產(chǎn)品經(jīng)營型 多元集團(tuán)化 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型 單一產(chǎn)業(yè)型 復(fù)合產(chǎn)業(yè)型 中小規(guī)模 大規(guī)模 粗放型 集約型 戰(zhàn)略型 從公司規(guī)模和類型來看，大東吳集團(tuán)處在一個關(guān)鍵的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期 14 大東吳集團(tuán)資源優(yōu)化不良，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)不強(qiáng)，缺乏核心競爭力，導(dǎo)致綜合能力差。 企業(yè)發(fā)展的階段 指揮型 教練型 支持型 授權(quán)型 ?隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，創(chuàng)業(yè)者已難以事必躬親，但此時缺乏相應(yīng)的關(guān)鍵性人才，因此仍然需要保持高指揮性，同時也對員工進(jìn)行高支持，培育人才團(tuán)隊(duì)，同時保證業(yè)務(wù)順利完成 ?創(chuàng)業(yè)者已難以直接指揮，而進(jìn)行更多的授權(quán)，但為保證業(yè)務(wù)能夠順利完成，仍然需要提供較高的支持。財(cái)務(wù)活動延伸到業(yè)務(wù)端，使財(cái)務(wù)可通過系統(tǒng)追溯到任一筆交易，對進(jìn)行業(yè)務(wù)活動的監(jiān)控 23 財(cái)務(wù)部門角色面臨轉(zhuǎn)變 在企業(yè)中扮演的功能 財(cái)務(wù)會計(jì)及報(bào)告 經(jīng)營者可信任之顧問 經(jīng)營者之事業(yè)伙伴 經(jīng)營團(tuán)隊(duì)成員 記賬員 溝通者 守護(hù)者 事業(yè)伙伴 對企業(yè)的責(zé)任 低 高 低 高 以最低成本處理財(cái)會交易，定期有效率的結(jié)賬與提供財(cái)務(wù)報(bào)表。 保障型服務(wù)職能 ?人事手續(xù) ?考勤工資 ?統(tǒng)計(jì)報(bào)表 ?檔案勞保 ?。PR 芐 T AT IO N S V U R D E R IN GRE S UL T A T E RK O M M E NT A RE RM e d arb e jd e rs an e rke n d e ls eC O R P O R A T E RE S O U R C E S G R O U P 169。 只使用了企業(yè)信息系統(tǒng)基本功能，觀念、能力、習(xí)慣等制約信息系統(tǒng)充分發(fā)揮其作用： ? 宣傳企業(yè)、產(chǎn)品、文化、服務(wù)等的集團(tuán)網(wǎng)站（已建） ? 集團(tuán)局域網(wǎng)方便集團(tuán)與子公司及員工之間的聯(lián)絡(luò)與溝通（已建） ? 集團(tuán)數(shù)據(jù)庫儲存分類資料、信息等相關(guān)內(nèi)容（未建） ? 競爭對手的研究信息（未建） ? 行業(yè)的發(fā)展趨勢、政策、環(huán)境、挑戰(zhàn) …… （未建） ? 人力資源的信息管理（已建） ? 財(cái)務(wù)處理電子化（已建） ? 辦公室自動化管理推廣（已建） ? 其它 44 大東吳集團(tuán)的管理制度缺乏導(dǎo)向性、系統(tǒng)性、延續(xù)性、剛性，規(guī)范、激勵和約束員工的效用不強(qiáng) 現(xiàn)行管理制度不能體現(xiàn)管理者的管理思想和管理導(dǎo)向性，組織機(jī)構(gòu)經(jīng)常變更，經(jīng)營思路跳躍多變，必然使得制度與現(xiàn)狀脫節(jié) 因制度發(fā)揮不出應(yīng)有的效用，因此高管層不得不在日常管理上浪費(fèi)大量的時間，越是管的具體，對制度的破壞性越大，有效的管理制度和管理秩序越難形成，如此以往形成了惡性循環(huán) 粗放式的管理方式，管理成了救火隊(duì)管理，發(fā)現(xiàn)一個問題，給出一個命令，采取一次行動，而沒有對所發(fā)生的問題、所采取的措施進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，形成固定的方法 管理制度與其說是管理上的需要，不如說是經(jīng)營上的短期需要，如認(rèn)證所需構(gòu)筑的三合一管理體系，更多地是應(yīng)付檢查觀賞性功能，實(shí)操性弱，不能很好貫徹執(zhí)行 管理機(jī)制上的人治而非法制是根本原因 45 大東吳集團(tuán)發(fā)展到今天需要從人治到法治的轉(zhuǎn)變 人 治 法 治 ?人治因素太多不利于大東吳集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展 ?易形成集權(quán)和隨意性 ?揣摩上級特別是核心領(lǐng)導(dǎo)的意圖，看臉色行事，中層無權(quán)威 ?扼殺積極性，創(chuàng)造性人才流失 ?市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求，大東吳發(fā)展的必然選擇 ?利于授權(quán)、利于大東吳的進(jìn)一步發(fā)展 ?有章可循、有法可依、目標(biāo)明確、利于競爭 ?易于形成積極進(jìn)取的良好工作氛圍 46 目 錄 1. 項(xiàng)目背景和診斷過程回顧 2. 對大東吳集團(tuán)的整體判斷和診斷結(jié)論 3. 大東吳集團(tuán)診斷結(jié)論分析 4. 華彩項(xiàng)目解決思路 目 錄 47 從內(nèi)部管理角度上分析， 產(chǎn)生以上問題的主要原因在于企業(yè)快速發(fā)展和職能管理薄弱間的矛盾 公司發(fā)展迅速 發(fā)展速度快，主要精力放在業(yè)務(wù)拓展上，忽視管理，同時人員增多，價值觀與文化的融合需要一個磨合的過程 職能管理薄弱 內(nèi)部管理基礎(chǔ)薄弱，各項(xiàng)制度沒有體系化，事務(wù)