【正文】 58 目 錄 1. 項目背景和診斷過程回顧 2. 對大東吳集團的整體判斷和診斷結論 3. 大東吳集團診斷結論分析 4. 華彩項目解決思路 目 錄 59 咨詢項目角度的華彩整體解決方案建議 項目 整體 建議 積極利用良好的發(fā)展機遇，全面審視企業(yè)經(jīng)營歷程，整合資源和能力，確立著眼未來的集團戰(zhàn)略總體布局 因應企業(yè)整體戰(zhàn)略的需要，完成組織結構的重新構架規(guī)劃工作，確立母子公司管控體系的良性運轉 推進管理體制創(chuàng)新，規(guī)范化體系化制度建設，增強員工對職責要求、績效期望和發(fā)展方向的認同感 60 大東吳集團內部各部門和下屬企業(yè)共同營造一種良性的動態(tài)改善機制 基于戰(zhàn)略導向的學習型組織 61 適合企業(yè)發(fā)展的精英人才團隊是集團內部管理的重點問題 組織成員 關系疏遠 關系親密 ?淡化關系 ?解除關系 ?經(jīng)營關系 ?建立關系 ?不服從 ?不認同 ?認 同 ?服 從 忠誠度高 忠誠度低 ?不服從 ?不認同 ?認 同 ?服 從 忠誠度高 忠誠度低 勝任能力強 ?輪 調 ?栽 培 ?歷 練 ?落 伍 ?老 化 ?訓 練 ?自 修 ?落 伍 ?老 化 勝任能力弱 勝任能力強 勝任能力弱 勝任能力強 ?輪 調 ?栽 培 ?歷 練 ?落 伍 ?老 化 ?訓 練 ?自 修 ?落 伍 ?老 化 勝任能力弱 勝任能力強 勝任能力弱 類別 A：經(jīng)營核心 類別 B：業(yè)務輔佐 類別 C：恃才傲物 類別 D：不肖子弟 類別 E：事業(yè)伙伴 類別 F：耳目眼線 類別 G：防范對象 類別 H：邊緣人員 62 多元化的培訓機制，創(chuàng)建學習型企業(yè) 業(yè) 務 發(fā) 展 組 織 變 革 人力資 源規(guī)劃 繼任計劃 職位分析 職 位 說 明 書 晉升計劃 起始點 目標點 職 涯 發(fā) 展 面 談 職 業(yè) 規(guī) 劃 脫 產(chǎn) 培 訓 在 職 培 訓 導 師 輔 導 績 效 輔 導 工 作 輪 換 臨 床 實 踐 角 色 轉 變 自 我 學 習 目 標 遞 進 培訓 輔導 培養(yǎng) 63 通過制度創(chuàng)新，規(guī)范企業(yè)行為，強化競爭力 集團公司 建筑類企業(yè) 工業(yè)類企業(yè) 商貿服務類 戰(zhàn)略決策管理 質量環(huán)境安全管理 財務管理 行政管理 人力資源 管理 督查管理 黨工青管理 后勤管理 64 隨著民營企業(yè)的發(fā)展，必然要從人治為主走向機制為主。 56 政策和制度缺乏一致性、穩(wěn)定性和規(guī)范性，以及管理團隊的能力 的影響，從根本上導致了執(zhí)行力低下 根源問題（ 4/5） ，管理經(jīng)驗和管理能力比較低，在管理復雜的產(chǎn)業(yè)結構時，難以適應企業(yè)快速發(fā)展的需要。 解 讀： 問題表現(xiàn) 大東吳的核心班子至今還沒有形成很強的領導力，企業(yè)的發(fā)展思路主要依賴于吳董個人對大勢的研判，其他班子成員不能對核心領導人的思想產(chǎn)生重要影響。但這種思路的特殊性和偶然性，必然導致缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃，同時其他班子成員和系統(tǒng)的重要性下降，整個公司核心能力集中于核心領導人，事實上這是發(fā)展中的一種必然，這樣的做法在某種程度上決定了大東吳的發(fā)展方式、團隊和管理系統(tǒng)。否則，企業(yè)文化只會是喊得漂亮口號而流于形式，產(chǎn)生不了企業(yè)文化所應有的塑造企業(yè)精神、推動企業(yè)發(fā)展的積極作作，天長日久必會帶來員工的逆反心理和抵觸情緒 企業(yè)文化必須定向積累和強行塑造 ?企業(yè)文化必須以企業(yè)的使命和愿景為出發(fā)點，以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，圍繞著企業(yè)的核心價值觀進行定向積累和塑造。 C O P O R A T E RE S O U R C E S G R O U P 169。 增值型服務職能 ?招聘甄選 ?職位分析 ?培訓開發(fā) ?薪酬福利 ?。 22 財務管控為母子公司管控的重要組成部分，管理現(xiàn)狀與先進科學的集團管理模式相去甚遠 以財務為核心的管理模式：就是支持集團總體戰(zhàn)略決策，建立集中控制的矩陣式財務管理模式，服務和促進業(yè)務的發(fā)展，形成多維的績效考核體系，建立對業(yè)務系統(tǒng)進行有效監(jiān)控的手段 財務人員的職能更多地體現(xiàn)在財務核算上，財務人員素質偏低、專業(yè)知識欠缺，集團層面對財務管理和分析的高要求難以滿足。 –資源能力的整合程度和效果將影響集團主業(yè)市場的成功。漢迪 11 目 錄 1. 項目背景和診斷過程回顧 2. 對大東吳集團的整體判斷和診斷結論 3. 大東吳集團診斷結論分析 4. 華彩項目解決思路 目 錄 12 根據(jù)這一階段的診斷調研，華彩咨詢認為 大東吳集團成功因素是領導人獨特的思維方式造就的。 ?大東吳集團的成功不是偶然的，象其他民營企業(yè)一樣大東吳集團有一些與生俱來的優(yōu)質基因和在成長過程中不斷固化的成功路徑模式。 如涉及到 項目任務約定 范圍以外的內容 ， 本報告仍對診斷發(fā)現(xiàn)的問題進行剖析 ， 但不專門就問題的解決思路進行闡述 。只有正確地發(fā)現(xiàn)問題，才能成功解決問題，才能突破瓶頸，沿著正確的方向實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。 為此，華彩咨詢將協(xié)助大東吳集團優(yōu)化企業(yè)的管理能力和水平，夯實管理基礎，為企業(yè)贏得長期競爭優(yōu)勢，共同促進大東吳集團進一步的快速發(fā)展。 –沒有充分利用建筑業(yè)的成功影響其它子公司的業(yè)務發(fā)展。但高層領導也會傾聽下屬的建議、意見和困難，以后需要更加注重員工的培養(yǎng)，避免“大樹底下不長草”。 向公司內外利益主體解釋說明財務信息及滿足相關財務信息需求。S T IL L IN GS T IL L IN G S IN D E H A V E R D A T OE K S T E RN EP O S IT IV EN E G A T IV EIN T E RN EP O S IT IV EN E G A T IV ET id sfri ster100 %R ES U LT A TE RIf 鴏 gean svars o m r錮 etK O M M EN TA R PR 芐 T A TI O N S V U R D ER I N GPo in ts = V 鎔 t * Pr 鎠 tat io n s n iveauS T IL L IN GS T IL L IN G S IN D E H A V E R D A T OC O P O R A T E RE S O U R C E S G R O U P 169。也就是說企業(yè)想培養(yǎng)什么樣的企業(yè)文化，就會形成這樣的企業(yè)文化 ?企業(yè)文化的塑造，要在分析和揚棄原有文化、組織行為特點的基礎上，重新設計我們想要獲得怎樣的員工，他們擁有怎樣的行為特點，他們有哪些共有的價值觀，整個組織表現(xiàn)出怎樣的一種風格、作風，才能達成我們的目標，形成持續(xù)的核心競爭力 塑造新型的企業(yè)文化 41 新型企業(yè)文化的塑造流程 一個積極優(yōu)秀的企業(yè)文化并非一朝一夕一蹴而就的，它是個系統(tǒng)工程，必須在科學設計、宣導落實和強化鞏固這三個環(huán)節(jié)都予以足夠的重視和努力 科學設計企業(yè)文化的內容 宣傳倡導、貫徹落實 積極強化、持之以恒 ?采取批判與繼承的態(tài)度 ?博采眾長，借鑒吸收其他企業(yè)的優(yōu)秀文化 ?著眼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重培育企業(yè)精神 ?重視個性發(fā)展 ?廣泛宣傳，形成共識 ?領導帶頭，身體力行 ?完善制度，體制保證 ?樹立榜樣，典型引導 ?加強培訓，提高素質 ?價值觀、信條、口號、作風、習俗、禮儀等文化要素，是不斷進行積極強化的產(chǎn)物 ?企業(yè)文化建設應是企業(yè)的長期行為，靠短期突擊不能奏效，而且有害 階段一 階段二 階段三 42 集團沒有支持品牌管理的機構，缺乏從事品牌的管理人才 管理機構 品牌建設、品牌推廣、品牌提升、品牌維護 現(xiàn)有的品牌管理工作表 面上由副書記負責 ，品牌管理有名無實 缺乏一個德才兼?zhèn)涞钠?牌經(jīng)理，多數(shù)領導、營 銷人員缺乏品牌管理方 面的專業(yè)知識 沒有實施持續(xù)的品牌管 理的專業(yè)培訓 43 在經(jīng)營管理方面很少發(fā)揮信息系統(tǒng)為集團出謀獻策。 54 核心班子領導力薄弱，決策機制不合理 根源問題（ 2/5） 1。 55 產(chǎn)業(yè)復雜性、管理難度與薄弱的管理基礎之間的矛盾非常突出 根源問題（ 3/5） 解 讀： 問題表現(xiàn) ，一方面實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局，取得了良好的效益；另一方面也呈現(xiàn)出發(fā)展后勁不足的特征，各產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模都比較小，整體投資回報不高，企業(yè)的應收賬款問題突出。 造成不適應，從而導致了執(zhí)行力和工作效率低，企業(yè)整體營運水平也因此比較低。欣喜的是大東吳集團領導對此有著清醒的認識，并在實踐中不斷強化 人治為主，制度為輔 人治 制度為主，人治為輔 制度規(guī)范，人本主義企業(yè)文化 企業(yè)創(chuàng)建 親族合力