【正文】 力資源管理戰(zhàn)略》，歡迎閱讀人力資源管理戰(zhàn)略。這種不同是基于新老員工在公司環(huán)境中所處的時間長短和與企業(yè)文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴格的明確的界限劃分，隨著時間的推移，新員工逐步變成老員工，其價值觀、行為方式等也會逐步向老員工的價值觀和行為方式等靠攏。（三）管理機制的缺陷一般而言，大的企業(yè)機制比較健全，但同時新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業(yè)發(fā)展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質(zhì)需求上取得平衡，但是對于高成長的企業(yè)，尤其是度過了生存期的企業(yè)，老員工的忠誠度和榮譽感較強，但是同時，為了快速發(fā)展會引進相當(dāng)比例的新員工，這個時候的企業(yè)往往會陷入秩序危機（見下圖，一般高成長企業(yè)都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關(guān)的管理機制，新老員工的沖突增多或者升級，將會對企業(yè)的高成長速度造成嚴重影響和留下后續(xù)隱患。當(dāng)一個制度公布后，即使其中的規(guī)定有不公平、合理之處，一般員工也會屈從于這種制度，從而心理上較容易達到平衡。（三）加強企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突。因為日常一起工作的同事之間，更容易相互看到對方的優(yōu)點，理解對方的缺點。在技術(shù)研究開發(fā)與應(yīng)用過程中，強調(diào)技術(shù)面前人人平等可能比樹立權(quán)威更有助于減少這些沖突。（三）具體問題具體分析CEO在具體處理某些新老員工的個體沖突時，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。參考文獻,程劍輝,[Ｊ].商業(yè)經(jīng)濟與管理,2001(5):它預(yù)示著：員工在企業(yè)中的作用已愈來愈大，不再僅僅是一名雇工。3）發(fā)布文件詳細向員工說明工資的制定過程。對于社會，社團又可以作為名企的扎營地：寶潔俱樂部，百度俱樂部，在這里，企業(yè)提前培養(yǎng)著他未來的領(lǐng)袖，學(xué)生們的智慧又可以給企業(yè)帶來意外的驚喜。 現(xiàn)狀分析從三個活動案例來分析交大JA的現(xiàn)狀：第一個是我參與組織的是由UPS物流公司贊助，JA中國發(fā)起并組織的“大學(xué)生智贏夢想大賽”在交大的workshop活動，主要由一位做該活動項目經(jīng)理的同學(xué)負責(zé)。第二個是我作為項目經(jīng)理在交大開展的大學(xué)生志愿者招募活動，主要是教授中小學(xué)生經(jīng)濟與管理方面的課程。在此我想采取比較法研究企業(yè)和社團的人力資源管理，有關(guān)企業(yè)的是我所學(xué)習(xí)的，而社團的是要得出的結(jié)果。4． 務(wù)必加入“杰出大使”等榮譽考評，以提高成員參與積極性。在此表示衷心的謝意！。崗位可以因大家需求隨時更換，但必須做好交接，這樣在確保各項工作質(zhì)量的同時也能讓成員們得到各方面的鍛煉。 弊端總結(jié)1． 團隊凝聚力不高，團隊目標，價值意義不明確；2． 隊長沒有給予應(yīng)有的指導(dǎo)性的幫助，以致隊員產(chǎn)生惰性和工作障礙；3． 基本沒有分工，雖然每個人都可以嘗試不同的工作，但因為沒有合適的指導(dǎo)使得工作效果不佳；4． 對新加入的成員沒有所需技能培訓(xùn)，社團歷史文化的介紹；5． 對團隊成員的表現(xiàn)還沒有建立起考評機制，缺乏對成員工作的肯定。也直到那天我才知道這是一個很大型的活動，JA上?？偛眉皫孜唤?jīng)理來了，UPS公司上?？偙O(jiān)及一些公司部門經(jīng)理也來了，面對40多位交大及外校學(xué)生，當(dāng)時確實冷汗了一場。交大JA就是由JA在上海交通大學(xué)的校園大使組成的一個組織，協(xié)助JA在學(xué)校里開展大型競賽，企業(yè)志愿者授課活動，招募大學(xué)生志愿者去中小學(xué)授課，這樣一個雙向互動，回報奉獻的公益性社團。對于學(xué)校，沒有社團，他將變成一顆沒有小鳥棲息的樹木，或許枝繁葉茂，或許挺拔堅韌，卻被寂靜包圍，無聲地成長，無聲地作息。1）讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度。我們從更深一層的角度看，這一經(jīng)典案例給我們的提示是什么?我們從更深一層角度看，這一經(jīng)典案例提示企業(yè)的所有者讓員工認識到自己的利益與企業(yè)的未來發(fā)展是緊密相連的，這一事實是多么重要，它可以使企業(yè)在危難之時，得到員工的支持，提高了企業(yè)抗風(fēng)險的能力。任何事物都具有兩面性，企業(yè)中新老員工的沖突也不例外，因為，如果一個企業(yè)內(nèi)員工之間完全沒有沖突就會像一潭死水，就會沒有創(chuàng)新，沒有火花，沒有不斷改進不斷提升的動力；但是，如果沖突太過激烈，人人自危，企業(yè)也不會得到長足的發(fā)展，而且很可能會走向滅亡。沖突的存在能成為企業(yè)變革的積極推動力量，善于發(fā)現(xiàn)問題和不斷創(chuàng)新，使企業(yè)保持旺盛的生命力。⑤在激勵與強化時，要區(qū)分新老員工的不同需求和期望。①在部門劃分時，扁平式的結(jié)構(gòu)可能更有助于減少由于相互競爭職位提升、上下級關(guān)系緊張帶來的沖突；相反，金字塔式的結(jié)構(gòu)可能會加劇這種沖突。當(dāng)新老員工因為薪資矛盾積累到一定程度后，即使一點小小的矛盾都會成為沖突的導(dǎo)火索，因此防范的方法在于建立規(guī)范的薪酬體系，對于付薪和調(diào)整薪酬的依據(jù)有明確的說法，改變“漫天要價”的現(xiàn)狀，薪酬傾斜的原則不應(yīng)該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因為老員工呆的時間長，就產(chǎn)生“沒有功勞也有苦勞”的做法；也不能因為新員工的一時表現(xiàn)，而讓老員工產(chǎn)生“會哭的孩子有奶吃”的想法。因此，不管是管理制度或者是業(yè)務(wù)流程，在制度面前人人平等，當(dāng)統(tǒng)一的制度規(guī)定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預(yù)，繼而減輕不公平感覺。考慮問題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價值觀比較理解認同，對企業(yè)的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠?qū)⒐ぷ鞯呐d趣轉(zhuǎn)化為工作志趣，工作的穩(wěn)定性更為長久。因此首先，應(yīng)該了解，新老員工對于公司的各個方面的觀念差異在哪里。人力資源管理的戰(zhàn)略目標就是要不斷地增加企業(yè)的人力資本。(2)培訓(xùn)投資，培訓(xùn)是直接服務(wù)于現(xiàn)實的人力資源，增加人力資源的技能存量。此外，在利用正式溝通渠道的同時，可以開辟非正式的溝通渠道，讓領(lǐng)導(dǎo)者走出辦公室，親自和員工們交流信息，坦誠、開放、面對面的溝通會使員工覺得領(lǐng)導(dǎo)者理解自己的需要和關(guān)注，取得事半功倍的效果。（4）、學(xué)會有效的傾聽。首先，在溝通過程中要認真感知，集中注意力，以便信息準確而又及時地傳遞和接受，避免信息錯傳和接受時減少信息的損失。因此可從非業(yè)務(wù)人員完成本職工作的數(shù)量和質(zhì)量、節(jié)省經(jīng)費的情況以及對業(yè)務(wù)部門的輔助程度等方面進行考評實現(xiàn)有效溝通溝通存在于企業(yè)管理的每個環(huán)節(jié)，有效的溝通能為組織提供工作的方向、了解內(nèi)部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好企業(yè)科學(xué)管理，實現(xiàn)決策科學(xué)化、效能化的重要條件；因此，有效地進行溝通對管理具有重要意義。無法想象一個缺乏有效控制的企業(yè)會獲得成功。企業(yè)員工希望有愉快的工作環(huán)境，如便裝、優(yōu)良的辦公設(shè)備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。他們樂于與公司內(nèi)的其他員工打交道。企業(yè)應(yīng)充分信任他的員工不需要在經(jīng)理的監(jiān)視下也能按時完成工作，并能很好地平衡其個人生活和工作。為員工們提供學(xué)習(xí)新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務(wù)和“拜師學(xué)藝”等方式。培訓(xùn)是企業(yè)人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)，但培訓(xùn)效果的好壞，將直接影響到企業(yè)在人力資源開的上的力度和效果。為什么會出現(xiàn)這種情況？主要原因就在于培訓(xùn)作為一種新形式的人力資本的投資，它的投資成果即培訓(xùn)效果很難通過直觀手段檢測出來，從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解，使人們對培訓(xùn)后的效果產(chǎn)生懷疑，進而形成連鎖反應(yīng)，使企業(yè)更加不注重員工的培訓(xùn)。人力資源管理更具有系統(tǒng)性。人力資源管理，它是經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要組成部分，因為經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)就是在特定環(huán)境下為實現(xiàn)組織預(yù)期目標而運用資源的策略。人力資源管理的內(nèi)容有()?？陀^題部分一、選擇題（每題1分，共15題）有效利用組織資源，以實現(xiàn)組織目標的過程