【正文】 們發(fā)展的很快，規(guī)模迅速擴(kuò)張。實施了這種新的制度之后，整個團(tuán)隊的氛圍和業(yè)績都有了很大的提高。 任務(wù)：根據(jù)故事征集標(biāo)準(zhǔn)，講述發(fā)生在本行業(yè)或本單位的與指定素質(zhì)特定層級相對應(yīng)的故事，并填寫 《 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)故事征集表 》 （每人至少講述 1個故事）216。準(zhǔn)備 啟動會 測評反饋 實施發(fā)展計劃 中期總結(jié)匯報 項目總結(jié)匯報圓桌會議第 7周啟動會主要是動員被測評人員參加測評，介紹深度宣導(dǎo)流程及關(guān)鍵技術(shù)，被測評者實施自我測評。展評估本人HR執(zhí)行個人發(fā)展計劃本人上級HR上級對下級就業(yè)績及發(fā)展進(jìn)行情況進(jìn)行中期總結(jié)并調(diào)整完善計劃本人上級HR業(yè)績評價；基于素質(zhì)能力模型的 360度或 180度測評３～ 12月 ６～９月 12月業(yè)績及發(fā)展管理流程（ PDMP）73領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型推廣及應(yīng)用計劃第四階段： 全面應(yīng)用階段（ 2023年 1月－ 12月）v 在集團(tuán)層面總結(jié)分享三家 PDMP試點單位的經(jīng)驗，對流程進(jìn)行完善，并舉辦PDMP流程推廣的經(jīng)驗分享會；在其他利潤中心全面推廣 PDMP流程v 2023年，以集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)對集團(tuán)管理的其他經(jīng)理人進(jìn)行 360度評價，以指導(dǎo)經(jīng)理人的培養(yǎng)、發(fā)展和使用v 將基于素質(zhì)模型的招聘和薪酬管理制度、流程推廣到其他利潤中心74討論與匯報小組討論：216。個人根據(jù)自己的發(fā)展目標(biāo)及發(fā)展計劃，采取行動，提升個人的素質(zhì)。當(dāng)時提出這些目標(biāo)在業(yè)內(nèi)都是令大家非常震驚的，我們那些老專家們都認(rèn)為是不可能的，但是我們最后都超越了。在這個過程中，我還設(shè)定了一些硬性規(guī)定，例如管理人員每個月至少去門店 5次，至少替門店解決三個問題等等。從他們的行動上就能看的出來，感覺很興奮，從一個單純枯燥的做工程感覺到是在做一個作品的感覺。于是在總結(jié)原因之后，我就聯(lián)系設(shè)計院，組織人員進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，調(diào)整原有的方案和計劃，堅持這么干下去，最后那條線終于成功的建好了。關(guān)于第一個要求，我馬上就去找我們的指導(dǎo)老師，他們就是高校，和他們談過之后，他們就作為我們的第一個合作伙伴。層級二：不滿足于現(xiàn)狀，持續(xù)改進(jìn)以提高效率? 不滿足現(xiàn)狀，主動思考工作中仍能提高的地方，并積極采取行動，付諸實踐。? 坦率真誠，說真話，說實話，少有顧慮，能當(dāng)面主動分享信息、觀點和評價。維度： 行為的難易程度、所承受外界壓力的大小層級二：相互支持，建立合作? 了解跨團(tuán)隊的資源分布情況，工作中有意識地尋求跨團(tuán)隊的支持。? 堅持績效標(biāo)準(zhǔn)，賞罰分明。層級三：優(yōu)化團(tuán)隊運作機(jī)制，確保團(tuán)隊高效運作? 系統(tǒng)地評估、發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊的薄弱之處，并采取措施加以改善，如優(yōu)化團(tuán)隊配置等。? 建立組織能力提升的動態(tài)調(diào)整和監(jiān)督機(jī)制，如設(shè)定組織能力提升的目標(biāo)，并定期持續(xù)評估和跟蹤。? 以正向的心態(tài)看待日常工作的困難，直面問題，不退縮，不逃避。維度： 預(yù)見未來的難度、解決問題的難度層級四：預(yù)見機(jī)遇或挑戰(zhàn)，果斷決策? 在充分判斷未來長期收益的基礎(chǔ)上敢于果斷做出決策。? 在多變情境中，迅速抓住業(yè)務(wù)成敗的核心因素，進(jìn)行靈活的戰(zhàn)略調(diào)整。? 從客戶提出的問題中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通過制度和流程的改進(jìn)，保障產(chǎn)品和服務(wù)的持續(xù)優(yōu) 化，根治問題。47第一類：贏得市場領(lǐng)先 Compete for Market Leadershipv 為客戶創(chuàng)造價值 (Creating Value for Customer)v 戰(zhàn)略性思維 (Thinking Strategically)v 主動應(yīng)變 (Acting Proactively)第二類：創(chuàng)造組織優(yōu)勢 Regenerate Organizational Advantagev 塑造組織能力 (Building Organization Capability)v 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊 ( Leading Your Team)v 跨團(tuán)隊協(xié)作 (Collaborating across Team)第三類：引領(lǐng)價值導(dǎo)向 Champion Corporate Credov 正直坦誠 (Acting with Integrity)v 追求卓越 (Driving for Excellence)華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型48定義 ：以客戶為中心，研究并洞察其需求，不斷驅(qū)動產(chǎn)品和服務(wù)的改善和創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造價值，贏得忠誠的客戶。素質(zhì)模型培訓(xùn)與發(fā)展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績效管理后備干部培養(yǎng)計劃薪酬體系招聘和選拔找出關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)崗位；明確這些關(guān)鍵崗位所需的素質(zhì)；評價潛在候選人在關(guān)鍵崗位所需要各項素質(zhì)上的表現(xiàn)；評價候選人晉升的可行性或者找出未來在哪些方面需要 提高；選出每個關(guān)鍵崗位的提名候選人；對其進(jìn)行進(jìn)一步的素質(zhì)提升計劃并付諸實施。其次是依據(jù)個人職業(yè)發(fā)展計劃、績效考核結(jié)果以及對核心人才的評估，尋找個人的素質(zhì)差距。具體表現(xiàn)在：選拔與招聘人才盤點人才梯隊規(guī)劃績效管理薪酬管理……30領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型基礎(chǔ)理論介紹素質(zhì)定義：在一個特定的崗位、組織、文化中，可以區(qū)分卓越績效表現(xiàn)和普通績效表現(xiàn)的行為特點。20華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展整體思路華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的使命為集團(tuán)培養(yǎng)受到國際業(yè)內(nèi)高度尊重的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，并逐漸形成適合經(jīng)理人發(fā)展的文化和制度環(huán)境，將華潤打造成為經(jīng)理人價值最大化的平臺。華潤人享受四海一家的兄弟情誼，但如果這種兄弟情誼是建立在缺乏坦誠的基礎(chǔ)上，則會毀掉我們的事業(yè)：我們尚未真正建立起一套簡單、直接、坦誠的工作氛圍。有些經(jīng)理人在華潤有很長的工作經(jīng)歷，成為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)后，沒有及時轉(zhuǎn)型成為職業(yè)經(jīng)理人，仍然殘留著濃重的股東代表心態(tài)：工作作風(fēng)表面、浮躁，市場意識淡漠，不深入鉆研業(yè)務(wù)，對市場沒有感覺以股東代表自居，沒有大局觀，沒有整體意識，永遠(yuǎn)只在自己的位置和角度看待集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)和員工、同事，對集團(tuán)的制度、流程置若罔聞，對下面擺出老板的架子，官僚習(xí)氣重有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和品牌都很好，具備行業(yè)領(lǐng)先的條件，但因思想封閉、開拓力不足，發(fā)展緩慢，喪失了大好機(jī)會喜歡空話、套話；說的多，做的少；一說就大，一做就小保位置，守攤子，缺乏冒險和創(chuàng)新意識股東代表心態(tài)15 由于業(yè)務(wù)高速擴(kuò)張，很多同事沒有經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的訓(xùn)練，沒有及時完成思維和角色轉(zhuǎn)換，就較早的走上了較重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位，因而表現(xiàn)出諸多不適應(yīng)性：關(guān)注具體問題，樂于當(dāng)救火隊員，缺乏通過管理體系建設(shè)解決問題的意識和能力，不善于用組織的力量來系統(tǒng)地解決問題關(guān)注業(yè)務(wù)多，關(guān)注團(tuán)隊少，不授權(quán)，班子不團(tuán)結(jié)，后繼乏人戰(zhàn)術(shù)意識強(qiáng)，戰(zhàn)略思維弱，缺乏長遠(yuǎn)謀劃能力隨著企業(yè)規(guī)模增長，疲于奔命，力不從心超級業(yè)務(wù)經(jīng)理作風(fēng)16但伴隨著業(yè)務(wù)的成長， “ 創(chuàng)業(yè)家情結(jié) ” 也成為進(jìn)一步成長的羈絆：驕傲自滿，沾沾自喜，熱衷于樹立個人權(quán)威股東意識淡漠，將事業(yè)成功歸為自己的功勞，視經(jīng)理人隊伍為自己的私有財產(chǎn)當(dāng)初打天下的同志，搞得不團(tuán)結(jié)，甚至走向分裂，組織氛圍差工作雖富有激情，但作風(fēng)獨斷專行，聽不進(jìn)別人的意見，對下屬簡單粗暴固步自封，沉湎于過往的成績和經(jīng)驗，無法超越自我事必躬親，不放手，不授權(quán)，不培養(yǎng)接班人或長期培養(yǎng)不出接班人，感覺自己不可替代業(yè)務(wù)雖仍在快速成長，但已現(xiàn)隱憂創(chuàng)業(yè)家情結(jié)14如果不進(jìn)行能力建設(shè)、不培養(yǎng)人才，不僅不能持續(xù)發(fā)展，連生存都是問題我們已經(jīng)進(jìn)入的行業(yè)，持續(xù)增長的能力有嗎？盈利增長是否伴隨營業(yè)額的增長而增長？是否回報伴隨著營業(yè)額的增長而增長？而往往營業(yè)額增長而盈利持續(xù)不增長，這是一個危險的信號： “ 企業(yè)臨界 ”當(dāng)習(xí)慣一線作戰(zhàn)的經(jīng)理人，突然面對人才培養(yǎng)、組織發(fā)展、核心競爭力打造這些全新的任務(wù)，是否還像一線作戰(zhàn)那樣游刃有余？持續(xù)增長的需要10大量的事實證明，從成熟走向卓越的企業(yè)其背后真正的原因在于卓越文化的形成，而這種文化才是真正推動企業(yè)走