bpr業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施方法與案例分析(存儲(chǔ)版)
【正文】 位 1 崗位 2 崗位 3 崗位 4 第二階段：流程識(shí)別 48 漢普管理咨詢公司 流程識(shí)別是基礎(chǔ) ? 建立新的組織機(jī)構(gòu) ?按同一性整合 ?避免業(yè)務(wù)流程跨部門多次反復(fù) ?建立內(nèi)部客戶觀念 ? 界定崗位職責(zé) ? 成為員工業(yè)務(wù)操作指南 第二階段：流程識(shí)別 49 漢普管理咨詢公司 流程識(shí)別操作技巧 ? 基礎(chǔ)：發(fā)動(dòng)群眾 ?業(yè)務(wù)流程 ?崗位職責(zé) ?存在問(wèn)題 ? 橋梁：企業(yè)方項(xiàng)目組成員 ? 把關(guān)：咨詢顧問(wèn) 第二階段：流程識(shí)別 50 漢普管理咨詢公司 第二階段：流程識(shí)別 找出流程的結(jié)果和聯(lián)系 流程 1 流程 2 流程 3 51 漢普管理咨詢公司 第二階段：流程識(shí)別 分析并量化度量現(xiàn)有流程 ? 各活動(dòng)的工作時(shí)間 ?各活動(dòng)間的通過(guò)時(shí)間 ?任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù) ?計(jì)算機(jī)系統(tǒng)數(shù) ?存在的問(wèn)題 ?增值評(píng)價(jià)和成本評(píng)估 52 漢普管理咨詢公司 第二階段：流程識(shí)別 對(duì)流程重要性進(jìn)行排序 并找出核心業(yè)務(wù)流程 53 漢普管理咨詢公司 1： 22% 2： 31% 3： 20% 4： 13% 5： 5% 5： 9% 并行重組的流程個(gè)數(shù) 54 漢普管理咨詢公司 二、漢普 BPR 實(shí)施步驟 重組準(zhǔn)備 流程識(shí)別 流程設(shè)計(jì) 重構(gòu)組織 技術(shù)方案 轉(zhuǎn)換 55 漢普管理咨詢公司 關(guān)鍵：理順與優(yōu)化 ? 全面：理順?biāo)辛鞒? ? 問(wèn)題：部分流程擾亂全局 ? 優(yōu)化：重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程 第三階段：流程重新設(shè)計(jì) 56 漢普管理咨詢公司 第三階段：流程重新設(shè)計(jì) 診斷分析流程 ? 各流程的主要問(wèn)題是什么？ ? 問(wèn)題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？ ? 管理流程與經(jīng)營(yíng)流程是否協(xié)調(diào)一致？ 57 漢普管理咨詢公司 第三階段：流程重新設(shè)計(jì) 流程改進(jìn)的目標(biāo) ?理解流程分析的結(jié)果，即流程改進(jìn)要求和改進(jìn)范圍； ?確定流程改進(jìn)后的指標(biāo)； ?判斷改進(jìn)后對(duì)整體是否產(chǎn)生顯著效果并對(duì)效果進(jìn)行衡量； ?判斷改進(jìn)的先后順序。 部門內(nèi)以產(chǎn)品種類進(jìn)行細(xì)分； 客戶資金?？顚Ｓ?； 組織僵化、缺乏柔性、成本高 95 漢普管理咨詢公司 1)工作效率低下，訂單完成周期長(zhǎng) 2)無(wú)人監(jiān)察全過(guò)程，無(wú)人對(duì)全過(guò)程負(fù)責(zé) 3)組織僵化、缺乏柔性 4)忽視顧客滿意度 5)組織機(jī)構(gòu)臃腫 6)銷售成本高 分析現(xiàn)有流程運(yùn)營(yíng) 96 漢普管理咨詢公司 案例 1： A公司銷售流程的變革 ? 營(yíng)銷員簽定合同以后及時(shí)把合同信息輸入數(shù)據(jù)庫(kù)； ? 用戶要求提貨時(shí)根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)中未提貨的銷售合同和用戶的資金情況，給予提貨處理。 103 漢普管理咨詢公司 案例 3：某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程 變革前 客戶 聯(lián)系記錄 診斷 維修記錄單 客戶聯(lián)系部門 診斷單 檢查維修情況 派工 維修 104 漢普管理咨詢公司 存在的問(wèn)題 ? 到了第三個(gè)部門才對(duì)客戶作出響應(yīng)； ? 單據(jù)在傳遞中的延誤與丟失； ? 解決問(wèn)題的水平一直徘徊在低水平。 案例一： A公司銷售流程的變革 100 漢普管理咨詢公司 接收臺(tái) 信貸部 業(yè)務(wù)部 核價(jià)部 辦公室 IBM公司推銷員找到需要賒帳購(gòu)買 IBM產(chǎn)品的客戶，通過(guò)電話等向 IBMCC接收臺(tái)提出申請(qǐng)； 四名工作人員之一將貸款申請(qǐng)記錄在紙上，送到信貸部 通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)查詢客戶的信用可靠程度，將結(jié)果填在紙上，送到業(yè)務(wù)部； 按要求制訂標(biāo)準(zhǔn)的貸款契約書； 定價(jià)員根據(jù)政策確定適當(dāng)貸款利息，寫在紙上； 實(shí)施貸款賒銷。 機(jī)構(gòu)臃腫，工作效率低下； 不重視顧客滿意度； 2天 10分鐘 93 漢普管理咨詢公司 傳 統(tǒng) 的 管 理 模 式 業(yè)務(wù)科 客戶 計(jì)劃科 財(cái)務(wù)科 倉(cāng)庫(kù) 計(jì)劃科 財(cái)務(wù)科 客戶 ? 通過(guò)訂貨會(huì)等途徑與客戶簽訂供貨合同； ? 根據(jù)合同編制銷售計(jì)劃，并向用戶開(kāi)出提貨單； ? 接到客戶提貨單時(shí)，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單； ? 提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核章后，去倉(cāng)庫(kù)提貨； ? 根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的提貨反饋開(kāi)出發(fā)票，并送交財(cái)務(wù)科； ? 審核發(fā)票，加蓋財(cái)務(wù)審核章交給用戶，同時(shí)入帳。BPR的觸發(fā)因素 25 漢普管理咨詢公司 第一階段 :重組準(zhǔn)備 勾畫遠(yuǎn)景（ Vision ） – 我們的事業(yè)是什么？ – 我們的目標(biāo)是什么？ – 顧客是誰(shuí)？ – 工作對(duì)象是什么？ – 工作方式應(yīng)該怎樣？ 26 漢普管理咨詢公司 第一階段 :重組準(zhǔn)備 取得管理層的支持 – 并非都是高層發(fā)起 – 重組規(guī)模與范圍決定需要支持的管理 27 漢普管理咨詢公司 第一階段 :重組準(zhǔn)備 組建項(xiàng)目組 – 成立項(xiàng)目執(zhí)行委員會(huì) – 成立項(xiàng)目工作組 – 任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 – 任命各流程經(jīng)理 – 選擇項(xiàng)目組成員 28 漢普管理咨詢公司 BPR項(xiàng)目的組織力量 執(zhí)行委員會(huì)? 規(guī)劃企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景? 制定項(xiàng)目目標(biāo)及流程改進(jìn)遠(yuǎn)景? 積極參與項(xiàng)目運(yùn)作? 消除內(nèi)部障礙? 提供項(xiàng)目指導(dǎo)，指定項(xiàng)目成員? 批準(zhǔn)項(xiàng)目資源投入? 監(jiān)督項(xiàng)目結(jié)果29 漢普管理咨詢公司 BPR項(xiàng)目的組織力量 項(xiàng)目工作組? 與執(zhí)行委員會(huì)緊密合作將發(fā)展遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)? 制訂項(xiàng)目目標(biāo)與進(jìn)度安排? 負(fù)責(zé)人力、物力、財(cái)力資源調(diào)度? 分析當(dāng)前狀態(tài)? 制定預(yù)期模型? 設(shè)計(jì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)? 創(chuàng)建實(shí)施規(guī)劃? 負(fù)責(zé)對(duì)外宣傳以及利益相關(guān)者溝通30 漢普管理咨詢公司 BPR項(xiàng)目的組織力量 經(jīng)營(yíng)管理層? 提供合適的項(xiàng)目小組成員? 提供必須資源? 實(shí)現(xiàn)短期改進(jìn)目標(biāo)? 以內(nèi)部客戶的角色與再造小組合作31 漢普管理咨詢公司 100%54%54%47%16%2%0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%部門領(lǐng)導(dǎo)普通員工內(nèi)部專家外部顧問(wèn)信息技術(shù)人員客戶注：可以有多個(gè)選項(xiàng)。 一、 BPR概念的提出 7 漢普管理咨詢公司 電子商務(wù)時(shí)代 對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn) ? 無(wú)效勞動(dòng)（或工作環(huán)節(jié)）增多，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，不利于快速反應(yīng)市場(chǎng)； 一、 BPR概念的提出 8 漢普管理咨詢公司 電子商務(wù)時(shí)代 對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn) ? 科層制組織層次過(guò)多引起溝通成本劇增。 58 漢普管理咨詢公司 第
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