【正文】 情況 派工 維修 104 漢普管理咨詢公司 存在的問題 ? 到了第三個(gè)部門才對客戶作出響應(yīng)； ? 單據(jù)在傳遞中的延誤與丟失； ? 解決問題的水平一直徘徊在低水平。溝通渠道 39 漢普管理咨詢公司 重組準(zhǔn)備工作總結(jié) ? 組織 BPR與 ERP應(yīng)用中高層培訓(xùn) – 建立危機(jī)意識(shí) – 遍及新的管理理念 – 勾畫公司遠(yuǎn)景 – 取得普遍理解與支持 – 形成共同工作語言 40 漢普管理咨詢公司 ? 建立項(xiàng)目組 – 建立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組 – 建立項(xiàng)目工作小組 ? 選定工作組組長 ? 選定各業(yè)務(wù)流程核心人員 ? 對項(xiàng)目工作組進(jìn)行規(guī)范培訓(xùn) 重組準(zhǔn)備工作總結(jié) 41 漢普管理咨詢公司 ? 制定項(xiàng)目計(jì)劃與 IT發(fā)展規(guī)劃 – 項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)具有可操作性 – 項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)具有階段性 – 各階段應(yīng)有明確目標(biāo) – 項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)不干擾正常業(yè)務(wù) – 近期與遠(yuǎn)期的銜接 重組準(zhǔn)備工作總結(jié) 42 漢普管理咨詢公司 ? 制定 IT技術(shù)方案 – 技術(shù)方案的可行性與先進(jìn)性 – 技術(shù)方案的可擴(kuò)展性 – 技術(shù)方案的性能價(jià)格比 – 技術(shù)方案與應(yīng)用模式的匹配 重組準(zhǔn)備工作總結(jié) 43 漢普管理咨詢公司 二、漢普 BPR 實(shí)施步驟 重組準(zhǔn)備 流程識(shí)別 流程設(shè)計(jì) 重構(gòu)組織 技術(shù)方案 轉(zhuǎn)換 44 漢普管理咨詢公司 第二階段：流程識(shí)別 業(yè)務(wù)流程劃分 45 漢普管理咨詢公司 戰(zhàn)略流程 Strategic Processes 客戶流程 Operational Processes 保障流程 Enabling Processes 宏觀流程劃分 第二階段：流程識(shí)別 46 漢普管理咨詢公司 流程的描述符號(hào)：行為決策圖 內(nèi)部實(shí)體 業(yè)務(wù)活動(dòng) 表單 （ 文件 、 報(bào)表 、 報(bào)告等 ） 判斷 、 檢驗(yàn) 、 抉擇 活動(dòng)順序 、 邏輯關(guān)系等 結(jié)束 外部實(shí)體 第二階段：流程識(shí)別 47 漢普管理咨詢公司 業(yè)務(wù)流程描述方式 時(shí)間 崗位 崗位 1 崗位 2 崗位 3 崗位 4 第二階段：流程識(shí)別 48 漢普管理咨詢公司 流程識(shí)別是基礎(chǔ) ? 建立新的組織機(jī)構(gòu) ?按同一性整合 ?避免業(yè)務(wù)流程跨部門多次反復(fù) ?建立內(nèi)部客戶觀念 ? 界定崗位職責(zé) ? 成為員工業(yè)務(wù)操作指南 第二階段：流程識(shí)別 49 漢普管理咨詢公司 流程識(shí)別操作技巧 ? 基礎(chǔ)：發(fā)動(dòng)群眾 ?業(yè)務(wù)流程 ?崗位職責(zé) ?存在問題 ? 橋梁：企業(yè)方項(xiàng)目組成員 ? 把關(guān)：咨詢顧問 第二階段：流程識(shí)別 50 漢普管理咨詢公司 第二階段：流程識(shí)別 找出流程的結(jié)果和聯(lián)系 流程 1 流程 2 流程 3 51 漢普管理咨詢公司 第二階段：流程識(shí)別 分析并量化度量現(xiàn)有流程 ? 各活動(dòng)的工作時(shí)間 ?各活動(dòng)間的通過時(shí)間 ?任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù) ?計(jì)算機(jī)系統(tǒng)數(shù) ?存在的問題 ?增值評(píng)價(jià)和成本評(píng)估 52 漢普管理咨詢公司 第二階段：流程識(shí)別 對流程重要性進(jìn)行排序 并找出核心業(yè)務(wù)流程 53 漢普管理咨詢公司 1： 22% 2： 31% 3： 20% 4： 13% 5： 5% 5： 9% 并行重組的流程個(gè)數(shù) 54 漢普管理咨詢公司 二、漢普 BPR 實(shí)施步驟 重組準(zhǔn)備 流程識(shí)別 流程設(shè)計(jì) 重構(gòu)組織 技術(shù)方案 轉(zhuǎn)換 55 漢普管理咨詢公司 關(guān)鍵：理順與優(yōu)化 ? 全面：理順?biāo)辛鞒? ? 問題：部分流程擾亂全局 ? 優(yōu)化：重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程 第三階段：流程重新設(shè)計(jì) 56 漢普管理咨詢公司 第三階段：流程重新設(shè)計(jì) 診斷分析流程 ? 各流程的主要問題是什么？ ? 問題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？ ? 管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致？ 57 漢普管理咨詢公司 第三階段：流程重新設(shè)計(jì) 流程改進(jìn)的目標(biāo) ?理解流程分析的結(jié)果，即流程改進(jìn)要求和改進(jìn)范圍； ?確定流程改進(jìn)后的指標(biāo)； ?判斷改進(jìn)后對整體是否產(chǎn)生顯著效果并對效果進(jìn)行衡量； ?判斷改進(jìn)的先后順序。流程小組的人員構(gòu)成 32 漢普管理咨詢公司 97%83%39%22%22%8%0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%專業(yè)技能利害關(guān)系牽連權(quán)威創(chuàng)造力項(xiàng)目管理能力團(tuán)隊(duì)合作流程小組人員的特性 33 漢普管理咨詢公司 0%20%40%60%80%100%籌建項(xiàng)目小組 選擇再造流程 流程再造 實(shí)施投入時(shí)間比例執(zhí)行委員會(huì) 運(yùn)營管理層管理層的工作量分配圖 34 漢普管理咨詢公司 BPR項(xiàng)目的組織力量 顧問? 提供再造小組的工作框架? 提供相關(guān)工具和技巧的 “實(shí)時(shí)”培訓(xùn)? 引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的思維突破歷史的局限? 推動(dòng)項(xiàng)目加速前進(jìn)35 漢普管理咨詢公司 66%63%34%31%6%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%管理戰(zhàn)略項(xiàng)目管理信息技術(shù)實(shí)施轉(zhuǎn)型管理/培訓(xùn)信息技術(shù)戰(zhàn)略顧問在 BPR項(xiàng)目中出現(xiàn)的頻率與作用 36 漢普管理咨詢公司 第一階段 :重組準(zhǔn)備 開展必要的培訓(xùn) – 普及概念與思想 – 取得大多數(shù)關(guān)注 – 增強(qiáng)成功信心 37 漢普管理咨詢公司 第一階段 :重組準(zhǔn)備 溝通遠(yuǎn)景和目標(biāo)、改進(jìn)的必要性和改進(jìn)計(jì)劃 – 對變革有說服力的解釋 – 公司目前處境及為什么變革 – 我們應(yīng)該變成什么樣子 – 從組織及員工的角度看BPR的好處 – 哪些人會(huì)受到影響 38 漢普管理咨詢公司 70%63%53%50%40%20%13%0% 20% 40% 60% 80%公司新聞簡報(bào)經(jīng)理會(huì)議答疑例會(huì)專題論壇個(gè)人溝通向客戶郵寄信視頻發(fā)布注：可以有多個(gè)選項(xiàng)。 辦事員將所有資料用快件傳遞到相應(yīng)的 IBM地區(qū)銷售代表手中； IBM 推銷員 IBM 推銷員 案例 2： IBM信貸過程的變革 原來的流程 101 漢普管理咨詢公司 IBM信貸過程的變革 變革后 IBM推銷員 交易員 IBM推銷員 DSS 如果問題比較復(fù)雜，則請 專家來幫助來處理 102 漢普管理咨詢公司 IBM信貸過程的變革 變革效果